第四章-企业组织结构(4学时9-17周用课件)xj

第四章企业组织结构

企业组织结构的基本形式组织结构设计中的基本问题组织变革与发展

1第四章企业组织结构企业组织结构的基本形式1§4-1企业组织结构的基本形式

(一)组织的概念巴纳德组织即是协调，是人们有意识的调整其共同活动或力量的系统。孔茨为了使人们达到预定的目标而有效的工作，必须按任务或职位制定好一套合适的职位结构。2§4-1企业组织结构的基本形式2（二）组织的基本要素前提要素：目标效率要素：协调结构要素：硬件（人、职位）软件（职责、关系和信息）3（二）组织的基本要素硬件（人、职位）软件（职责、关系和信息）（三）、什么是组织结构、组织设计？组织结构（Organizationstructure）是描述组织的框架体系。组织设计企业管理者设立和变革组织结构的行为。4（三）、什么是组织结构、组织设计？4(四)组织结构的演变历史管理组织经历了三次重大变革，同时伴随着三次历史分工：纵向分工横向分工信息分工（网络分工）直线管理的产生职能管理的产生系统管理的产生5(四)组织结构的演变历史纵向分工直线管理的产生5（五）三次分工的启示

手工作坊工场手工业机器大工业现代大工业个人管理管理组织纵向分工管理组织横向分工信息分工（网络分工）启示①管理组织从无到有②管理组织从简单到复杂6（五）三次分工的启示手工作坊个人管理启示6组织结构的基本形式直线制职能制直线参谋制事业部制矩阵制立体的多维式组织结构集团控股型组织结构7组织结构的基本形式直线制职能制直线参谋制事业部制矩阵制立体的一、直线制组织结构

直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图所示8一、直线制组织结构直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式

直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥人员直线制组织结构9直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥厂长车间主任

车间主任

班组长

班组长

班组长

班组长

直线制组织结构

10厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线

直线制示例：团长Ⅰ营长A连长B连长C连长D连长Ⅱ营长11直线制示例：团长Ⅰ营长A连长B连长C连长D连长Ⅱ营长11

直线制示例：商学院院长工商教研室A老师B老师C老师D老师营销教研室12直线制示例：商学院工商教研室A老师B老师C老师D老师营销教

直线制示例：商学院党支部书记辅导员A营销09-1营销09-2金融09-1金融09-2辅导员B学生A学生B13直线制示例：商学院辅导员A营销09-1营销09-2金融09

特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点：（1）管理机构简单，责权明确;（2）管理费用低;（3）命令统一;决策迅速。缺点:对领导者要求高（通才）直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。14特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指二、职能制组织结构

职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。15二、职能制组织结构15职能制

经

理

职能部门1

职能部门2

基层单位

基层单位

基层单位

16职能制经理职能部门1职能部门2基层单位职能制

轻

院

人事处

教务处

商学院

食工学院

艺术学院

17职能制轻院人事处教务处商学院食工学厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构图18厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能制特点特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示。优点：（1）专业化的优势，分工细。（2）弥补行政领导的不足。缺点：（1）易形成多头领导,削弱统一指挥，造成混乱；（2）没有人对最终结果负全部责任。（3）不利于培养选拔后备领导者。19职能制特点19总经理研发部生产部营销部财务部A产品车间20总经理研发部生产部营销部财务部A产品车间20三、直线参谋制直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。21三、直线参谋制直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分工厂经理车间主任职能科室车间主任职能科室职能科室车间主任班组长班组长班组长职能科室图4-3直线参谋制组织形式22工厂经理车间主任职能科室车间主任职能科室职能科室车间主任班组

经

理

计划部

财务部

生产部

人事部

市场部

生产车间

生产车间

生产车间

直线参谋制23经理计划部财务部生产部人事部市场直线参谋制的特点：特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。24直线参谋制的特点：24四、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。25四、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁AlfredP.总裁飞机发动机事业部金融事业部电气事业部IT技术事业部财务部办公室人事部办公室人事部财务部销售部生产部采购部图4-4事业部式组织结构举例26总裁飞机发动机事业部金融事业部电气事业部IT技术事业部财务部总经理人事处

计划处

供应处设备处财务处

研究开发部

电池事业部微型电池事业部汽车用电池事业部销售科

财务科

电瓶厂

电木厂

销售科

干电池厂

手电筒厂

工业用电池厂

生产计划科

微型电池厂

微型电池研究室

销售服务部

27总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电

股东大会

董事会

董事长

总

裁执行委员会财务委员会

职能部门1产品事业部B产品事业部C

职能组

职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A

职能部门228股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员

当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。29当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时A.产品结构CEO

公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能30A.产品结构CEO公司经理洗衣机照明电视产品职B.地域结构

CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能31B.地域结构CEO公司经理北部地区中部地区南部C.市场结构

CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能32C.市场结构CEO公司经理大企业小企业个事业部制的特点特点:事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则.优点(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;(2)实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性,培养“多面手”级的管理人才;(3)各部门之间比较和竞争有利于企业的发展；(4)事业部内部的供、产、销之间容易协调。缺点(1)公司与事业部的职能机构重叠，管理成本增高；(2)由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。33事业部制的特点特点:事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的五、超事业部结构和模拟分权结构超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理,而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位”。34五、超事业部结构和模拟分权结构超事业部结构也称为执行部结构，模拟分权制的特点优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。35模拟分权制的特点优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模六、矩阵型组织(MatrixStructure):1.组织结构:由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。36六、矩阵型组织(MatrixStructure):362.如何运作？员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。372.如何运作？员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的矩阵制职能部门1职能部门2职能部门4职能部门3甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长38矩阵制职能职能职能职能甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C39一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源

经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资美国通用动力公司航天分公司组织结构40经理研究及合同管调阿波罗人马座宇宙神电子产品可靠性辅助矩阵制特点：特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点：（1）灵活性与弹性。集中调动资源完成任务

（2）协调性。加强职能部门的横向联系。是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点：（1）多头领导。它造成了混乱，带来了“多头领导”现象，隐藏着权力斗争的倾向。（2）短暂性。任务结束，可能马上解散41矩阵制特点：41七、立体的多维式组织结构这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，是产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。42七、立体的多维式组织结构这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应4343集团控股型组织结构：特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式;股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股;2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系;3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。44集团控股型组织结构：44虚拟组织研发顾问公司国外工厂经销商广告代理管理群体45虚拟组织研发顾问公司国外工厂经销商广告代理管理45有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。46有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高案例1某公司A项目组织结构的选择某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目标是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务以及相应的组织单元，见表3-5。表3-5项目的关键任务及组织单元47案例1某公司A项目组织结构的选择某计算机公司计划拟开编号项目的关键任务相关的组织单元A描述产品的要求市场部、研究部B设计硬件，做初步测试研发部C筹备硬件生产生产部D建造生产线生产部E进行小批量生产，及质量和可靠性测试

生产部、质保部F编写（或采用自己的）操作系统软件开发部G测试操作系统质保部H编写（或采用自己的）应用系统软件开发部I测试应用软件质保部J编写所有文档，包括用户手册生产部、软件开发部K建立服务体系，包括备件、手册等

市场部L制定营销计划市场部M准备促销演示市场部48编号项目的关键任务相关的组织单元A描述产品的要求市场部、研根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：设计、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立服务和维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。此外，项目还需要下面一些支持子系统：①设计软件的小组和设计硬件的小组；②测试软件的小组和测试硬件的小组；③组织硬件生产的小组；④营销策划小组；⑤文档编写小组；⑥管理以上各小组的行政小组。这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。49根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：设计、生产、测试该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，A项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。问题：针对A项目，该公司的高层管理者应采用什么类型的项目组织结构？50该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统点评：该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理。事业部型组织结构或矩阵型组织结构都是可行的，如果要做选择的话，只要人员费用增加不是太大，项目型组织更好，因为事业部型组织的管理更简单。但是，如果项目不需要资深研究人员的全职参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。51点评：51案例2M公司组织结构的选择M公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国有企业，其前身为某研究所。该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需求的高科技武器装备进行科研开发，同时还负责一些国家重点科研项目。由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。公司拥有自己的生产部门。公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总裁做出决策，是否投入开发设计。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员的工资和硬件设备的使用费。52案例2M公司组织结构的选择M公司是一个以国防装备设计该公司的各机构职能如下：总裁：协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作，受信息产业部领导并对其负责；副总裁：统筹和协调各项目组工作，接受国家指派的项目和根据市场热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源的使用（主要是人力资源）。他实际上是领导各项目组进行开发工作的核心人物；项目经理：实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作，对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责；53该公司的各机构职能如下：53研究开发部门：负责实际的产品开发；工程设计部门：负责产品的工程设计；生产制造部门：负责产品的实际生产制造；人事行政部门：负责公司内的人员调动。目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结构如图3-9所示。由于其存在一些弊端，正在考虑是否转换为新型的组织结构，如图3-10和图3-11所示。54研究开发部门：负责实际的产品开发；54问题：1．说明该公司目前的组织结构，如图3-9所示，是何种组织结构，其缺陷是什么？2．图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？3．图3-11所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？55问题：551、图3-9所示的该公司目前的组织结构为职能型组织结构。这种组织结构的缺陷在于：容易忽视项目和客户的整体利益；项目成员责任意识淡化；协调难度大等。2、图3-10所示的是事业部型组织结构。其优点有：决策及时、准确；能够控制资源；向客户负责。其缺点有：资源配置重复；成本低效；项目（小组）之间缺乏知识信息交流3、图3-11所示的是矩阵型组织结构。该种组织结构形式的优点有：有效利用资源；职能专业知识能够共享；促进学习和交流；沟通良好；注重客户等。其缺点有：双层汇报关系，需要平衡权利等。4．该公司最适于采用的组织结构类型是矩阵型组织结构。561、图3-9所示的该公司目前的组织结构为职能型组织结构。这种§4-2组织结构设计中的基本问题基本问题部门化管理幅度集权与分权基本原则57§4-2组织结构设计中的基本问题57一、部门化（Departmentalization）

组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。58一、部门化（Departmentalization）58部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。59部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务职能部门化总经理人事经理财务经理生产经理采购经理60职能部门化总经理人事经理财务经理生产经理采购经理60产品部门化

制造营销公司制造营销燃料部化工制品部润滑油部制造营销61产品部门化制造营销公司制造营销燃料部化工制品部润滑油部制顾客部门化百货公司老年人商品部儿童商品部学生商品部62顾客部门化百货公司老年人商品部儿童商品部学生商品部62地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任63地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域中西部东部销售主1.定义：管理幅度(或称管理跨度），指一名领导人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。二、管理幅度（SpanofControl）641.定义：管理幅度(或称管理跨度），指一名领导人能够直接而有管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。●●●管理幅度管理层次总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●65管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下●●●管理幅度管理高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。66高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管管理幅度的确定方式法国管理咨询专家格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年的研究报告《RelationshipinOrganization》中认为，上下级关系可以分为三种类型：一是直接的单个关系，二是直接的组合关系，三是交叉关系。他推出了一个有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管辖的人数，N为所存在的人际关系总数

根据这一公式，不同下属人数的可能关系数见下表67管理幅度的确定方式67管理幅度、管理层次与管理规模的关系相互制约关系：管理幅度×管理层次=组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。68管理幅度、管理层次与管理规模的关系相互制约关系：管理幅度×管2.管理幅度的重要性：它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。692.管理幅度的重要性：69工作能力（主管的和下属的）

接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。工作内容的性质

1、授权的明确4、信息的通畅2、计划的周全5、复杂的程度3、政策的稳定主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度）工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）；3.影响管理幅度的因素：70工作能力（主管的和下属的）3.影响管理幅度的因素：70三、组织中的权力分配（一）集权与分权

1．集权与分权的程度2．影响集权和分权的主要因素:

组织的规模;决策的性质;投资的结构;下级的素质;服务的要求;控制的进步;71三、组织中的权力分配（一）集权与分权71集权与分权集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上。现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。72集权与分权集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的集权集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低决策质量和速度，降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中。73集权集权强调分权分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低。分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。注意一点：权利下放后，管理者的责任并没有下放给下属。74分权分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影影响集权和分权的主要因素主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价值观等。客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等。一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权，而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。75影响集权和分权的主要因素主观方面：领导的个人性格、爱好、能力如何分权制度化分权——以组织结构为依托事务性授权——一种权变性授权特点：临时、灵活、变通、艺术性76如何分权制度化分权——以组织结构为依托76

制度化分权事务性授权必然性随机性依据整个组织结构的要求依据下属的工作能力相对稳定可长期、可临时、并不意味着放弃权力一条组织工作的原则及在此指导下的纵向分工一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法制度化分权与事务性授权77制度化分权事务性授权必然性随机性依据整个组织结构分权的作用1、

得到下属的尊敬。2、

有利于发挥下属的聪明才智。3、

可以减轻上司的工作负担。4、有利于组织决策的合理化。5、有助于培养组织管理专家。

78分权的作用1、

得到下属的尊敬。78分权的心理障碍

1、害怕失于控制2、害怕竞争3、害怕失去权威性4、如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好。79分权的心理障碍1、害怕失于控制79（二）直线职权、参谋职权和职能职权直线职权（下达命令的权力）是指赋予上级指挥下级工作的权利。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链，如下图80（二）直线职权、参谋职权和职能职权直线职权（下达命令的权力）首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链81首席执行官总裁副总裁地区执行副总裁地区地区地区地区副总裁副总参谋职权

参谋职权是一种向直线人员提供建议或协助其他参谋人员做好工作的权利。是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。如下图组织的直线职权与参谋职权之间的关系就是“参谋建议，直线命令”。82参谋职权参谋职权是一种向直线人员提供建议或协助其他参谋

职能职权,是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的部分权力，大部分是由业务或者参谋部门的负责人来行使。（或者：是直线部门的管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使,从而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有一定的直线指挥和控制的权力）介于直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。83职能职权,是某职位或某部门所拥有的原属总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权组织系统示意图84总经理副总经理制造部副总经理销售部广告部研发部采购分销经理分四、组织设计的基本原则

劳动分工（workspecialization）统一指挥（UnityofCommand）职权与职责(authorityandresponsibility)管理幅度（SpanofControl）部门化（Departmentalization）85四、组织设计的基本原则劳动分工（workspeciali1、劳动分工（workspecialization）

传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。

861、劳动分工（workspecialization）86分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”

（亚当·斯密（1922）《国富论》）

87分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削管理情景

在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。88管理情景在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。

89物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。90如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一2.统一指挥原则要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。912.统一指挥原则913.职权与职责(authorityandresponsibility)

职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。或者说：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。923.职权与职责(authorityandresponsi4.管理幅度原则（SpanofControl）设计组织结构，既要注意合理确定管理幅度，又要尽量减少管理层次。在保证管理有效性的前提下应尽量扩大管理幅度。合理的管理幅度必须与管理者的能力相匹配。934.管理幅度原则（SpanofControl）935.部门化原则（Departmentalization）

组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。945.部门化原则（Departmentalization）9§4-3组织变革与发展一、组织变革的必要性和影晌因素

组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：95§4-3组织变革与发展一、组织变革的必要性和影晌因素9（一）外部环境影响因素①科学技术的进步；②国家有关法律、法规的颁布与修订；③国家宏观经济调控手段的改变；④国家产业政策的调整与产业结构的优化；⑤国际经济形势的变化；⑥国内经济形势及政治制度的变化；⑦国际外交形势及本国外交形势的变化；⑧国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。

96（一）外部环境影响因素96（二）内部环境影响因素①管理技术条件的变化；②管理人员的调整与管理水平的提高；③组织运行政策与目标的改变；④组织规模的扩张与规模的发展；⑤组织内部运行机制的优化；⑥组织员工对工作的期望与个人价值观念的变化⑦当前的组织无效率，主要表现为决策效率低下，信息沟通受阻，职能部门失误频繁，对外部环境缺乏适应性等。97（二）内部环境影响因素97二、组织变革的动力和阻力动力：是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。阻力：是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。

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组织变革阻力的主要来源：1）个体和群体方面的阻力：个体：因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。群体：群体规范的束缚，原有关系的破坏，组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑。99

组织变革阻力的主要来源：992）组织的阻力包括现行组织结构的束缚；组织运行的惯性；变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏；以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化。1002）组织的阻力100（三）如何克服变革中的阻力1、说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；2、进行教育和加强沟通，提高变革的认知并保持信息畅通；3、变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；4、认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。101（三）如何克服变革中的阻力1、说服并动员尽可能多的员工参加到案例：某传媒企业的组织结构调整案例项目背景

H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。公司领导凭借