供应链管理SCM课件

内容提要第1讲供应链管理引论第2讲供应链系统设计第3讲供应链管理下的生产计划第4讲供应链管理下的库存管理内容提要第1讲供应链管理引论1第1讲供应链管理引论第一节供应链管理的产生第二节供应链基本概念第三节供应链管理概述第四节实施供应链管理的意义第1讲供应链管理引论第一节供应链管理的产生2一、21世纪的企业竞争环境第一节供应链管理的产生消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C一、21世纪的企业竞争环境第一节供应链管理的产生消费需求3第一节供应链管理的产生二、传统企业运作模式

1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力第一节供应链管理的产生二、传统企业运作模式流水线优点：缺4第一节供应链管理的产生市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系2.传统管理模式所具有的主要特征第一节供应链管理的产生市场环境：以规模化需求和区域性的卖5第一节供应链管理的产生

在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式

(VerticalIntegration)第一节供应链管理的产生在这种思想指导下，企业为6第一节供应链管理的产生纵向集成(VerticalIntegration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度第一节供应链管理的产生纵向集成(VerticalInt7第一节供应链管理的产生增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来

——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变

3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端第一节供应链管理的产生增加企业投资负担管理思想与组织模式8第一节供应链管理的产生三、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化居民消费水平低高基于成本的竞争

基于质量的竞争

基于柔性的竞争

基于时间的竞争

基于服务的竞争基于环保的竞争

质量

品种

环保信誉

交货期

价格

因素

竞争的方式竞争方式的变化趋势第一节供应链管理的产生三、竞争因素的变化导致管理模式的转9第一节供应链管理的产生竞争因素与消费水平的关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间环保竞争因素第一节供应链管理的产生竞争因素与消费水平的关系供不应求供10第一节供应链管理的产生典型的生产方式影响因素企业竞争的方式典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造第一节供应链管理的产生典型的生产方式影响因素企业竞争的方11第一节供应链管理的产生观察大量生产减少浪费精细生产全面质量管理从制造系统中全面减少浪费-关注用户-授权给员-采用一些方法以达到零缺陷-全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1-采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构-与供应商建立良好的关系日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理第一节供应链管理的产生精细生产从制造系统中全面减少浪费日12第一节供应链管理的产生

从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化

供应链管理——“横向一体化”的代表管理模式的转变第一节供应链管理的产生从20世纪80年代中后期13第一节供应链管理的产生四、扩展企业扩展企业的定义

扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。扩展企业的理论模型传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业的X模型第一节供应链管理的产生四、扩展企业14

工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户第一节供应链管理的产生传统制造模式下的扩展企业模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRP15第一节供应链管理的产生扩展企业的X模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思

设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDIMRPII

JIT

CADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务第一节供应链管理的产生扩展企业的X模型数据库成品入库计划16第一节供应链管理的产生扩展企业的目标缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争采用更广泛的产品周期的概念形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。第一节供应链管理的产生扩展企业的目标17第一节供应链管理的产生供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。五、供应链管理模式的产生与发展第一节供应链管理的产生供应链管理思想的出现五、供应链管理18供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发企业运作管理模式的变革——供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短第一节供应链管理的产生供应链企业运作管理模式的变革——供应链管理产生20世纪80年19供应链管理思想产生的必然性

市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理第一节供应链管理的产生巨大压力无限动力供应链管理思想产生的必然性市场需求与竞争环境变化企业机会成20第二节供应链基本概念供应链(SupplyChain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain一、供应链的概念第二节供应链基本概念供应链(SupplyChain)是21供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户第二节供应链基本概念供应链结构示意图第二节供应链基本概念22第二节供应链基本概念供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品第二节供应链基本概念供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造23第二节供应链基本概念二、供应链的结构模型供应链系统的分层结构第二节供应链基本概念二、供应链的结构模型供应链系统的分层24第二节供应链基本概念案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。第二节供应链基本概念案例：HP打印机供应链25第二节供应链基本概念总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商

分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：HP打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元第二节供应链基本概念26第二节供应链基本概念三、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求平衡的供应链和倾斜的供应链供应链容量与用户需求的关系有效性供应链和反应性供应链有效性供应链体现物理功能、低成本反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求第二节供应链基本概念三、供应链的类型27第二节供应链基本概念内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心第二节供应链基本概念内容有效性供应链反应性供应链产品特征28第二节供应链基本概念四、供应链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题动态性节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求用户拉动交叉性众多供应链交叉结构第二节供应链基本概念四、供应链的特征29第三节供应链管理概述供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。一、供应链管理的概念

(SupplyChainManagement)第三节供应链管理概述供应链管理是借助信息技术(IT)和管30第三节供应链管理概述供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。第三节供应链管理概述供应链管理可以被看成是由两部分组成的31表1几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。表1几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent32集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流供应生产作业物流需求二、供应链管理涉及的内容第三节供应链管理概述集成化供应链管理同步化、集成化生产计划基于Internet/33第三节供应链管理概述核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理第三节供应链管理概述核心企业供应链中的成员企业n231234供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供应链管理流程结构第三节供应链管理概述供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求35第三节供应链管理概述供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标延迟策略(Postponement)更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要三、供应链管理的特点第三节供应链管理概述供应链管理的理念三、供应链管理的特点36第三节供应链管理概述供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”，供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。第三节供应链管理概述供应链与传统的供应系统的区别：37第三节供应链管理概述

虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”

争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争

供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……

第三节供应链管理概述企业之间的竞争已不再是一个企业对一个38第四节实施供应链管理的意义库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);一、实施供应链管理的必要性第四节实施供应链管理的意义库存成本高：以食品杂货业为例，39第四节实施供应链管理的意义二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)第四节实施供应链管理的意义二、订货量在供应链上被逐级放大40第四节实施供应链管理的意义啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果第四节实施供应链管理的意义啤酒游戏41第四节实施供应链管理的意义三、物流与企业竞争力物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2成本时间资料来源:国务院发展研究中心，1999供应商顾客采购生产经营分销物流,信息流返回物流,信息流企业物流服务市场物流服务市场第四节实施供应链管理的意义三、物流与企业竞争力成本时间资42第四节实施供应链管理的意义

物流成本的分解大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失第四节实施供应链管理的意义物流成本的分解大部分企业只能43第四节实施供应链管理的意义决定产品最终竞争力的冰山现象第四节实施供应链管理的意义决定产品最终竞争力的冰山现象44第四节实施供应链管理的意义四、我国的物流成本物流时间是加工和制造时间的9倍→效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的4倍→成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿第四节实施供应链管理的意义四、我国的物流成本45第四节实施供应链管理的意义我国库存占GDP的比例大→库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响→周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次第四节实施供应链管理的意义我国库存占GDP的比例大→库存46第四节实施供应链管理的意义降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴五、实施供应链管理的效益第四节实施供应链管理的意义降低成本五、实施供应链管理的效47结论供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化结论供应链管理目的在于48结论为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方结论为什么要搞供应链管理49结论供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理结论供应链管理倡导的理念50

第二讲

供应链系统的设计

DesignforSupplyChainSystem第二讲供应链系统的设计

D51第一节供应链结构模型直链模式链状模型I链状模型II供应链的方向供应链的级自然界供应商制造商用户分销商ABCDEEDCBA第一节供应链结构模型直链模式自然界供应商制造商用分销商A52第一节供应链结构模型网链模式入点(源)和出点(汇)子网B1·..B1BnC1C2CkD1D2Dm·..·..第一节供应链结构模型网链模式B1·B1BnC1C2CkD53第二节供应链运作的框架A6

集成绩效评价顾客供应商

采购

生产

包装

订单处理A2有效物流物料需求ERPMPS销售预测A3需求驱动的生产计划A1顾客化延迟A5供应商伙伴关系A4

精细生产技术能力：B1集成化信息系统B2

先进信息技术B3

产品设计系统组织能力：C1集成供应链管理C2

团队工作C3

敏捷组织结构流程运作能力

库存管理

分销管理供应链运作结构模型第二节供应链运作的框架A6集成绩效评价顾供采购54第二节供应链运作的框架流程运作能力A1客户化延迟制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求A2有效物流以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所需服务A3需求驱动的生产计划生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性A4JIT/精细生产制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时间变动小)A5供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化A6集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标，评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术B1集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。B2先进技术改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术B3产品设计系统改进产品设计的思路，将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求。组织能力C1集成供应链管理企业内部供应链管理战略，企业外部供应链的管理战略C2团队工作强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力C3敏捷组织结构跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程第二节供应链运作的框架流程运作能力A1客户化延迟制造商55第二节供应链运作的框架集成化供应链管理模式业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求调整适应性协调性评价价值增值性创造性团队同步性评价满意度评价信息共享顾客化策略集成化供应链管理作业回路策略回路性能评价回路第二节供应链运作的框架集成化供应链管理模式业务重组面向对56第三节供应链设计思想与原则一、了解供应链以前存在的问题及改进方向没引进供应链管理机制供应商厂家过紧的交货期所有商品库存过量苦于压价与承包者的关系厂家自认为了解顾客错认为生产出来就能卖出技术先行型产品开发降低成本的限度批发及物流复杂的流通渠道剩余商品的库存保管业内地位较低受零售业限制零售商压低商品价格错认为便宜就能卖出将厂家看做下一级承包单位追求硬件引进供应链管理的机制供应商信息厂家批发,流通零售,顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不能掌握顾客真正需求不停生产滞销产品以顾客需求为基础的全面最佳从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系第三节供应链设计思想与原则一、了解供应链以前存在的问题及57第三节供应链设计思想与原则二、实施供应链管理需要解决的问题供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整第三节供应链设计思想与原则二、实施供应链管理需要解决的问58第三节供应链设计思想与原则三、供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。第三节供应链设计思想与原则三、供应链设计的指导思想59第三节供应链设计思想与原则采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格四、供应链系统的目标冲突第三节供应链设计思想与原则采购仓储四、供应链系统的目标冲60第三节供应链设计思想与原则五、供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步生产、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线第三节供应链设计思想与原则五、供应链管理设计的三个层次61第三节供应链设计思想与原则六、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则自顶向下：从全局到局部→分解与协调原则自底向上：从局部到整体→集成优化原则简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链集优原则：互补性原则，强-强联合实现资源外用协调性原则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系动态性原则：不确定性因素影响，动态重组创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展第三节供应链设计思想与原则六、供应链设计的原则62第四节供应链系统构建一、供应链系统构建的策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术(如VMI、TPL)构建供应链通过价值链分析(ValueChainAnalysis)构建供应链第四节供应链系统构建一、供应链系统构建的策略63第四节供应链系统构建供应链上游(供应商)设计举例

某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200第四节供应链系统构建供应链上游(供应商)设计举例供应商价64第四节供应链系统构建按价格和质量成本的绩效排序按价格+质量水平+交货时间排序每周零件需求数量的标准差=80安全库存(a=95%，Za=1.64)订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存零件的库存费用按库存价值的25%计算供应商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)价格+质量成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563供应商安全库存安全库存价值(元)订货批量库存成本预防缺陷库存成本(元)实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06第四节供应链系统构建按价格和质量成本的绩效排序供应商缺陷65第四节供应链系统构建根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621第四节供应链系统构建根据价格、质量成本、交货期的综合评价66第四节供应链系统构建新产品缺乏绩效消费者需求变化消费市场结构变化客户评价可能的目标市场企业强项和弱项企业目标和战略营销目标和战略目标市场评估绩效的测量与评价满足？绩效可改进？绩效报告改变供应链结构？供应链能改变？目标市场选择构造供应链目标和战略确定供应链结构方案与评价选择供应链结构构造物流战略方案产品价格促销渠道评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择选择标准二供应链系统构建流程第四节供应链系统构建新产品缺乏绩效消费者需求变化消费市场67第四节供应链系统构建三、基于产品的供应链设计策略竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性供应链和反应性供应链策略功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于降低成本，采取有效性供应链；创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。需求特征功能性产品创新性产品

产品寿命周期

超过2年3个月-1年

边际贡献率5-20%20-60%

产品多样性

低(每一目录10到20个)

高(每一目录上千)

平均预测失误率10%40-100%

平均缺货率1-2%10-40%

季末降价率0%10-25%

按订单生产的提前期6个月-1年1天-2周第四节供应链系统构建三、基于产品的供应链设计策略需求特征68第四节供应链系统构建两种不同供应链策略

可以预测不可预测变化很少变化很多品种少品种多价格稳定价格先高后低提前期短提前期长利润低利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本第四节供应链系统构建两种不同供应链策略可以预测69第四节供应链系统构建四、供应链网络设计网络结构问题确定产品从供货点到需求点流动的结构包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服务。空间设计问题决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置确定各种设施的数量、规模和位置在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本)之间寻求平衡。设计的时间问题以满足客户服务目标而保持产品可得率问题缩短生产/采购订单的反应时间在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率。第四节供应链系统构建四、供应链网络设计70第四节供应链系统构建客户响应时间与物流网络中设施决策快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳期望的响应时间设施数量第四节供应链系统构建客户响应时间与物流网络中设施决策期望71第四节供应链系统构建网络构建与物流成本的关系设施数量库存成本设施数量运输成本设施数量设施成本设施数量总成本响应时间第四节供应链系统构建网络构建与物流成本的关系设施数量库存72第四节供应链系统构建物流设施选址决策单一设施选址设有一系列点代表生产地和需求地，各自有一定量货物，以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出，那么仓库位应于何处呢？第四节供应链系统构建物流设施选址决策73第四节供应链系统构建市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表建立总运输成本函数TCdi—从位置待定的仓库到i点的位置Xi,Yi—位置待定的仓库的坐标求解得仓库位置的精确重心坐标值：地点i产品s总运输量Vi运输费率RiXiYi1－P1A20000.050382－P2B30000.050823－M1A,B25000.075254－M2A,B10000.075645－M3A,B15000.07588第四节供应链系统构建市场和供应地的坐标、货物运输量和运输74第四节供应链系统构建多设施选址法物流网络中应该有多少个仓库？这些仓库应该有多大规模？应位于什么地点？哪些客户指定由仓库负责供应？各个工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？各个仓库中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？第四节供应链系统构建多设施选址法75举例:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8第四节供应链系统构建WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心可以大大减少分销的复杂性举例:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题：WH2WH176直接配送和分销中心配送生产商顾客分销中心第四节供应链系统构建直接转运和存储存储接收发运直接配送和分销中心配送生产商顾客分销中心第四节供应链系统77第四节供应链系统构建多级的供应链系统设计举例假设：

单个产品

两个工厂P1和P2

工厂P2的年生产能力是60000个产品

两个工厂的生产成本相同

两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本

有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212000,P12,P23,W13,W24,W2第四节供应链系统构建多级的供应链系统设计举例P1P2(678第四节供应链系统构建方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为各分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本：

250000+1100000+250000+260000+5140000=1120000方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。对C1

，成本最低的是P1W1C1

，对C2

和C3

，成本最低的是P2

W2C2

，P2

W2C3

，但P2生产能力有限P2

W2

运60000，P1

W2

运90000总成本：350000+260000+590000+1100000+250000=920000第四节供应链系统构建方法一：79第四节供应链系统构建方法三：线性规划优化算法目标函数：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11…P22≥0;W11…W23≥0.最优解：总成本是：￥740000.00比方法一节约34%，比方法二节约20%工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000第四节供应链系统构建方法三：线性规划优化算法工厂P1P280

第三讲

供应链管理下的

生产计划第三讲供应链管理下的

81第一节供应链管理下的企业生产计划一、传统的企业计划的局限性以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力不确定性对库存和服务水平的影响库存控制难度大二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式集中式决策决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境第一节供应链管理下的企业生产计划一、传统的企业计划的局限82第一节供应链管理下的企业生产计划三、供应链管理下的生产计划的新特点具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成横向体现在业务外包、资源外用丰富了能力平衡在计划中的作用生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡根据能力平衡的结果修正生产计划主生产计划和投入产出计划修正的依据外包、外协决策的依据供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力计划的循环过程突破了企业的限制生产计划的信息流跨越企业边界第一节供应链管理下的企业生产计划三、供应链管理下的生产计83第二节供应链管理下的提前期一、产品寿命周期越来越短早期的机械式打字机的寿命周期是30年电动式打字机的产品寿命周期约为10年电子式打字机的产品寿命周期约为4年文字处理计算机的产品寿命周期少于1年二、对企业响应能力的要求越来越高产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力第二节供应链管理下的提前期一、产品寿命周期越来越短84第二节供应链管理下的提前期三、订单完成周期(Order-to-deliveryCycle)生产周期从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。毛坯生产周期零件的生产周期：零件的工序生产周期之和部件装配周期产品装配周期订货周期(Ordercycletime)从接到用户订单起到交货为止的时间。交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成：用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货第二节供应链管理下的提前期三、订单完成周期(Order-85第二节供应链管理下的提前期订货-交货周期1.订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2.订单处理3.订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4.运输2天时间变化1-3天5.顾客接收总计3天1525天第二节供应链管理下的提前期订货-交货周期1.订货沟通386第二节供应链管理下的提前期提前期的组成安装调试周期订单接收周期计划周期加工周期物料计划与采购周期供应商的周期厂内运输周期接收检查周期装配准备周期等待时间装配时间工序运输时间发货准备时间向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期第二节供应链管理下的提前期提前期的组成安装调试周期订单接87第二节供应链管理下的提前期四、缩小提前期的差距

不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。

采购

制造

运送

用户的订货周期

生产周期

订单生产周期

提前期差距

第二节供应链管理下的提前期四、缩小提前期的差距88第二节供应链管理下的提前期增加价值和增加成本的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加的时间第二节供应链管理下的提前期增加价值和增加成本的时间构成原89第二节供应链管理下的提前期消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间第二节供应链管理下的提前期消除或者减少不增加价值的活动原90第二节供应链管理下的提前期缩短交货期的措施——时间压缩技术生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)，通过信息共享，达到敏捷性；计算机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。第二节供应链管理下的提前期缩短交货期的措施——时间压缩技91第二节供应链管理下的提前期通过实施供应链管理——信息共享，缩短时间以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间第二节供应链管理下的提前期通过实施供应链管理——信息共享92第三节供应链下的集成生产计划与控制模型

一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换需求方向供应方发来的浏览请求发出的数据材料与人工设备消耗成本核算销售商(用户)订货用户和订货信息下载主生产计划物料需求计划MRP制造商生产与库存信息处理企业内部浏览生成原材料外购件需求计划车间生产作业计划完工产品入库信息在制品信息向供应商发布采购需求信息处理执行InternetInternet生产进度信息Internet粗能力计划BOM库存信息能力平衡第三节供应链下的集成生产计划与控制模型一、供应链管理中93第三节供应链下的集成生产计划与控制模型企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环主生产计划—粗能力平衡—主生产计划投入出产计划—能力需求分析(细能力平衡)——投入出产计划投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划供应链管理下生产计划的信息流主生产计划—供应链企业粗能力平衡—主生产计划主生产计划—外包工程计划—外包工程进度—主生产计划外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程计划投入出产计划—供应链企业能力需求分析(细能力平衡)—投入出产计划投入出产计划—上游企业生产进度分析—投入出产计划投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划第三节供应链下的集成生产计划与控制模型企业独立运行生产计94第三节供应链下的集成生产计划与控制模型Internet/EDI外包需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购计划外部资源合作伙伴选择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集二供应链环境下的集成生产计划与控制模型第三节供应链下的集成生产计划与控制模型Internet/95第三节供应链下的集成生产计划与控制模型生产控制模式订货决策与订单分解控制Pc≥PNYTc≥TNYYPmin>Pcmax拒绝协商NDmin>DcmaxYN订单：购价Pc，交货期Tc，最高可接受购价Pcmax，

最迟交货时间Dcmax订单处理价格/成本比较报价系统售价P最低报价Pmin交货期比较交货期设置系统交货期T最早交货Dmin能力比较分析自制工程能力满足外包工程决策YN第三节供应链下的集成生产计划与控制模型生产控制模式Pc≥96第三节供应链下的集成生产计划与控制模型面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式交货交货单制造订单制造决策虚拟企业承包合同转包订单

内部生产装配订单制造订单对象属性·

价格·

质量·

交货期·

服务水平·

成本QFD需求生成顾客对订单的期望属性·

质量·

价格·

交货期·

服务水平用户合同任务书第三节供应链下的集成生产计划与控制模型面向对象的、分布式97QFD质量屋左墙：现在需求和潜在需求；阳台：需求指标之间的相关性；天花板：实施技术的质量特性Ecj；屋顶：实施技术之间的相关性；房间：需求指标与实施技术的关系矩阵；右墙：质量策划；地板：实施技术的经济性参数。CS指标指标权重技术EC1技术EC2…技术ECnCS目标值CS标杆值CS1w1r11r12…r1nd1d*1CS1w2r21r22…r2nd2d*2……………………CSmwmrm1rm2…rmndmd*m成本系数c1c2…cn员工技能t1t2…tnp12p11p1np2npnnp22…………QFD质量屋CS指标技术EC1技术EC2…技术ECnCS目标98QFDQFD的四阶段瀑布式展开顾客需求质量关系矩阵策划质量设计要求质量设计相关矩阵设计需求零部件要求设计要求零部件要求零部件需求工艺要求工艺要求工艺需求生产要求QFDQFD的四阶段瀑布式展开策划质量设计要求质量设计相关99第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造延迟策略:产品多样化的点尽量后延。后勤延迟LogisticPostponement为顾客定制的产品尽量接近用户。拉动式延迟PullPostponement

根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工类型延迟FormPostponement通过标准化延迟(减少)多样化。第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造延迟策略:产品100第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造延迟制造的例子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造延迟制造的例子101第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链毛坯零件工艺产品多样化装配

制造顾客化包装

第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造一般的产品结构和102

第四讲

供应链管理下的

库存控制第四讲供应链管理下的

103第一节库存管理的基本原理和方法订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用单周期库存：一次性订货多周期库存：重复性订货独立需求库存企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。相关需求库存生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。第一节库存管理的基本原理和方法订货费用成品库存在制品库存104第一节库存管理的基本原理和方法一、库存控制的基本策略库存控制的目的：服务水平最高：快速供货；库存费用最低：持有成本+订购成本+缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平要解决的主要问题：订货间隔期：多长时间检查一次库存量；订货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。库存补给策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略第一节库存管理的基本原理和方法一、库存控制的基本策略105第一节库存管理的基本原理和方法二、定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订货订货到达安全库存目标库存量=(订货间隔期+