战略分析一课件

第二章内容1.外部环境分析结构2.总体环境PEST分析3.PEST因素列表4.行业环境分析(1)行业潜在优势分析(2)行业结构分析:五种力量模型5.目标市场分析与定位6.战略集团分析第二章内容1.外部环境分析结构11.外部环境分析结构1.外部环境分析结构22.总体环境PEST分析2.总体环境PEST分析3政治/法律（P）经济（E）社会/文化（S）技术（T）环保要求税收政策贸易政策合同法劳动法消费者保护竞争限制政局稳定性国防管制经济增长利率与货币政府支出失业率税收汇率通货膨胀率经济周期消费者信心收入分配人口统计特征劳动力与社会流动生活方式工作与休闲态度创业与创新精神教育社会风气社会福利与安全政府研究支出产业界技术开发新的发明与开发技术转移速度技术更新换代速度能源消耗与成本信息、通讯与网络技术的变化3.PEST因素列表政治/法律经济社会/文化技术环保要求经济增长收入分配政府研究4中国汽车制造企业面临的PEST分析P:加入WTO后关税税率大幅降低，取消汽车装配国产化比率的要求尾气排放标准、质量安全标准不断提高消费者对售后服务要求提高E:收入水平不断提高导致对家用轿车需求增加迅速,但相当长时期内将以经济型轿车为主能源供应短缺与价格提高零部件采购,研究与开发,市场的国际化S:居住环境的改变生活方式和观念更新T:新能源新材料开发自动化和柔性制造系统的应用电子商务、产品定制化和个性化而且低成本高速度中国汽车制造企业面临的PEST分析P:54.行业环境分析

分析目的：行业吸引力如何？有没有发展前景？要不要进入或退出某一行业？如何根据行业环境制定和调整竞争战略？分析方法：行业潜在优势分析五种力量模型(行业结构分析)4.行业环境分析分析目的：6(1)行业潜在优势分析

竞争地位差别程度大小获取优势方法

多专业化分工协作行业竞争优势来自企业的技术和产品在行业分工中所处的地位细分市场或分层行业竞争优势来自产品或服务是否有自己的特色少规模经济行业竞争优势来自市场份额，产销量扩大带来平均成本的下降僵持的行业竞争优势来自价格高低，成本已降到最低限度，通过降价扩大市场占有率，结果是利润的减少和无力开发新技术产品(1)行业潜在优势分析竞争地位差别程度大小专业化分工协作7

投资收益率与市场份额的关系IRMS品牌开发关键硬软件装配a.电脑制造业分工协作b.服装业的分层c.汽车制造业的规模经济d.彩电业的价格战甲乙丙时装一般服装甲乙丙IRIR投资收益率%MSMSMS市场占有率%IRIRMS投资收益率与市场份额的关系IRMS品牌开发关键硬软件装配8(2)行业结构分析:五种力量模型同行业企业间竞争强度供方讨价还价能力买方讨价还价能力潜在进入者进入的威胁替代品替代的威胁供方数目、类型、规模、转换成本买方数目、类型、规模、转换成本政府政策,在位者与进入者的相对实力,信念需求变化及替代品技术、成本变化现有企业的数目、规模结构、竞争优势来源；行业生命周期；资产专用性程度与退出壁垒;市场细分分析中国汽车行业(2)行业结构分析:五种力量模型同行业企业间供方讨价还价买方9五种力量模型分析目的五种力量行业内企业的投资要求成本费用销售价格行业销售和利润增长潜力行业吸引力大小企业进出和竞争战略的选择五种力量模型分析目的五种行业内投资成本销售行业销售行业企业进10中国汽车行业的结构分析五种力量评价因素评分替代品威胁环保轿车:公众意识与公共政策进展,技术与商业化问题;公共交通系统:方便快捷差潜在进入者威胁进口轿车:WTO承诺;现有企业生产成本高;地方政府与中央政府利益不一致供方讨价还价能力关键零部件供应商少;转换成本较高买方讨价还价能力私家车占主导,需求增长迅速,售后服务和品牌忠诚在提高;可选品牌多,竞争激烈;转换成本高企业间竞争强度数量多,规模小,以装配成本优势为主,价格竞争为主;退出不易;市场细分程度有限总体评价市场增长快,吸引力大但竞争激烈,未来收购兼并将增加,将出现寡头垄断局面中国汽车行业的结构分析五种力量评价因素评分替代品威胁环保轿车115.目标市场分析与定位步骤：(1)产业细分:产品和技术特征(2)

顾客细分:用户需求和特征(3)合并产业和顾客细分,形成市场细分矩阵(4)分析进入通道或空缺(5)选择目标市场和进入方式5.目标市场分析与定位步骤：12海尔进入彩电业(1996)产业细分顾客细分满足何种需求采用何种技术单一接收功能接收、音响、重播综合功能中小屏幕大屏幕模拟技术数字化高清晰度技术用户购买动机用户居住类别新增更新新婚城镇农村√√√√√第一步产业与顾客细分海尔进入彩电业(1996)产业顾客满足采用单一接收功能接收、13综合功能/大屏幕综合功能/中小屏幕单一接收功能数字化技术模拟技术√综合功能/大屏幕/数字化综合功能/中小屏幕/模拟单一功能/模拟产业细分用户细分城镇/新婚城镇/更新城镇/新增农村新婚更新新增城镇农村√√√√第二步合并形成市场细分矩阵和确定目标市场综合功能/大屏幕综合功能/中小屏幕单一接收功能数字化技术模拟14内部发展定牌生产收购兼并合资经营伙伴是谁？其他彩电企业西湖电子集团（拥有数字化技术）控股60%参股现金和有形资产入股品牌、文化等无形资产入股√√√√第三步进入方式和路径选择内部发展定牌生产收购兼并合资经营伙伴是谁？其他彩电企业西湖电156.战略集团分析

战略集团(StrategicGroup)：或称为战略聚群,同行业中采取相似或相同战略的一组竞争企业，或者其竞争优势和基础相似的一群企业，它们是同行业中最直接的竞争对手分析目的：判别行业竞争状态及谁是最直接的竞争者识别集团的移动壁垒和阻力发现战略机会和空缺矩阵构造因素：组织类型：规模大小、业务范围产销特征：价格、成本、质量、渠道、技术、服务6.战略集团分析战略集团(StrategicGroup)16美国卡车制造业的战略集团(1975-79年)生产成本产品与服务质量高高中低中低×？？？质量不变成本降低质量提高成本不变××是否存在低质低价的市场需求是否存在高质高价的市场需求用户心理评价与企业成本控制能力31%20%22%13%25%9%5%麦克福瑞通用帕卡福特怀特国际收割机美国卡车制造业的战略集团(1975-79年)生产成本产品与服17美国航空客运业的战略集团(1990年代初)航线覆盖范围大中小好中差服务质量：安全·准时·舒适西南德尔塔美洲联合美国大陆TWA美国航空客运业的战略集团(1990年代初)航线覆盖范围大中小18品牌平均售价（元）销售额/销量市场份额（%）相对市场份额长虹A1康佳A2厦华A3福日A4225326202693164123122.482.41.92(A1/A2)0.52(A2/A1)0.11(A3/A1)0.10(A4/A1)熊猫B1TCLB2牡丹B33151309330198.15.91.481.37(B1/B2)0.73(B2/B1)0.18(B3/B1)海信C1西湖C2440240582.74.491.82(C1/C2)0.55(C2/C1)中国彩电业的战略集团(1996)品牌平均售价（元）市场份额相对市场份额长虹A12253219相对市场份额大小高中低平均售价0.540003000海信西湖熊猫TCL长虹康佳厦华福日牡丹相对市场份额大