太和-圣得西公司薪酬改革与绩效体系建立项目建议书

适应市场平稳过渡圣得西薪酬改革与绩效体系建立项目建议书2007年5月15日北京外企太和企业管理顾问有限公司关于太和顾问公司 3太和顾问对项目需求的理解 13项目构成、实施方法及预期成果 20项目组织 47项目时间规划及报价55页数目录在阅读本项目建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款知识产权条款本项目沟通材料宜严格保密。圣得西（集团）有限公司（以下简称“圣得西公司”

）同意不向非圣得西公司的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在圣得西公司与太和顾问签署正式协议以前，本项目沟通材料的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由圣得西公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，圣得西公司应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。太和顾问服装行业薪酬数据库为圣得西的薪酬调整提供科学的依据，持续保持圣得西薪酬水平的内外部公平性。项目实施过程中太和顾问提供一系列的调研、培训活动，确保项目咨询成果实施成功，同时为圣得西的发展培养一批骨干核心员工。项目后续系列的人力资源主题活动和咨询顾问的长期联系，确保圣得西时时掌握人力资源管理动态，人力资源管理政策得到持续地改进。特别说明:本项目建议书将重点体现太和顾问如下服务特色太和顾问将提供统一的人力资源管理工具，并提供应用指导，协助圣得西建立统一的、接口无缝隙的、覆盖面完整的薪酬和激励政策体系。太和顾问派驻圣得西的咨询团队，具有服装类企业的咨询工作经验，对服装行业的人力资源管理有深刻的理解。太和顾问对项目需求的理解产品创新研发能力品牌管理能力运营能力成本控制市场推广渠道控制企业信息化决定了能否开发引领消费者的需求品牌延伸成就企业利润增长科学有效地管理生产单元降低非必要性支出，减少浪费针对目标客户群传递品牌信息合理有效使用营销渠道应用集成的信息技术保证企业业务的可执行性关键成功因素说明太和顾问对服装行业的理解——服装行业关键成功因素“人”是关键成功因素有效发挥的先决条件企业概况展望未来

圣得西公司概况圣得西服饰有限公司地处湖南长沙，创建于1989年，主要从事中档商务休闲男装的研发、生产和销售。现有员工1000多人，年销售规模约2亿元，市场以湖南、江西、湖北、广西、新疆为主，且正在向全国扩张优势积累17年来，圣得西坚持以品牌经营为重点，以服装产业为核心，以高档精品男装为基本路线，注重品牌培育和经营在巴黎、上海建立研发设计中心，引进意大利、日本、德国等国家20余条顶级生产线，聚结世界前沿的服装技术以及准确的走特色差异的市场定位公司立足于高起点的发展战略思维，以企业组织结构和品牌文化形象再造为主题的“一五计划”发展战略已全面启动，致力于2010年成为中国最具竞争力的服饰企业之一未来必须进行一次全面提升品牌的再造工程，赋予产品更丰富的文化价值与内涵，把提高“反应、效率、创新”三个竞争力焦点作为名牌战略的工作重点，实现品牌保持与品牌再造相统一面临外部环境变化的挑战和内部发展战略的要求，圣得西公司需要改革薪酬体系同时建立新的绩效管理体系以满足未来公司发展战略对人力资源发展的要求外部环境变化的挑战内部发展战略的要求需要对旧的薪酬体制进行改革并建立科学可行的绩效管理体系国外品牌大量进入进一步加剧了市场竞争一线品牌下沉，福建品牌掠地，专业品牌争食所处中部地区，产业配套落后，专业人才奇缺受地域限制，人才引进困难随着“推进品牌升级、实现网通天下、成就大木林森”计划的明确，对公司各部门的管理提出了新的要求，需要有相应的绩效管理体系和薪酬体系相匹配要实现“员工研习专业化技能、修炼职业化素养、成就创新型人才”，必须建立配套的薪酬激励机制，真正做到“引得进，用得好，留得住，淘得掉”圣得西公司的需求成因圣得西的需求太和顾问的支持薪酬与绩效体系中的种种问题已严重影响到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水准与行业、地方不对接；薪酬结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规不对接；谈判工资现象较为严重；薪酬刚性强、没有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多

结合太和顾问对服装行业的深刻理解以及基于对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等级，做到尽其责，人尽其能通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台圣得西公司目前所面临的具体问题以及解决思路

通过宣贯会、内部培训、关键团队沟通、回访等形式，结合企业内部多种宣传渠道帮助圣得西实现薪酬套改的平稳过渡，达成项目顺利实施18年来公司从未系统梳理薪酬体系，绩效考核体系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严峻形势规模扩张与人才缺失的矛盾：企业业务飞速发展面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和公司的地域限制导致人才引进困难重重结合太和顾问的诸多项目经验，为客户进行起科学合理的薪酬体系改革以及建议便于操作的绩效管理体系职位评估体系对圣得西公司薪酬现状进行分析（包括圣得西公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工观念及员工满意度等）分析圣得西公司支付理念，明确圣得西公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案本次咨询项目内容及范围对圣得西公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础项目内容根据圣得西公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况，借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划绩效管理体系对圣得西公司绩效评估及管理现状进行分析根据圣得西公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效合同编制建立相应的绩效管理制度薪酬管理体系长期激励计划本次咨询项目应实现的目标绩效评价的公正性促进人员管理稳定人工成本合理控制实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，做到“把奖金给有贡献的人”确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价做到人员能“用得好，淘得掉”通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力做到人员能“引得进，留得住”通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性做到“把机会给有潜力的人”调动工作的积极性建立适应圣得西公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺利完成薪酬改革项目构成、实施方法及预期成果太和顾问工作步骤

太和顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段

，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认。项目作业计划2职位评估体系1项目诊断4薪酬管理体系5项目实施指导实施评估报告实施过程培训与辅导项目实施计划诊断阶段设计阶段实施阶段Step4B薪酬市场定位策略薪酬结构与水平Step1.1Step5.3Step5.2Step5.1Step4.2Step4.1项目管理管理培训职业团队建立项目诊断报告Step1.2Step2.1职位说明书澄清3绩效管理体系关键绩效指标制定与管理绩效管理手册Step3.1Step3.2Step2.2职位价值评估矩阵薪酬管理手册Step4.3工作时间圣得西公司提供的支持详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定诊断报告太和顾问的工作成果工作内容概述

战略识别及执行状况诊断战略梳理与确认，明确客户的远景和战略目标现行薪酬运行状况诊断主要活动制定调研计划制定访谈安排表准备调查问卷访谈记录整理资料阅读/分析分行业薪酬数据准备分子公司区域和规模进行薪酬水平对比分析10工作日1项目诊断提供相关战略规划文本及执行阶段文本企业数据现行组织机构图及员工名册现有人力资源管理相关制度协助顾问团队开展诊断工作确认太和顾问的工作成果太和顾问审视视角管理层访谈

理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析设计思路使命/远景审视阶段组织设计人力资源体系远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成战略人力资本战略实施战略性的人力资源计划组织设计绩效管理结构体系员工太和顾问在此阶段将全面审视圣得西的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对圣得西进行薪酬和绩效体系的审计。组织架构业务流程信息技术1、项目调研与分析2、项目启动与项目诊断本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。诊断结果沟通就诊断中发现的问题向圣得西公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法相关人员访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查面向本项目涉及的全体人员发放诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对本项目涉及的管理人员以及员工代表分别进行单独访谈

本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重点是明确组织结构的最小组成单位—职位在组织中的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。一、职位澄清太和根据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职位描述产出，从而编制基准职位（10个）的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。二、职位价值评估职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、决定薪资范围以及确定利益分配。工作步骤太和对圣得西的基准职位（10个）进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。太和根据评估结果生成职位级别矩阵。

此部分工作，需要圣得西同事的大力配合，并且太和顾问会发挥后备资源数据库的优势，将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为级别矩阵确定的参考依据。时间安排

12个工作日交付成果职位分析培训职位说明书编写培训基准职位说明书（基准职位10个）基准职位级别矩阵（基准职位10个）2职位评估体系太和顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估2.1职位评估体系职位价值评估体系

投入

参量

产出评估系统级别1职位等级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/太和顾问项目组成员人力资源部/太和顾问项目组成员现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段6评估结果调整与审批阶段5实施评估阶段4评估指导阶段3实施设计阶段2

熟悉要素及方法阶段1成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批职位评估流程级别252.2职位评估体系

4.简要描述各部分的主要责任

5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率

6.合并相关行为并加以标题以便使用3.分析任务并归类相关任务2.指出每项工作的目的或目标1、明确列举必须执行的任务集团人力资源部（副）部长

XXXX集团职位描述书

一、基本信息

职位名称：人力资源部（副）部长

所在部门：集团人力资源部

职位定员：1

所辖人数：3

职位编码：

编制日期：2005-5-18

二、职位目标

三、主要关系

直接上级

直接下级

内部沟通

外部沟通

四、职位职责

五、素质要求

所需学历

工作经验要求

能力要求

六、工作环境与强度

任职者确认：

部门经理审批：

集团人力资源部审核：

日期：

日期：

日期：

举例2.3职位评估体系部门岗位部门经理高级主管主管专员操作人员市场营销部市场营销

经理市场高级主管企划主管、市场拓展主管

销售高级主管区域主管、平面设计主管、销售分析主管、直营店店长、托管店主管、工程监理主管销售统计专员

客户关系主管客服专员、售后修改

仓库主管仓库统计专员打包、打单等高级督导督导导购专员

设计开发部设计开发

经理高级设计师设计师、买手、陈列设计主管助理设计师

开发高级主管版师

样衣工生产部生产经理

计划主管、工艺主管、仓库主管排版师、生产统计专员、面料仓库员、辅料仓库员、面料缩水

裁剪（缝制、整理）车间主任裁剪（缝制、大烫、锁定）组组长、专机、挂吊牌手工、机工等质量部质量经理

质量主管检验员、面料检测、吊牌检验

财务审计部财务审计

经理财务分析主管、审计主管成本会计、往来会计、出纳营销统计专员、直营托管统计专员

采购部采购经理

采购主管面料采购专员、面料开发专员、辅料采购专员司机人力资源部人力资源

经理

绩效主管、招聘培训主管绩效专员、人事助理

举例2.4职位评估体系太和为某企业通过评估生成的职位级别矩阵3绩效管理体系工作时间协助顾问团队开展沟通工作现有绩效考核制度提供相关资料和信息各层面关键绩效指标修正参与项目研讨及方案修订确认太和的工作成果圣得西公司提供的支持关键绩效指标库绩效合同设计绩效管理手册相关培训太和顾问的工作成果工作内容概述12个工作日一、关键绩效指标库太和顾问通过前期对圣得西公司业务状况的了解，结合行业经验，进行各职能部门层面的关键绩效指标提取，形成关键绩效指标库。在此过程中，太和顾问将分别与相关人员召开研讨会，以保证关键绩效指标的合理性和可操作性。二、员工绩效合同绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据确定的基准岗位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导圣得西公司的相关人员完成其他职位的绩效合同编写。三、编写绩效管理手册太和顾问通过绩效管理手册明确圣得西公司绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定绩效指标管理的职责分配，设计确定、修改或增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程等。绩效管理方案关键思路时间框架，即绩效管理的周期如何界定绩效评估指标体系建立方法的选择，即采用何种方式构建指标体系绩效评估方式的确定，即采用关键角度（如直接上级评价）还是全方位的评价方式客观指标与主观指标的平衡问题及如何合理采用绩效管理的客体选择，即落实到个人、团队还是部门，绩效合同与谁签订绩效评估结果的使用目标，浮动薪酬、高管培训与晋升绩效管理体系建立的过程和方法分析企业绩效管理制度12完成相关方案设计3部门绩效指标基准职位绩效指标基准职位绩效合约绩效管理制度绩效指标与企业战略的关联性绩效指标的实际操作性绩效考核周期的合理性绩效考核主体的选择绩效管理流程的完善程度绩效考核结果的应用情况举例3.1绩效管理体系内部竞争力分析战略规划蓝图市场环境分析战略理清内容财务面•净资产回报率•销售净利率学习与成长面•员工生产力•员工满意度内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善客户面•客户满意度•品牌市场价值关键绩效指标（KPI）工作目标设定(GS)太和顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合BSC和KPI、GS的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。太和顾问将在此基础上建立圣得西绩效管理体系3.2绩效管理体系分类KPI／GS项定义与公式数据来源衡量标准责任岗位权重考核人考核频次财务行政管理费用

财务部

行政部经理15%

季度客户内部客户满意度

5%

内部运作公文处理的满意度书写规范性和准确性×40%＋收发处理的及时性×30%＋差错控制情况×30%

10%

季度内部文件、资料、档案管理有效性完好无丢失破损情况×40%＋分类、编目的合理性和便捷性×30%＋出入控制的规范性×30%

10%

季度公司内部门间沟通协作的有效性

人力资源部

15%

季度会议组织和内容落实的有效性会议组织安排×60％＋会议内容落实×40%人力资源部

15%

季度公司内安全事故扣分（包括行车安全）重大：10～20分／次

一般：5～10分／次

小事故或隐患：1～5分／次

行政部

10%

季度对外相关部门的协调情况非常好：为公司工作开展提供了良好的外部支持；

比较好：存在一些小问题，但能很快解决，不影响公司正常工作；

一般：由于外部协调的问题，有时会影响公司的正常工作；

差：经常性会由于与外部协调不力导致公司正常工作开展受影响；行政部

10%

季度公司办公环境达标情况

5%

季度学习和发展部门培训达标情况覆盖率×50％＋人均课时数／计划人均课时数×50%

5%

季度

合计100%

示例太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）3.3绩效指标库3.4绩效指标库太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）示例分类KPI／GS项定义与公式数据来源衡量标准责任岗位权重考核人考核频次财务新品销售计划完成率新品实际销售回款／新品计划回款×100%财务部

设计部经理、主设计师10%

季度开发环节的成本总额样布费用＋外聘人员费用＋差旅费＋报刊杂志费

15%

客户产品风格、款式的市场满意度

营销部、销售网络

设计部经理、主设计师、陈列设计主管、时尚买手10%

季度设计开发环节的客户投诉处理满意度实际扣分＝客户投诉级别分×（1-处理结果满意度）

客户投诉级别分：重大-3分／次；一般-2分／次；轻微-1分／次；

处理结果满意度：0～0.9营销部

设计部经理、主设计师5%

季度内部运营新款上市率上市新款数／设计开发的新款数×100%财务部

设计部经理、主设计师15%

季度产品设计计划按期完成率按期完成的项目／总计划项目×100%

设计部经理、主设计师10%

季度产品设计开发过程的程序文件完善和执行有效性；完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果×40%质量部

设计部经理、主设计师10%

季度设计质量标准完善和执行有效性；完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果×40%质量部

设计部经理、工业师主管、主设计师10%

季度产品设计输出的准确性、规范性和生产适用性准确性×50%＋规范性×30%＋生产适用性×20%生产部、质量部

设计部经理、主设计师10%

季度学习与发展关键职位员工流失率当期流失关键员工数／期初关键员工数×100%人力资源部

设计部经理5%

季度

合计100%

绩效合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程根据每半年度绩效评估结果决定合同受约人该半年期的绩效奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键绩效指标并量化目标商议及签定合同每半年评定员工绩效表现制定提高和改善绩效的具体方案2.监督、评议绩效合同1.制定绩效合同

绩效评估3.绩效考核及奖惩每半年对合同进行滚动式的修改3.5绩效合同的实施过程示例绩效管理手册——将界定绩效管理的组织、流程及具体形态3.6绩效管理手册示例4薪酬管理体系工作时间协助顾问团队开展沟通工作现有薪酬福利制度拟实行薪酬激励基本政策（思路）参与项目研讨及方案修订确认太和的工作成果圣得西公司提供的支持薪酬定位与薪酬策略薪酬结构及构成比例薪酬增长的动态管理办法薪酬管理手册太和顾问的工作成果工作内容概述12个工作日

完善薪酬体系，确保薪酬体系在吸引、保留、激励员工方面为企业发展提供必要的支撑。一、薪酬策略与薪酬定位借助太和顾问独有的行业薪酬数据和太和顾问人员的专业优势，结合圣得西发展战略和实际业务需要，明确企业的薪酬策略与薪酬定位。二、明确薪酬理念结合营销、技术、生产、管理、后勤等不同职能序列的特点，进行基本薪酬、短期激励、长期激励、福利津贴等结构的设计，为圣得西公司提供整体薪酬方案建议。三、薪酬结构设计太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，结合薪酬理念、激励需要、支付能力，形成圣得西对外有竞争性、对内有公平性的薪酬结构。确保吸引、保留员工的同时，还能够正确引导员工的行为，配合企业的整体发展。四、薪酬管理手册薪酬管理手册是为规范企业的薪酬管理工作而制定的。包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、薪酬保密管理、新员工定薪原则月薪调整原则和程序、薪酬维护及沟通等内容。经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案

4.1理想的战略性薪酬管理系统外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的

薪酬管理系统应具备的的特性长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案4.2薪酬决策和薪酬激励体系薪酬理念策略导向付薪因素管理方式

强调内部公平性，改变干多干少一样的现状强调人力资本投入产出效益，谨慎控制增长以业绩为导向进行薪酬激励个人薪酬受公司业绩及个人业绩影响为职位价值付薪为个人能力付薪为业绩表现付薪

需要公开的部分进行充分的沟通及引导薪酬体系的动态管理，个人薪酬的动态变化薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职级体系职级安排升/降职绩效评估体系个人考核整体考核薪酬体系固定薪酬浮动薪酬基准系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系奖金（年度奖金等）长期激励（期权、长期服务年金等）4.3薪酬体系与其他体系的关系薪酬总额工资总额奖金总额福利总额长期激励工资总额与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等）年终奖总额年终奖额度与企业利润挂钩特殊奖励总额特殊奖励额度由企业根据情况决定国家规定福利总额由国家政策和员工工资水平决定企业补充保险总额由员工工龄、年龄、工作性质等决定自助福利总额由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定高管或核心人员激励与企业整体经营状况挂钩4.4薪酬结构福利菜单法定福利补充福利社会保险法定带薪休假（如产假和探亲假）加班/差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等伙食补贴如午餐补贴、出差伙食补贴等培训如针对不同职能岗位的不同培训课程附加带薪休假非货币化的福利补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。4.5福利菜单医疗保险住房公积金费用报销包括非公务交通费、通讯费等的报销额度补充人身保险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。5实施指导一、实施目标：使改革方案在圣得西获得落实，切实达成项目的预期目标二、圣得西在实施阶段的责任与工作：高层对项目实施的决心确认前期顾问组设计成果从组织、程序上保证实施落实明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯与支持对实施过程进行监控对实施过程中的偏差予以纠正太和顾问的主要工作：顾问对改革方案说明宣贯解决存在分歧协助圣得西制定实施计划提供必要的培训与实施沟通指导方案实施为实施中的问题提供解决方案1个月实施辅导（其中包括5个工作日的现场辅导）项目实施计划太和顾问的工作成果工作时间工作内容概述明确实施行动计划确定实施组织模式确定相关实施职责方案沟通方案宣贯启动设计方案收集回馈信息回馈信息汇总分析调整方案调整后推广实施说明：以上计划是根据已往项目的一般情况确定的，实施时，根据项目的目标和实施范围会有所调整上图表现的是项目实施的主线工作计划，实际实施过程中还应有相关的宣贯和培训方案123455.1项目实施指导方案调整方案启动及反馈方案宣贯确定管理职责制定实施计划可以预见，推行管理提升的过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，太和顾问将通过回访、方案培训、关键团队沟通等手段帮助圣得西实现平稳过渡持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成减少变革阻力促进变革成功员工座谈管理层沟通方案培训网站或平面宣传5.2项目实施中可能会遇到的问题5.3我们的承诺和目标构建圣得西公司独特的薪酬体系确保方案的可操作性确保方案的系统化和前瞻性充分汲取服装行业相关经验，借鉴先进管理理念和管理经验，帮助圣得西公司完善薪酬激励体系，促进薪酬管理制度的系统化，方案立足长远，符合圣得西公司当前及长远发展需要太和顾问在方案的设计中将特别注意结合行业特点尤其是圣得西公司战略规划要求、发展阶段特点、企业特色，设计客户化定制方案，建立圣得西公司独有的薪酬体系太和顾问将充分考虑圣得西公司目前的管理基础以及文化氛围，使方案具有简洁易懂、操作简便、实效性高、员工接受程度高的特点充分考虑到企业内部变革可能遇到的阻力通过项目设计过程中大量的各层次范围的培训以及实施过程中的理念灌输，帮助圣得西公司员工意识到推行方案给企业和个人带来的益处，从而积极配合方案的推行在整个项目的设计与实施过程中，太和顾问将为圣得西公司培养职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，提升圣得西公司人力资源管理能力，确保方案实施的连续性确保圣得西公司HR管理团队的培养项目组织我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、相关行业咨询经验以及对公司文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下：

项目组织结构总经理：项目总监：王月东

项目经理刘红卫

项目组成员：顾问师：1-2人郭旭华李群支持层责任层领导层圣得西项目联络员

项目经理

圣得西太和顾问

太和内外部专家团队项目领导层职责：

n

向项目工作小组提供帮助、支持和指导n

签署项目小组交付的阶段性的项目成果n

批准项目实施的提议n

评估项目小组的工作及成果项目经理的职责：

n

对整个项目的质量和目标负责，确保项目的进度n

向项目领导小组报告项目情况n

向整个项目小组提供指导、确保有效的沟通n对项目组的人员进行管理和激励项目联络员的职责：

n

协调项目涉及的公司有关部门及人员参与工作n

负责提供项目所需的公司方面的资料n

组织项目工作人员参加有关会议n

负责与太和顾问项目组的联络n

负责安排项目工作人员的交通、食宿等事宜执行顾问师的职责：

n

负责文案的撰写n

负责培训n

负责具体工作的督导实施项目组织职责顾问小组中，项目经理1人、咨询顾问师2人为确保项目内容的有效推进和项目目标的达成，项目经理必须由具有相当专业能力和丰富咨询经验及项目管理经验的高级顾问师担任。本咨询项目的项目经理由太和顾问华南区高级顾问刘红卫担任。为确保咨询项目的延续性和整体性，太和顾问不得中途更换项目经理（圣得西提出要求除外）。参与咨询项目的顾问师由太和顾问根据项目内容和项目目标的要求选配。可能参与咨询项目的咨询顾问为：郭旭华和李群（咨询顾问简历附后）。咨询项目组织-顾问小组项目组由圣得西HR人员、相关管理人员共同组成，2-3人，项目经理建议由HR总监或承担相当职责的中高层担任。项目组主要职责为：咨询项目组织-圣得西项目小组负责收集资料和信息；负责在顾问师的指导下，拟写项目文案；配合顾问师对文案进行修改和完善，使其符合项目需求；其他需要参与的活动或需要处理的问题。顾问团队成员介绍刘红卫：

学历与资历：太和顾问华南区首席顾问，咨询项目经理，留学多年MBA，工学学士，具丰富实战经验的战略人力资源管理专家和咨询专家，中国人力资源管理研究会会员，PTT国际认证讲师。任职经历：先后在国营、美资、港台、民营企业工作过十几年。从事的行业包括房地产、高科技、金融、制造业、广告媒体，曾在国内某大型能源电力集团、深圳某著名高科技公司任职，具有丰富的HR管理咨询和项目实操经验。个人专长：在组织、绩效、战略关系领域有深入研究，对企业如何通过战略人力资源管理获得核心竞争力、持续提升人均绩效和竞争优势有独到见解和丰富的实践经验。专长于人力资源战略、人力资源规划、组织变革管理、流程优化与再造、职位分析、职位评估任职资格管理、薪酬绩效管理、管理人员能力开发等领域的咨询。有丰富的企业诊断经验，并善于结合行业与企业实际提供战略人力资源整体解决方案。成功客户：成功服务过的客户：温州雪歌、深圳富安娜、浙江报喜鸟、中国兵器集团、北方工业公司、深圳运发实业总公司、广东大亚湾天燃气发电厂、顺德市信用社、深圳广居物业管理有限公司、深圳西满实业有限公司、广州九易广告、泰华地产等几十家国营、民营、外资企业。郭