金阳地产项目建议书v21.2

强化战略管控能力提升综合管理能效——人力资源管理咨询项目建议书太和顾问2008年3月目录本建议书宜严格保密。重庆金阳房地产开发有限公司（以下简称“金阳地产”）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在金阳地产与太和顾问签署正式协议以前，本建议书的知识产权归太和顾问所有，建议书中的内容不能由金阳地产向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，金阳地产应保证没有留存本建议书的电子文本及复印件。在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款知识产权条款关于太和顾问项目组织及费用地产行业分析咨询需求理解实施方法及预期成效0294132029………….………….………….………….………….太和顾问介绍北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位。为近100个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等6,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务。FESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，FESCO集团进入了全国1000家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一。太和顾问的母公司—FESCO集团简介北京外企太和企业管理顾问公司介绍北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力资源咨询服务超过150名专业管理顾问超过200名行业调查顾问超过30名研发人员2002—2007年度均保持超过100%增长率在北京·天津·大连·上海·杭州·南京·广州·深圳·成都·重庆·武汉设有十一个办事处在中国正在进行的项目-37在中国完成的咨询项目–385，行查调研项目–455在中国完成117个城市、134个行业数据库、10000余家客户太和顾问公司数据咨询部咨询业务部媒体事业部太和团队中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司太和顾问的服务行业及咨询产品太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HR管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能及数据库支持的行业功能，形成太和顾问的纵横业务矩阵金融汽车家电系统集成医药电信房地产和物业快销和零售石油化工纺织产品

行业战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励

职位管理及人才管理高管业绩评价与激励人力资源审计服务组织战略与组织整合企业改制与企业变革ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams软件和互联网制造业ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams工程咨询中国机场建设总公司汽车一汽轿车股份有限公司快速消费品能源化工中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业制造业好达电子戍月电子建筑与工程设计长天科技检验行业中检集团广东有限公司其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行信息中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司日照港（集团）有限公司港口物流业房地产民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国航空结算中心日产汽车投资（中国）开滦煤矿集团一汽财务有限公司长久集团贸易行业上海海欣集团中物振华贸易公司三峡国际招标有限公司上海城投置地有限公司

东风标致雪铁龙汽车金融公司成功合作客户（摘要）太和顾问核心优势中国人力资源管理数据覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意太和顾问与众不同的优势太和顾问行业地位杰出HR咨询机构奖中国最佳薪酬报告机构2004年杰出咨询机构奖2005年2006年杰出变革咨询机构奖人力资源服务机构品牌100强大中华区最佳薪酬报告机构2007年第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”2008年大中华区最佳薪酬报告机构太和顾问竞争优势之一——地产行业成功案例合生创展万科集团华润置地华远地产住总深圳华侨城金地集团深圳招商地产上海中海发展亿城中心复地卓越置业泰华地产深圳百仕达首创置业凯德置地SOHO中国珠江地产吉宝置业富力地产中远地产大华集团绿地集团新华联集团顺驰地产阶段采用国际通行的方法论太和专用工具和方法项目调研与诊断访谈法访谈提纲基于组织战略诊断的ETA问卷调查法组织及人力资源调查问卷描述性数据统计方法太和统计工具集团管控模式与组织结构优化采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法组织最佳实践报告职位设置与分析组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合；采用单独面谈和问卷调查相结合的方法行业基准职位列表行业标准岗位职责描述工作分析问卷职位说明书模版岗位价值评估因素计点法太和JEV评估软件职位评估指导手册绩效管理体系设计关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法行业典型绩效指标库薪酬体系设计外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法行业薪酬报告太和薪酬水平设计工具太和薪酬成本测算工具太和顾问竞争优势之二——先进的工具和方法论太和顾问竞争优势之三——庞大的行业数据库国内覆盖面最广的行业人力资源数据绝对权威国家机构代表国务院奥组委香港驻京办事处深圳市国资委中央汇金……超大型国有企业代表中海油集团中石化集团中石油集团中粮集团华能集团神华集团航天集团中电国际五矿集团宝钢集团……外资企业代表IBMSONYSHELLABBHPGE可口可乐中国微软中国奔驰中国宝马中国摩托罗拉摩根大通渣打银行汇丰银行威立雅……上市公司代表万科集团中海集团蒙牛集团伊力集团中信集团招商局集团一汽集团联想集团海尔集团海信集团中国银行……西南地区客户代表新希望集团成都中海成都万科置信蓝光博瑞恩威药业迪康药业重庆东银重庆龙湖重庆协信昆明百货大楼成都可口可乐长安汽车……行业企业组织结构信息行业企业职位信息行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息行业企业福利数据信息行业企业绩效效指标信息行业人力资源配置效率分析信息

太和顾问竞争优势之四——服务实施优势太和顾问是国内唯一一家在重庆和成都均设有办事处的咨询公司，深谙西南地域特点和企业经营环境并能及时为企业提供售后现场协助太和顾问根据企业现状，在方案实施过程中进一步对其进行适用性微调并主张通过知识转移带出一支公司内部顾问团队在项目成功实施后,太和顾问权威的行业数据库将给企业提供相应的人力资源管理数据佐证实施中实施后远期支撑这些关键优势也是业内众多知名公司选择太和顾问的主要原因！地产行业分析

太和顾问对地产行业的了解行业发展宏观环境行业风险核心竞争力标杆企业措施房地产行业作为政府GDP数据增长重要支撑点和地方政府财政收入重要来源的行业之一，在住房需求和投资需求的双重推动下，经过二十多年的发展已经进入第二轮高速增长期，投资增长超过GDP增长速度。房地产业是从事房地产开发、经营、管理和服务产业。在许多国家和地区，房地产业都是在建筑业的基础上发展起来的，并最终形成与建筑业不同的一个独立的产业部门。行业协会国家统计局Internet专业调查报告……数据来源：太和顾问对地产行业的了解房地产行业集中度低，5万多家地产企业中，全国100强地产企业的市场份额不足20%，在行业快速增长的同时，开发企业面临激烈的市场竞争。多元化发展，联合、兼并、重组形式的集团化进程加速，专业化和信息化程度加强。在这个过程中，开发企业注重产业链的上下游扩张和品牌化的塑造。机遇与挑战政府不断加强房地产开发市场的规范，调控市场的力度逐步增强。多种融资渠道支持行业资金密集型发展特征要求。政府推动下的城市经济圈开发模式促动二三线市场的繁荣消费者和投资者理性分析、判断能力及维权意识增强，消费的文化品位等多重需求逐步显现。PEST行业发展太和顾问对地产行业的了解SPETContent1Content2Content3Content4政府相继颁布一系列法律，规范房地产开发、交易、管理和税收资本密集、建设周期长基尼系数仍在继续扩大，土地资源日渐缺稀产品结构与市场需求失衡，潜在经营失败或者发展受阻Content1Content2Content3Content4城镇住房制度改革深入推进，住房实物分配已在全国范围内停止

开发投资年均增长19.5%,占固资投资的比重由12.7%提高到17.9%人口数量持续增长，居民住房支出为房地产市场需求主体中高收入者和国外购房者对高档公寓和独立住宅的需要挑战机遇宏观环境太和顾问对地产行业的了解由于人们对自然力失去控制或自然本身发生异常所造成的损失，如雷电、风暴、火、地震、洪水等自然灾害的发生行业风险由于投资者或其他房地产主体财务状况恶化而使房地产投资及其报酬无法全部收回的风险由于房地产投资者因开发项目经营管理不善引致预期收入水平不能实现或不足以补偿经营费用的风险由于房地产市场状况变化的不确定性给房地产投资者带来的风险。其中主要有：通货膨胀风险、市场供求风险、利率风险、变现性风险房地产业的周期分为复苏与发展、繁荣、危机与衰退、萧条四个阶段，正如经济周期的存在一样，房地产业的周期波动也会给投资者带来风险政治风险主要包括两方面内容：一是政治环境风险，二是政策风险自然风险财务风险经营风险市场风险周期风险政治风险把握机遇规避风险研究消费者情感诉求准确把握所提供的产品满足不同类型住房消费者的需求特征；提高产品质量，降低消费者投诉；提高整体服务质量，注重后期物业管理的服务水平；品牌化经营是企业发展的必由之路；开发企业在市场定位的基础上，形成具有品牌个性和企业特色的开发模式，以差异化的产品注重前期市场研究，了解需求特征，做好市场定位；注重产品质量，控制销售风险；通过战略合作，解决资金、土地等生产要素紧缺问题；注重消费者满意度品牌化经营价值链管理寻求战略合作1234注重成本控制，提高投资收益。通过战略合作，开发综合性地产产品，发挥不同企业的开发优势。核心竞争力太和顾问对地产行业的了解和服务，树立独特的市场形象。标杆企业措施太和顾问对地产行业的了解企业开发产品中间化趋势明显对企业产权结构和组织架构进行调整以房地产开发为主营进行产业链延伸涉足物业、装修、建材等关联行业行业100强规模化:可持续性滚动开发专业化与多元化:以地产为核心开展价值链延伸跨区域开发:重整格局，获得更大发展空间资本市场化:积极开拓银行资金以外的融资渠道咨询需求理解

金阳地产创建于1998年，以房地产开发为主，涉及商业物业，酒店等多种经营项目为一体的综合性现代化实业公司。在品牌经营和开发模式上，金阳地产坚持尊重地域特色，秉承传统文化精髓和现代风格的和谐统一，注重人与自然的完美融合，致力为消费者奉献独特的高品质的生活空间。发展概况2001年6月，金阳•骑龙山庄获得全国新世纪人居经典住宅小区综合大奖。2001年8月，再次获得重庆楼市首届百花奖“明星楼盘•百姓喜爱楼盘”与优秀规划奖。2002年6月，荣获“重庆十大水景楼盘”称号。2002年9月，荣获中国•重庆名盘。2002年10月，被中房协推荐为“中国房地产成功经营模式”。2002年12月，荣获重庆市第三届十佳小区第二名。2003年9月，中房协推荐“金阳•骑龙山庄”为“健康住宅小区”2003年—2005年，连续两届被评为“重庆市房地产开发企业五十强”2003年—2005年，连续两届被评为“重庆市50佳诚信房地产开发企业”2006年，金阳•易诚国际获得“联合国生态环境住宅金奖”2006年11月，荣获重庆市十佳优秀住宅小区所获成绩太和顾问对金阳地产的了解服务宗旨：质量第一、信誉至上；质量方针：独特的创新思维，信赖的物业品质，全新的服务理念；战略发展模式：住宅开发+商业+酒店业开发模式：“大社区配套”和“街区开发模式”；经营理念

金阳地产把握西南地区房地产市场新一轮高速增长的机会，立足“住宅开发+商业+酒店”综合发展模式，通过融资和区外扩张，建立了规划化、集团化和品牌化发展的基础。住宅开发商业酒店重庆·成都双核驱动发展以住宅开发为核心，形成企业开发特色——“大社区配套”和“街区开发模式”，给每个住宅项目打造一条商业街引入购物、娱乐、办公、酒店等经营项目引入沃尔玛等国际品牌零售企业进驻开发社区，采取“只租不卖”的策略，提高商业物业持续收益能力和运营控制能力。利用现有开发社区，把握酒店市场机遇，重点发展“橡树林”经济型连锁酒店，在强化社区服务功能的同时，充分挖掘投资收益。太和顾问对金阳地产的了解但是，对于已经进行战略扩张期的金阳地产，在形成规模化、集团化发展基础的同时，需要对下面的问题进行全面的思考，以形成有效的战略发展模式和明确的战略发展目标谁是我的客户？客户的偏好如何变化？谁应当是我的客户？如何为我的客户

增加价值？1234如何让客户首先选择我？我的盈利模型是什么？我的企业设计是什么？谁是我的竞争对手？5678竞争对手的

企业设计是什么？我的下一个企业设计是什么？我的战略控制手段是什么？我目前及未来的企业价值是怎样的？9101112太和顾问对金阳地产的了解五个基本要素可供选择的控制协调与激励“杠杆”“业绩理念”的体现人力资源计划/流程财物管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准太和顾问对金阳地产的了解太和顾问对金阳地产的了解心态流程角色工具积极的态度或消极的态度对同一项执行工作，会产生截然不同的效果。现代企业就是依赖各种流程在运行，如开会有会议流程，仓储有发货流程等等。适宜的工具是执行成功的一半。在执行的过程中，能被使用来实现目标的一切技术、手段和管理艺术都是构建执行力的工具。在执行过程中，执行者扮演了正确的执行角色，就能顺利完成任务；否则即便执行者的岗位责任很清晰，也会导致执行的乏力或失败执行力有效的执行流程目标流程战略流程人员流程运营流程纽带功能基石功能核心功能体现功能太和顾问对金阳地产的了解优化组织体系优化薪酬体系通过薪酬战略定位和薪酬水平、结构的优化设计，结合市场定位和职位价值评估，使薪酬体系建立在市场价值和岗位价值的基础上，提高薪酬体系外部竞争性和内部公平性，增强薪酬体系对人才吸引、保留和激励的核心作用。金阳地产需要在以下方面，着力提升人力资源综合管理水平，以推动战略发展改革的顺利进行：优化绩效管理通过完善绩效管理体系，将金阳地产经营管理目标层层分解，落实到部门及个人，并将考核结果与薪酬、晋升等人力资源管理挂钩，高效地推动金阳地产整体目标的达成。通过战略目标分析和业务流程理解，构建基于流程的组织结构体系和职位设置体系，并通过工作分析和职位说明书编写，明确岗位职责、任职要求，保证人岗匹配、职责清晰，打造人力资源体系管理基础；通过职位价值评估，明确职位相对价值，建立薪酬体系基础。建立集团管控模式梳理关键业务流程通过战略目标、业务关联性、管控能力分析，明确集团与下属公司角色定位和职责说明，建立基于战略的集团管控模式。在管控模式的指导下，梳理关键业务流程，提高运作效率。太和顾问对金阳地产的了解能力素质模型通过对企业内不同职位序列所需技能的类别和级别的明确定义,实现内部人力资源的合理运用,同时通过共同对职业生涯发展规划的定义将各个职能单元的工作能效最大化。组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理组织架构及职位设置管控模式与业务流程经营目标绩效管理人力资源规划能力素质模型高管激励工作分析招聘管理职位评估职业发展管理太和强调HR体系的结构化建设和完善是满足金阳地产本次咨询需求的最佳方案。咨询涉及范围太和顾问对金阳地产的了解实施方法及预期成效

太和顾问整体咨询工作步骤项目管理管理培训及金阳地产HR职业团队建设项目作业计划与沟通计划Step

2集团管控模式设计与流程梳理Step

1项目启动与诊断Step

7项目推广阶段实施评估报告项目实施计划诊断阶段设计阶段实施阶段Step

5薪酬体系优化Step1AStep7CStep7AStep

4绩效体系优化Step

3组织体系优化人力资源管理调研诊断报告Step1B管控模式设计Step2A流程梳理Step2CStep7B项目实施指导Step3AStep3B职位设置组织结构设计Step3C工作分析Step3D职位价值评估Step4BStep4AStep4B绩效合同关键绩效指标与目标设定Step4C绩效管理手册Step5AStep5B薪酬水平和结构设计薪酬战略定位Step5C薪酬管理手册Step

6能力素质模型Step6AStep6B职业生涯规划能力辞典人才储备Step2B一、项目计划在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。另外，我们还会制订沟通计划，概括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。二、明晰人力资源策略和企业文化

太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。我们将会搜集所有相关资料，包括但不限于员工小组讨论、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、公司结构评估以及员工核心能力等。

我们将高中层管理人员进行面对面的访谈，以了解业务现状和未来发展方向。我们也会从太和顾问的各个专业信息库中收集相关的最佳实践案例并结合金阳地产现有的企业文化作参考。工作步骤三、对当前组织状况进行诊断

该步骤主要由太和顾问顾问对金阳地产现有组织情况，特别是对职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。四、对当前人力资源管理进行诊断该步骤主要涉及金阳地产目前的人力资源政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是绩效评估与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。时间安排

10工作日交付成果详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定沟通计划人力资源调研诊断报告Step1项目启动与诊断1项目启动与诊断5薪酬体系优化4绩效体系优化3组织体系优化7项目推广阶段2集团管控与流程梳理6能力素质模型本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。诊断结果高层汇报就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法员工访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查按比例发放管理现状诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对高层、中层、基层分别进行单独访谈Step1项目启动与诊断太和顾问审视视角管理层访谈

理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析初步建议使命/远景审视阶段组织设计人力资源体系远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成战略人力资本战略实施战略性的人力资源计划组织设计绩效管理结构体系员工太和顾问在此阶段将全方位地审视金阳地产管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度与执行情况，并相应提供金阳地产组织管理及人力资源诊断报告组织架构业务流程信息技术Step1项目启动与诊断246810人力资源规划绩效管理招聘管理薪酬激励培训管理职业发展生涯规划任职资格管理组织结构人员和文化当前状态理想状态太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找金阳地产人力资源管理现状与最佳实践的差距，从而提出项目总体解决思路和行动计划。举例Step1项目启动与诊断××公司管理能力评估和目标分析能力评估战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标重组成功重组的可实现性及难易程度协同效应的实现该模式是否适合实现协同效应？管理结构成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构汇报系统该模式的汇报系统是否简洁？经营决策高效性业务经营决策的渠道是否尽量缩短？激励潜力下属企业的管理层在多大程度上获得激励？抵御风险风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险，其严重性能否减到较小程度？很低低中等高很高12011111110000002222220220当前模式1目标模式事业部制(非法人)举例Step1项目启动与诊断Step2集团管控模式设计与流程梳理一、管控模式设计我们将基于金阳地产的发展战略，分析现行的组织形式以及各个子公司的业务模式，协调分权运营模式的实现，明确总部必须拥有的基本权力。保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，构建高效的管控模式。二、储备人才模式设计理顺人才储备的三大体系:招聘,内部培养及培训,为企业发展到急需高水平人才的时候及时提供相应的人才,同时形成人才储备库的资料整理汇编,开展动态管理工作描述时间安排15工作日交付成果管控模式设计报告人才储备模式设计管控制度与流程报告1项目启动与诊断5薪酬体系优化4绩效体系优化3组织体系优化7项目推广阶段2集团管控与流程梳理6能力素质模型三、流程梳理

太和顾问将结合金阳地产现有流程体系情况，分析金阳地产涉及行业价值链上的关键环节。根据金阳地产组织特点，确定合理的组织流程梳理方法，一般来讲我们会用ESIA（清除、简化、整合和自动化）原则作为基本方法。通常太和顾问将与金阳地产项目组成员一起选择确定企业中组织管理的流程清单，太和顾问将进行流程培训工作，一方面让参加培训的人员理解组织流程设计的关键和梳理的效果，另一方面，也是对关键的组织流程作明确界定。太和顾问通过梳理金阳地产的组织流程，以实现客户导向、高效简洁、最大化增值等目标。Step2集团管控模式设计与流程梳理即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。

即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。

即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。

重大决策权合理监控权高层人事权为了保证总部在管理模式中对各个事业部均有效控制，从上述三个维度明确定义总部的基本权力

Step2集团管控模式设计与流程梳理明确定义总部和事业部的责权归属并通过管理流程及其相应规范的制定予以实施保障Step2集团管控模式设计与流程梳理体现原则序号定位解释总部集中决策1战略管理中心制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指引，并监督事业部的执行情况2财务控制中心进行公司财务预算以及资金管理，完成对下各个事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投资、融资活动3人力资源管理中心制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度，进行各个事业部高层人事选聘、考核以及奖惩4经营协调中心进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调事业部分散经营1经营运作中心执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现：经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，实现公司资源的充分利用。充分放权加强审计较多分权加强监控较多分权管理帮助适当集权加强管理与主业务关联程度自我管理成熟程度低高XXX集团对不同事业部（子公司）的管控程度低高充分放权加强审计较多分权管理输出较多分权加强监控适当集权加强管理XXX股份公司WW青岛南京KK上海DD北京AAPPXXX集团管控示例举例Step2集团管控模式设计与流程梳理目标导向原则精干高效原则分工协作原则指挥统一原则有效幅度原则责权利结合原则集分权原则执行与监督分设原则稳定与适应原则更好地实现企业经营任务和目标机构精、人员少、管理效率高注重协作配合，发挥管理整体效率行政命令与研发、生产指挥的统一保证适当的幅度前提下减少管理层次责权利对应并同相应经济利益结合起来必要的权利集中与适当的权利分散相结合保证有序运行与适应内外部变化相适应执行与监督分设，监督与服务并重有效组织应该符合以下目标与原则Step2集团管控模式设计与流程梳理Step2集团管控模式设计与流程梳理人才储备管理人员技术人员特殊人员吸纳公司需要的各类人才制订关键职位接班人计划选拔高素质的管理人才发现和培养公司内部人才摆脱对猎头公司的依赖,提升自身造血能力确定上一模块组织结构的设计后，按照新调整的职能，进行业务流程优化。我们将分三步优化与明确金阳地产流程。主要活动工作成果价值链流程清单业务流程根据业务类型划分、金阳地产战略要求理解,研讨确定金阳地产价值链流程现状流程流程描述培训相关部门人员描述该部门现状流程目标流程清单流程梳理报告流程梳理方法培训价值链关键流程梳理研讨流程现状描述确定价值链上关键流程清单流程梳理业务流程梳理步骤Step2集团管控模式设计与流程梳理房地产开发业务关键流程清单项目资金预算流程选择工程监理流程选择施工单位流程重大设备、材料采购流程施工质量控制流程供应商管理流程洽商变更流程项目整体验收流程施工资金管理流程单项工程结算流程施工、销售进度配合流程项目部专业人员调配流程 销售及客户服务营销计划制定流程售房流程客户接待流程预定流程退定流程认购流程签约流程换房流程退房流程按客户需求施工变更流程

入伙服务流程客户投诉处理流程物业公司管理流程项目实施方案设计设计方案确定流程规划设计确定流程初步设计扩初设计施工图设计流程举例Step2集团管控模式设计与流程梳理项目决策开发项目确定方案设计项目实施竣工销售客户服务项目核心人员任免规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计确定营销方案施工、监理招标项目资金预算洽商变更进度控制资金控制质量控制竣工验收售房物业服务一级流程二级关键流程部分三级流程客户接待流程预定流程退定流程认购流程签约流程换房流程退房流程按客户需求施工变更流程

入伙服务流程客户投诉处理流程重大设备、材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程 流程梳理以红色标注为关键核心进行业务开发关键流程层级划分举例Step2集团管控模式设计与流程梳理董事会工程技术部财务部外部顾问AA地产开发有限责任公司市场营销部责任人备注流程开发项目确定流程流程文件编号：流程协调控制部门：市场营销部总责任人：总经理本流程共3页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:总经理办公会1项目机会寻找筛选市场营销部总经理初步论证不通过经营管理部初步立项分析专家意见项目初步论证审议市场营销部总经理各部门总经理市场营销部总经理总经理1通过AA地产公司开发项目确定流程(续1)举例Step2集团管控模式设计与流程梳理

本环节包括组织结构设计、职位体系设置、工作分析和职位价值评估四部分内容，这是建立人力资源管理体系的基础。

一、组织结构设计太和顾问根据对金阳地产公司战略、企业文化的理解，在对金阳地产业务流程进行充分了解的基础上，按照精干高效、目标导向、分工协作、统一指挥等原则，设计能够发挥组织效能最大化的组织结构，同时对组织结构的构成单元——部门，进行职能说明，形成部门职能说明书。二、职位体系设置将组织职能按一定类型分解为若干的执行模块，每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责。模块分基本模块和延伸模块，职能模块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗位细分化设置。同时检验职能完成途径，寻找岗位设置盲区。该步骤将根据组织结构设计，完成整个职位体系的设置。三、工作分析太和顾问根据对金阳地产公司战略、组织结构的理解、业务目标及任务等投入因素，结合不同发展阶段对职责的要求变化，来确定包括工作性质、目标、工作任务和工作水平的职位工作步骤时间安排15工作日交付成果组织结构图部门职能说明书职位设置图职位说明书（15基准职位）职位等级矩阵Step3组织体系优化描述产出，工作分析的目的是清晰界定基准职位（15个基准职位）的工作内容等信息，为抽取绩效考核KPI指标和GS工作目标提供依据，完成基准职位职位说明书编写（15个基准职位），并指导其他职位说明书的编写。四、职位价值评估基于职位说明书规定的工作职责和任职资格要求，进行职位相对价值的评估，按照太和25个层级的行业标准价值坐标，形成金阳地产15个基准岗位的职位等级矩阵，为薪酬体系优化建立基础。1项目启动与诊断5薪酬体系优化4绩效体系优化3组织体系优化7项目推广阶段2集团管控与流程梳理6能力素质模型环境规模技术战略在设计组织结构时，应考虑组织战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素。外界环境1环境的不确定性2对环境不确定性的适应3对环境资源的控制规模1组织规范化2组织分权化3组织复杂性4管理人员比率技术服务要求1行业特点2部门技术特点3工作流程战略1经营性目标2核心技能3高层管理者的要求组织结构Step3组织体系优化目标导向原则精干高效原则分工协作原则指挥统一原则有效幅度原则责权利结合原则集分权原则执行与监督分段原则稳定与适应原则更好地实现企业经营任务和目标机构精、人员少、管理效率高注重协作配合，发挥管理整体效率行政命令与研发、生产指挥的统一保证适当的幅度前提下减少管理层次责权利对应并同相应经济利益结合起来必要的权利集中与适当的权利分散相结合保证有序运行与适应内外部变化相适应执行与监督分设，监督与服务并重在设计组织结构时，应遵循以下原则：Step3组织体系优化组织设计参数组织经营目标组织设计模式职能模块确定合理设置岗位即：组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和组织实际上要做什么。包括：财务业绩指标和战略业绩指标。指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素。包括组织资源的获取和组织资源的利用。职能模式：按职能来组织部门分工的组织形式

矩阵模式：按照职能组织业务活动，以及按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式将组织职能按一定类型分解为若干的执行模块，每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责。分基本模块和延伸模块岗位设置的目标是保证组织职能发挥的全面性、准确性。就是职能模块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗位细分化设置。检验职能完成途径，寻找岗位设置盲区。组织看成是由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原则，先把系统中的全部活动划分成许多岗位（职能），然后组成系统。任务条块分割,忽视企业整体目标，容易造成部门本位主义。机构臃肿，流程复杂，效率低。在快速变化的组织环境中应变能力差。传统的基于职能的组织结构设计：Step3组织体系优化业务流程本身的调整优化组织环境及行业分析部门和岗位职责的调整建立合理的考核激励机制包括流程的整合，删除，分散，调整，延伸以及业务流程实现方式的转变。对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构设计的一般原则和特殊特征。进行职能分解，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，为主导流程服务。基于流程的组织结构设计：Step3组织体系优化基于确定的组织结构方案界定组织相关职能对比基准、战略定位、组织结构的特性等因素，确定可选方案评选与优化组织结构方案了解各种组织结构及其特性;分析现行组织结构中需改进的问题方案1方案2公司总部BU1BU2子公司公司总部BU1BU3BU2方案2标准1标准2。。。标准n

综合方案1子公司子公司确定方案职能确定

组织架构现状公司总部…公司总部……组织结构第四步第二步第三步第一步分步制定组织结构蓝图Step3组织体系优化集团领导总经理副总经理招标采购领导小组销售总监总经理助理项目拓展部客户服务中心物业公司遗留问题小组成本管理部财务部人力资源部（含办公室）工程管理部设计部销售中心(含市场部、销售部)项目经理部一设计总监工程总监项目经理部二项目经理部三成立专业招标采购小组负责大宗采购，并由总经理直接管理。XX房地产企业总部的管理采取集团下按地区划分的事业部制（子公司制）模式运作。总部高度集权，统一管理财务、人力、项目决策、信息流等。项目拓展部：负责研究城市的规划发展、基础设施、宏观经济、房地产市场走势、人口变化、消费者特点以及拿地签约；项目经理部：在土地签约后成立，由项目经理负责成本计划、开发周期、项目定价，如果是大的项目总部还会派设计专员；销售经营部：负责项目商业配套、市场营销、现场销控等；工程管理部：负责采购、监控；成本管理部：进行成本预算控制；成立设计部，设立设计总监职位，对项目的总体设计把关。XX房地产企业组织结构图Step3A组织结构设计举例职能分解定义：在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。目的：明确部门功能区分部门边界梳理管理思路设定业务活动基本要求：业务活动的独立性业务活动的操作性避免重复避免脱节职能分解Step3B职责说明举例举例Step3B职责说明Step3B职位体系设置人力资源部总经理内部客户经理招聘经理培训经理绩效管理经理薪酬福利经理信息系统管理经理人事管理经理人力资源规划（开发）经理助理内部客户经理助理招聘经理助理培训经理助理绩效管理经理助理薪酬福利经理助理信息系统管理经理助理人事管理经理助理人力资源规划（开发）经理人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人事管理专员人力资源专员举例职位分析通过一系列系统的、有效的方法对部门工作进行分析，并对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作关系、以及工作环境和任职资格等职位信息招聘、甄选、录用招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计与管理职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开发与培训人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计与管理薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效管理绩效管理绩效管理简化工作与改善流程简化工作与简化工作与改善流程改善流程工作分析工作分析组织机构设计组织机构设计组织机构设计战略定位战略定位组织机构与职能确定组织机构与职能确定人力资源计划招聘、甄选、录用招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计与管理职业生涯与职业发展人力资源开发与培训人力资源开发与培训薪酬设计与管理薪酬福利管理绩效管理绩效管理简化工作与改善流程简化工作与简化工作与改善流程改善流程工作分析组织机构设计组织发展战略定位战略定位组织机构与职能确定工作信息提供（任职者）信息审核（直接主管）修改非真实内容调查表汇总访谈单位职责部门职责业务分工实际工作情况信息清晰YN标注问题个人行为组织控制信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员评估信息收集的充分性和准确性，从而最终帮助完成职位说明书。对提出组织机构或职位设置改进意见也将有所支持Step3C工作分析

4.简要描述各部分的主要责任

5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率6.合并相关行为并加以标题以便使用3.分析任务并归类相关任务2.指出每项工作的目的或目标1、明确列举必须执行的任务举例Step3C工作分析

4.专业技能

5.核心胜任力

6.职业素养3.职业经验2.知识结构1、基本素质基本素质要求专业技能要求核心胜任力要求职业素养职业发展方向职业经验要求知识结构要求Step3C工作分析结果——职位说明书（续）职位价值评估体系

投入

参量

产出评估系统级别1职位等级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/太和顾问项目组成员人力资源部/太和顾问项目组成员现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段6评估结果调整与审批阶段5实施评估阶段4评估指导阶段3实施设计阶段2

熟悉要素及方法阶段1成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批级别25Step3D职位价值评估等级总经理办公室财务会计部规划投资部20

19

18

17

16

财务会计部部长规划投资部部长15总经理办公室主任

14总经理办公室副主任财务会计部副部长1、副部长2规划投资部副部长13

分公司财务室财务总监、销售有限公司财务室财务总监、外派子公司财务总监

12法律事务科科长、秘书科科长、调研科科长外派子公司财务总监（科长）、会计科科长、资金科科长、预算科科长、价格科科长、投资分析科科长、项目费用科科长规划管理科科长、对内投资管理科长、新事业发展科科长11CI管理科科长、档案管理科科长

对外投资管理科科长、固定资产管理科科长10调研科调研员、法律事务管理科法律事务、法律事务管理科商务法律事务综合财务分析、预算管理、资金预算、税务筹划规划管理科投资分析与研究、规划管理科规划研究与管理、对外投资管理科对外投资项目策划即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。更加清楚地了解在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。职位等级标准化，提高内外部的可比性。Step3D职位等级矩阵举例绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。针对金阳地产战略要求设计完整的绩效管理系统，通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和经营计划。一、建立关键绩效指标体系及工作目标设定关键绩效指标是用来衡量某职位工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。工作目标设定是弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。二、绩效合同的设计绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据绩效指标的设定完成相关绩效合同的编写，并在实施环节进行过渡性指导实施。三、编写绩效管理手册太和顾问通过绩效管理手册明确金阳地产绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键绩效指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程，并形成绩效奖金发放建议。时间安排15工作日交付成果绩效管理体系整体咨询方案关键绩效指标库绩效合同设计绩效管理手册工作步骤Step4绩效体系优化1项目启动与诊断5薪酬体系优化4绩效体系优化3组织体系优化7项目推广阶段2集团管控与流程梳理6能力素质模型工作输出职位职责说明关键绩效指标能力指标评估最终报告薪酬结构薪酬水平3.设定绩效目标4.进行绩效审核5.确定绩效评估并与激励、薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定职位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署绩效合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的绩效管理体系根据最佳典范作法确定差距绩效报告工作计划准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划2.建立绩效指标挑战性目标可行性分析绩效合同工作计划绩效管理流程的实施步骤Step4绩效体系优化Step4绩效管理循环

战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营计划及预算人力计划公司目标&行动计划部门目标&行动计划

业绩计划个人/团队的业绩目标主要的业务结果核心能力提高个人发展计划潜能发掘计划建立业绩标准业绩指导帮助训练指导反馈自律更新及修改目标

业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反馈渠道潜质评估

业绩回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作的机会其他根据个人发展的需要业绩管理的改进建议继任计划招募绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而每个员工的绩效指标对部门乃至整个公司的战略目标具有支撑作用员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标关键绩效指标工作目标设定I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法员工绩效计划的“两个载体”Step4绩效指标设定关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合关键绩效指标针对目标职位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期绩效侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作KPI与GS相互结合主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准Step4绩效指标设定1.成立业绩管理小组2.制订实施计划3.收集相关信息4.形成关键业绩指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键业绩指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键业绩指标体系部门关键业绩指标分解实施总揽1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的业绩指标体系6.对业绩指标进行测试和修正7.确定关键业绩指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略根据收集的信息，业绩管理小组成员共同工作，形成关键业绩指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门或项目为单位的关键业绩指标体系：形成部门关键业绩指标体系的流程Step4绩效指标设定举例成果示例之一：绩效指标库Step4A绩效指标设定成果成果示例之二：绩效指标辞典Step4A绩效指标设定成果在绩效目标制定后，应该签署绩效合同：绩效合同定义绩效合同的价值业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键绩效指标以及主要成果范根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键绩效指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责在全公司创造绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键绩效指标设定可行的挑战性目标Step4B绩效合同设计举例Step4B绩效合同设计成果4B-1.绩效报告绩效审议会议4B-2.进行绩效审议4B-3.新的行动计划绩效报告绩效审议行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备绩效报告针对绩效差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的绩效目标针对绩效差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI根本原因……及时生成报表,指出问题以帮助绩效监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题Step4B绩效辅导与绩效审计设计工作态度能力KPI（GS）绩效评估从三个方面来进行完整的评估。Step4B绩效评估面谈步骤主角任务与重点要项Ｙ／Ｎ暖场主管放下其它工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的告知考核结果主管说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与谘商辅导订定下期工作目标共同参与设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确训练需求前一年度残留问题确认新的工作要项、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认面谈内容共同参与确认讨论的结论－已确立的项目与尚未定案的项目一一确认主管与部属共同签名结束面谈主管对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与、对部属高期待的激励整理面谈记录主管检讨面谈得失、补充说明事项、依作业规定呈报绩效面谈检视表：举例Step4B绩效面谈绩效考核结果应用绩效应用任职资格薪资调整培训发展工作改进职位晋升绩效工资、奖金Step4B绩效结果应用

太和顾问将为金阳地产设计绩效管理手册，为金阳地产的绩效管理提供全面的准则和依据Step4C绩效管理手册举例薪酬体系优化设计完成框架性整理后，薪酬定制调研同时完成报告，实现项目设计与数据调研的良好对接。薪酬管理系统由薪酬体系设计与分析、薪酬计算及支付、薪酬体系调整及薪酬维护及沟通等几部分组成。其目的在于为管理内部的平衡设立政策和程序，吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标。一、薪酬水平与结构设计薪酬架构是固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况；薪酬水平是涉及到职位的具体给薪标准。太和会利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据金阳地产的实际情况，组合相关规模和类型企业数据，形成金阳地产薪酬市场竞争性依据。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，会分别考虑金阳地产薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保金阳地产整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性，并估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。

工作步骤二、薪酬管理手册薪酬管理手册是为规范企业人力资源管理工作，建立科学、标准的薪资管理制度并使之成为公司人力资源管理的重要手段，根据前期薪酬设计部分的实际工作情况，结合企业自身特点，编制薪酬管理手册，以供公司中高层管理人员参考使用。太和顾问在为金阳地产编制薪酬管理手册时，包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、绩效奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。时间安排15工作日交付成果薪酬管理体系整体咨询方案薪酬定位与薪酬战略薪酬水平与结构设计薪酬管理手册设计Step5薪酬体系优化1项目启动与诊断5薪酬体系优化4绩效体系优化3组织体系优化7项目推广阶段2集团管控与流程梳理6能力素质模型金阳地产的激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬战略定位固定薪酬绩效管理浮动薪酬股票期权营运成本营运成果个人团队激烈的、不断变化的市场竞争环境如何连接营运战略组织发展人力资源战略薪酬战略企业远景优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制更优质的服务更大的市场份额人力成本控制得当Step5A薪酬战略与薪酬定位战略性的薪酬管理系统经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案

外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的

薪酬管理系统应具备的的特性长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案Step5A薪酬战略与薪酬定位太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，并兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬原则完成金阳地产的薪酬设计确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出各序列现状趋势线确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算提交高层审批Step5B薪酬水平与结构设计举例重叠度重叠度31,850

2,127

2,405

30%±13%1542,122

2,4402,758

30%±13%1544%52,434

2,799

3,164

30%±13%1544%62,792

3,210

3,629

30%±13%1544%73,202

3,682

4,163

30%±13%1544%83,673

4,224

4,774

30%±13%1544%94,213

4,845

5,476

30%±13%1544%104,832

5,557

6,282

30%±13%1544%115,542

6,374

7,205

30%±13%1544%126,357

7,311

8,264

30%±13%1544%137,292

8,386

9,479

30%±13%1544%

148,364

9,619

10,873

30%±13%1544%159,594

11,033

12,472

30%±13%1544%1611,004

12,655

14,305

30%±13%1544%1712,622

14,515

16,409

30%±13%1544%1814,478

16,649

18,821

30%±13%44%职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3456789101112131415161718上限带宽下限带宽散点中位值趋势线34567891011121314151617181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000

2,100

2,291

20%±9%16

2,4402,662

20%±9%1516%

2,800

3,055

20%±9%1423%

3,200

3,491

20%±9%1625%

3,700

4,036

20%±9%819%

4,000

4,364

20%±9%2155%

4,850

5,483

30%±13%1412%

5,550

6,274

30%±13%1545%

6,400

7,235

30%±13%1442%

7,300

8,517

40%±17%1547%

8,400

9,800

40%±17%1554%

9,700

11,317

40%±17%1353%

11,000

12,833

40%±17%1559%

12,700

14,817

40%±17%1453%

14,500

16,917

40%±17%1557%

16,700

19,483

40%±17%54%1,909

2,218

2,545

2,909

3,364

3,636

4,217

4,826

5,565

6,083

7,000

8,083

9,167

10,583

12,083

13,917

3456789101112