企业老板要学会放权

企业老板要学会放权余胜海/文老板要学会放权，韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”企业家敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。在国内，我们的很多企业老板总是不肯放手，把权力抓得死死的，事无巨细，事必躬亲，下属们惟命是从，企业文化沦为“一把手”文化。一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业发展到了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代企业制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。一些老板不敢放权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到放权，本质是要用钱，调用资源的权利。而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。“管得越少，成效越好”，这是杰克·韦尔奇的一句名言。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高无上的经营平台。韦尔奇认为，事必躬亲，只会累坏自己。习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是许多管理者的通病。问题是，这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖，封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。美国著名的杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦，是个经典的喜欢事必亲躬、大包大揽的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“凯撒式”的经营管理模式，“一根针穿到底”，绝对控制管理权力。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开具，所有契约也都得由他签订，他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商，在每次会议上，总是他发问，别人回答尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应市场变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭边缘。与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1920年，尤金终因体力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁，两位董事长和秘书兼财务部长也相继累死。显然，最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战，反而是一些微不足道的鸡毛蒜皮的小事。追其根由，就在于企业管理者不善于授权。这也足以说明，合理授权对于管理者实现企业目标至关重要。事必躬亲，最后积劳成疾，诸葛亮也不幸早死。作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得授权。面对很多有才华的下属，为什么不授与他们权力，把事情交给他们来办理呢？这样，既有利于增强下属的责任感，又能充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，那么他所领导的企业一定是一个缺乏活力的企业。许多民企老板都有过这样的感叹：人才难找，班子难带，员工难管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。在当今市场竞争异常激烈的环境下，如何降低人才流失率成为我国众多企业所面临的一个重要问题。员工的流失不仅直接导致企业人力资源成本升高，还将造成企业的技术和经验流失，给企业带来不可估量的损失。我在最近出版的《大道至简：全球顶级CEO商道智慧》一书中对杰克韦尔奇、比尔盖茨、稻盛和夫、松下幸之助、乔布斯、李嘉城、任正非等十位商界领袖的管理艺术、用人策略进行了深入的研究总结，他们的经验值得经营管理者们学习借鉴。企业经营的实质是经营人心。老板在经营企业的同时，要象经营大师们一样“经营员工”，因为人是第一生产要素。维持现有队伍，发挥大家的积极性，增强凝聚力是企业人力成本最低的办法。留住员工，必须提高企业的吸引力，而“钱”不是惟一吸引力。因为，员工的需求是多样化的。要实实在在地做到“以人为本”，用感情留人，用企业文化留人，让他们感受到企业大家庭的温暖，增进员工对企业的归宿感、认同感；要建立合理有效的激励机制和给员工必要的职业生涯规划，充分发挥其潜能，提高工作业绩，以使员工觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。这个道理中国企业家都懂，遗憾的是多数没有把这些工作落到实处，“以人为本”成为一种时髦的口号。韦尔奇说：“CEO的首要任务是一手抓种子，一手拿化肥和水，让种子成长。让你的公司发展，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制他们。”他还指出：“中国的企业家在激励调动员工的积极性上不