国内一线地产集团对标旭辉地产集团汇报材料-人力课件

行业对标——旭辉人力资源中心2019年2月23日行业对标——旭辉

2015年以来，标杆房企如碧桂园、融创一骑绝尘，同行房企如中梁、旭辉加速前进，冲刺规模。旭辉集团年度签约金额由2015年的320亿递增至至2018年的1520亿，而中梁控股也同期实现了质的飞越，由2015年的168亿增至2018年的1400亿。业绩的飞速提升，不仅源于市场因素，同时也是源于同期各企业对组织变革、人才管理与发展、激励机制、文化等的高度重视。

旭辉苏南区域集团成立于2018年，由前期旭辉苏南区公司升级而来，所辖项目主要集中在苏州、无锡、常州及所辖区（市）等二线、强三线城市，在建项目数量18个，2018年度签约金额139亿，在岗员工数600余人。苏沪区域集团成立于2017年6月，目前所辖项目横跨江苏、山东、河南、陕西、宁夏五省所辖的三、四、五线城市核心区域，所辖项目数量超过40个，在岗员工数量超过1200人，2018年度签约金额193亿。基于战略布局、管控模式、业务规模等维度，本次选择苏南区域公司与旭辉苏南区域对标，找出差距，弥补短板，推动苏沪区域集团二线战略落地，倒逼苏南区域公司经营及管理能力完成提档升级。前言2015年以来，标杆房企如碧桂园、融创一骑绝尘01

苏南旭辉发展路径分析02

苏南旭辉经营管理亮点03

旭辉组织建设对标04

行动计划CONTENTS目录01苏南旭辉发展路径分析02苏南旭辉经营管理亮点03一、苏南旭辉发展路径分析

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①苏南旭辉12年路径图起于园区兴于新区盛于园区壮于苏南2006年苏州园区芭堤兰湾诞生2008年芭堤兰湾净亏损预计5000万2008年王凤友空降苏州2019年....2006—2008年生存期2017—2018年平稳期2008—2014年涅槃期2015—2016年跨越期2009年芭堤兰湾项目扭亏为盈，营利2000万2009年挥师西进，扎根新区成为“一哥”2014年重回园区，铂悦府轰动地产圈2017年再以121亿继续夺得“三冠王”2018年升级为旭辉苏南区域集团2018年年度签约金额实现139亿2015年旭辉地产以72亿获苏州首个“三冠王”2016年苏州旭辉更名苏南旭辉，以116亿卫冕“三冠王116亿2016年121亿4%60%72亿2015年2017年139亿2018年15%一、苏南旭辉发展路径分析I①苏南旭辉12年路径图一、苏南旭辉发展史

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②业务布局深耕苏州、挺进无锡、北取宜兴进张家港、定江阴、入昆山、驻常州先强市、后弱市；先市区、后县市；先江南、后江北。既有布局：聚焦苏锡常未来布局：深耕苏南城市群继续坚持精选城市、精选板块持续深耕各地市场占有率最终会平均提升到10%左右目标：2021年500亿拓展策略：先市后县，稳健经营【管理半径】：项目分布距苏州平均车程≤2个小时。一、苏南旭辉发展史I②业务布局深耕苏州、挺进无锡一、苏南旭辉发展史

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③业务布局对比（旭辉苏南:中梁苏南）【项目布局】：苏州、无锡、宜兴、张家港

江阴、常熟、常州【签约&效能】：58亿，2500万/人【品牌影响力】：二线城市品牌知名度一般【发展目标】：2021年100-150亿旭辉苏南中梁苏南（原苏锡+新苏）※苏南旭辉项目布局较为集中，规模效应极为明显，人均贡献突出。【项目布局】：苏州、无锡、宜兴、张家港

江阴、昆山、常州【签约&效能】：139亿，4000+万/人【品牌影响力】：二线城市品牌影响力较高【发展目标】：2021年500亿VS一、苏南旭辉发展史I③业务布局对比（旭辉苏南:中二、苏南旭辉经营管理亮点

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①投资：拿地有方王凤友:“拿对地最大秘诀是勤奋”。勤能补拙，“勤奋”是苏南旭辉成功拿地的关键。1一把手工程，全员评测2高度自律，守住底线3旭辉的投资拓展在行业里独树一帜，其对地产行业的周期、趋势研判，对市场的敏感度是一般企业无可比拟；同时合作开发也是旭辉在深耕苏州一个战略举措。在苏州，旭辉是最早与也是最大规模与其他房企合作的城市之一，为旭辉在苏州拿地，提高拿地参拍率，快速做大提供了支撑。不漏：紧盯苏州所有出让土地，所有的地块都参与竞拍。不错：无论是哪一个地块出让，必须百分之百踏勘，百分之百测算。“52次”——即每拿一块土地，都会平均做52个备选方案、52个强排及52个测算。一把手带队，重视、而且全员评测，营销、成本、人力、财务、设计、工程、物业等参与其中。算的过来账：不能盲目跟进，助涨市场泡沫，也不能在低点时缺乏勇气和远见继续拿地；稳健：没想明白的都不能拿，少拿地王；经营保障：拿地之后，还要会识人，不能选错团队、也不能选错合作伙伴。二、苏南旭辉经营管理亮点I①投资：拿地有方王凤友二、苏南旭辉经营管理亮点

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②产品：产品力致胜王凤友：企业发展无论是处于顺境还是逆境，地块无论位于城区还是郊区，都要做得比竞品好、卖得比竞品好。3大产品力文化：竞争力文化+客户导向文化+细节品质文化1产品”三全”打法：全地域，全产品线，未来全业态2一流产品力：源于创新的硬功夫（前瞻规划设计+精工品质+产品持续迭代）3老社区“不老”：交付五年后，业主说好才是真的好412年间，苏南旭辉一直在历练团队、打磨产品，总计开发了32个项目，旭辉六大产品（铂悦、江山、赋、府、公元、城六个产品系）系每个品系的标杆都在苏南，最能代表旭辉理念与品质的“铂悦系”，其处女作也出自苏南。苏南旭辉公司营业额、利润等多个指标，均位列旭辉集团下属60多个城市公司前列。二、苏南旭辉经营管理亮点I②产品：产品力致胜王凤二、苏南旭辉经营管理亮点

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③人才：苏南旭辉铁军打造王凤友：没有一流的团队，做不出一流的产品！通过打造优秀的团队，来做出极致的产品和极致的服务。人才：苏南不是开发商，是培养行业人才的大学1文化：既金戈铁马，也“家文化”感动常在2抓人心+抓人性；菩萨心肠+雷霆手段。招靠谱的人，宁缺毋滥、团队一流。二、苏南旭辉经营管理亮点I③人才：苏南旭辉铁军打二、苏南旭辉经营管理亮点

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③战略合作：舍得、尊重和成就王凤友：既有严格、专业，又有真诚、舍得和将心比心！为打造极致产品，旭辉只与行业最优秀的合作商合作，过程中严格管控。1“成就伙伴”的策略：经常帮忙合作伙伴去培训自己的员工和骨干。2把合作伙伴当家人看，尊重、价值和理解：关爱+暖心慰问。3二、苏南旭辉经营管理亮点I③战略合作：舍得、尊重三、旭辉组织建设对标：组织战略对标旭辉中梁组织区集管总、职能主建、战区主战三级半组织阿米巴机制、充分授权机制内部竞争、激发一线奋斗共享、强化荣誉一把手红黄牌机制二次分配体系信用评级、奖罚分级体系组织六问、一线组织能力诊断人才高胜任员工内生为主、加速成长外招为辅、精准引进关键人才的“6090”机制核心骨干IDP机制A计划：事业部总“四季轮战”：营销总：八大金刚+十八罗汉K计划（中高层后备梯队专项培训体系）基层后备梯队（新栋梁）专项培训计划文化同心者同路长期奋斗者“奋竞”文化三、旭辉组织建设对标：组织战略对标旭辉中梁组织区集管总、职能高目标高认同高活力高绩效高激励文化结果业务文化价值观高供应人才机制组织三、旭辉组织建设对标

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①组织和人才战略对比※该数据信息源于《旭辉集团2017-2021五年组织和人才战略》旭辉中梁结果机制业务人才组织高目标高认同高活力高绩效高激励文化结果业务文化价值观高供应人三、旭辉组织建设对标

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①组织管控模式旭辉2.5级中梁3.5级组委会（控股）+裁判员及教练员（

区域集团）+运动队（区域公司）+运动员（事业部）现状：【架构说明】：旭辉目前实施2.5级组织架构，一线业务管控实行强矩阵（弱职能）PMO形式，项目职能专业人员对城市总汇报、平台职能负责人汇报。集团总部项目集群大平台

小集团项目集群（片区/城市公司）现状：区域集团总裁三、旭辉组织建设对标I①组织管控模式旭辉中梁组委三、旭辉组织建设对标

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①组织架构：A.苏南区域集团组织架构对标【架构差异说明】：1、旭辉苏南区域集团平台设置了开发配套部、市场客研部，营销人员编制全部隶属区域集团平台；2、旭辉苏南的采购管理部由区域集团总裁直管；3、旭辉苏南区域集团直管部分项目；4、职能分管副总裁兼任片区（城市）项目群负责人。区域集团总裁：王凤友高级副总裁：吴晨光副总裁：赵军明成本管理部

周锋工程管理部

徐春健（26人）客户关系部

陈恒（22人）（59人）运营管理部

吴晨光副总裁：沙欢营销管理部

董祝捷投资发展部

沈武伟（11人）开发配套部

章为民（256人）（12人）市场客研部

朱文（7人）设计研发部

人力资源部

陈恵涵（11人）总裁办公室

苏小芳（19人）采购管理部

苏勇（13人）法务风控部

张文吉（5人）副总裁&无锡城市总姚志强总裁助理&常州城市总沙欢（兼）环苏城市总：赵军明（兼）时代城宜兴旭辉府藏珑府铂悦天境澄江府美的旭辉天赋铂悦天宁雁归来旭辉城昆山五湖四季吴门府吴越府水漾花城甪直和庭胥口项目滞重项目铂悦犀湖壹号院宽阅28人；2018年签约：60亿8人；2018年签约：2-3亿34人，2018年签约：40亿行政+审批督办+驾驶员+IT副总裁财务管理部

占道林（47人）核算37人+资金6人+税务11人+出纳+旭日生建筑+结构+景观+水电+室内+精装修安装+土建各专业含房修人员2018年签约：约140亿人均产值：4000万+（40人）2018年签约：约35亿（12人）区域集团直管项目1234三、旭辉组织建设对标I①组织架构：A.苏南区域集三、旭辉组织建设对标

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①组织架构：B.城市公司架构对比【架构差异说明】：1、无锡城市公司作为苏南旭辉所辖最为成熟的城市公司，职能配置较为齐备（其余城市/片区公司基于不同成熟度，职能由区域集团平台兼任）；2、城市公司各职能负责人双重汇报（城市总/区域集团职能条线负责人）；3、项目上仅配置工程人员，其余人员由城市公司职能条线派驻，分别向项目负责人及城市公司职能负责人汇报；4、招采、开发等职能在中梁所辖事业部具备相关职能，但无实体部门；。城市总工程部招采部设计部成本部财务部综合部开发部运营部营销部隶属区域集团平台项目A项目B项目C工程工程工程设计、成本等职能由城市公司职能条线派驻，分别向项目负责人、城市公司职能负责人汇报。事业部总工程部财务部设计部成本部综合开发部营销部隶属区域公司平台项目A项目B项目C工程工程工程

设计、成本、综合开发等由事业部职能条线负责旭辉中梁示例：旭辉无锡城市公司三、旭辉组织建设对标I①组织架构：B.城市公司架三、旭辉组织建设对标

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②人才：A.数量&质量战略选择战略要求旭辉策略苏沪区域集团对标行业精英+子弟兵人才数量有吸引力、差异化雇主品牌（品牌发布会、专项、校园等）校园大使、校园招聘、社招等辉耀生（MBA&博士）；旭日生、皓月生；旭日生2.0；晨辉计划新栋梁；栋梁生；梁苗计划针对行业精英、复合型人才和新兴人才的精准挖猎中高端人才专项挖列：黄埔计划（事业部总）+点金计划（营销总）+猎阳计划（旭辉定向猎取，待实施）.....精准标准科学测评人才质量：标准提升关键岗位任职资格标准苏沪6090计划（2019待实施）组建专家委员会，多维度资格认证苏沪全职能专家团（2019待实施）基层后备梯队（新前瞻规划加速发展人才质量：头精&腰粗基于业务需求的继任者计划和高潜人才库建立苏沪近卫军A计划：事业部总“四季轮战”；：营销总（八大金刚+十八罗汉)K计划（中高层后备梯队专项培训体系）基层后备梯队（新栋梁）专项培训计划继任者和高潜人才加速培养体系高管教练和灯塔计划班子成员miniMBA计划全面支撑系统保障人才质量：腿快&全面提升专业能力培训体系区域集团各职能中心专项赋能新入职员工培训和融入体系新员工融入培训员工个人发展计划IDP苏沪核心骨干员工IDP机制三、旭辉组织建设对标I②人才：A.数量&质量战略三、旭辉组织建设对标

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②人才：B.人才硬性标准学历：本科及以上学历性别：男性优先年龄：＜33岁（全部岗位）公司要求：地产30强或优秀的乙方单位气质素描：懂经营、会算账，优秀人才使用不拘一格。学历：全日制统招本科以上学历性别：性别不限年龄：＜35岁（中基层岗位）公司要求：地产TOP15强气质素描：根正苗红，有产品理念、有情怀旭辉中梁三、旭辉组织建设对标I②人才：B.人才硬性标准学三、旭辉组织建设对标

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③机制：A.用人、晋升及评价机制战略选择机制管理旭辉策略苏沪区域集团对标内部优先合理流动用人机制价值观第一，绩效第二，能力第三价值观不符一律不用；结果导向；想干、能干、会干，为自己干优先选拔任用内部员工，搭建继任者梯队核心干部任前考察机制；大力提拔内部员工；建立后备人才池，加大人才储备。能上能下，内部合理流动，打破纵向核横向壁垒能上能下，内部合理流动，服从组织调动安排低胜任员工调岗和淘汰魔鬼试用期；高淘汰：年度强制淘汰率≥15%基层100%自主培养基层岗位重点培养新栋梁代替德才兼备大胆提拔晋升机制德才兼备、内部优先为晋升条件业绩导向、赛场文化大胆提拔、异地提拔为晋升导向在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部成果导向多维评价评价机制长期和短期、过程和结果相结合、分层分类的组织和个人评价机制（组织绩效责任书、目标责任书、人才盘点）中心目标责任状、区域公司年度契约目标责任书、年度销售目标专项责任书、一把手红黄牌、一线组织能力诊断等三级利润体系，针对项目和片区的类阿米巴考核机制苏沪二次分配体系、年度管理费用切包三、旭辉组织建设对标I③机制：A.用人、晋升及评三、旭辉组织建设对标

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③机制：B.薪酬机制旭辉苏南区域集团中梁苏沪区域集团中梁苏南区域公司岗位固定薪酬（万/年)年终奖综合收入（万/年)对应中梁职级固定薪酬(万/年)年终奖综合收入(万/年)对应中梁职级固定薪酬（万/年）年终奖综合收入（万/年)区域集团一把手700-800—千万级——————————100-120400-600≥500总监级（职能负责人）70-808-10个月≥130中心负责人60-8010-12个月≥120职能负责人40-5510-12个月≥80经理/副经理级40-505-6个月≥70专业总监/副总监30-456-8个月≥60专业副总监30-406-8个月≥50————————高经/经理级18-295-6个月≥30高经/经理16-255-6个月≥30主管/专员级12-205-6个月≥17主管/专员级8-133-4个月≥12主管/专员7-103-4个月≥12旭辉中梁三、旭辉组织建设对标I③机制：B.薪酬机制旭辉苏三、旭辉组织建设对标

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③机制：C.激励机制强调荣誉激励的作用赋予职能条线激励政策以正向激励为主旭辉中梁成就共享、跟投机制有一定领先优势即时激励+长期绑定中梁特色荣誉激励体系专项激励机制，通过信用评级、奖罚分级，倒逼区域加强条线业务能力长期奋斗者三、旭辉组织