国企改革之价值型财务管理体系建设经验分享课件

国企改革之价值型财务管理体系建设经验分享目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管理体系简介一、价值型财务管理体系简介(一)前言企业价值最大化（实质是企业利益相关者利益最大化）取代企业效益最大化及股东价值最大化成为主流观点。企业以经济效益为中心观点实质是错误的，这是典型的利润表观，以年度利润总额为主要追求目标；企业价值最大化是从资产负债表观出发，追求企业长期的价值创造。1.企业目的2.国资委总体部署创造世界一流的财务绩效成果、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务管控体系。中央企业要树立以实施战略、支撑决策为导向的财务管理理念，构建以权责清晰、管控有效为特征的财务治理结构，优化以面向业务、创造价值为目标的财务管理模式，打造以专业高效、结构优化为标准的财会人才队伍；要着重提升决策支撑、价值创造、风险管控、统筹协同和协调服务五大能力。一、价值型财务管控体系简介(一)前言3.财务定位按照“创造价值、服务战略、控制风险、信息真实”定位，实行五大转变，即会计核算向价值管理转变、信息反映向决策支持转变、事后监督向过程管理转变、财务会计向管理会计转变、“经济效益”为中心向“价值创造”为中心转变。财务管理定位核心是“价值创造”。Createwealth一、价值型财务管控体系简介(二)价值型财务管控体系内涵1.企业价值表现形式a.历史成本(账面价值)：有缺陷，但不可全面否定b.重置成本（市场价值）：有优势，但不可全面肯定c.可变现净值（清算价值）：短期变现压力，导致价值失衡d.现值（内在价值）：科学合理不易计量，不同主体有不同的风险判定e.公允价值（有序交易价值）:市场法、收益法、成本法，公允价值具有局限性和表面性一、价值型财务管控体系简介(二)价值型财务管控体系内涵2.价值管理的内涵核心聚焦简单表述两大因素质疑点企业价值的提升最主要表现在盈利增长，最根本的是现金流的变动和价值增长企业的价值源于它产生的现金流以及基于现金流的回报能力，简言之，净现金流的折现值现金流及折现率动静如何有效结合？价值是个时点数，但是它是运用一个虚拟区间的相关数据推算出来的一、价值型财务管控体系简介(二)价值型财务管控体系内涵3.价值管理型财务管理体系的核心要点管理转型转变理念完善制度重在落实从“会计核算”到“价值管理”，从A到A+B全面理解价值管理，深刻挖掘财务资源及手段深化财务与业务的融合积极发挥财务管理在企业管理中的核心作用鼓励价值创造，规范价值管理，准确价值评估价值管理型财务管理体系是以促进企业价值增长为目的，服务于企业价值管理的一系列现代财务管理方法和措施。一、价值型财务管控体系简介(二)价值型财务管控体系内涵4.价值管理型财务管理体系的分类共享财务业务财务资本财务保障财务定位核心依据反映价值信息披露会计准则创造价值创造价值保护价值管理会计内部规定及需求投融资资本市场规则会计监督财经法规一、价值型财务管控体系简介(二)价值型财务管控体系内涵5.价值管理型财务管理体系的构筑价值管理与预算管理价值管理与资本运作价值管理与成本管理价值管理与资产管理价值管理与资金管理价值管理与税收筹划一个目标重点工作两种能力财务管控能力财务管理能力价值管理与业绩考核价值管理与会计信息价值管理与财务内控价值管理与财务战略价值型财务管理体系一、价值型财务管控体系简介(二)价值型财务管控体系内涵6.延伸的话题—会计、财务及金融实质会计财务金融为企业创造价值，追求企业利益相关者价值最大化为企业的利益相关者提供有用信息货币（或用货币可计量的预期）在时间及空间交换获取价值。目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介二、价值管理与财务战略(一)企业集团管控模式倾向于分权的管控模式，集团公司只负责子公司的财务和资本运营，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。大部分不相关多元化央企实行该模式，例如国新、国开投、诚通。倾向于集权，总部负责从战略制定、战略实施、运营控制到绩效考核的完整闭环管理，总部各项职能管理深度介入业务运营活动，基本实现纵向穿透式管理。大部分单一行业央企实行该模式例如国家电网、原中电投及沃尔玛。倾向于集权与分权相对平衡，指集团公司运用战略规划、投资决策、资源配置、绩效考评等手段控制所属企业的重大决策和经营活动，推进所属单位按照公司对其战略定位的方向发展，从而实现集团整体利益最大化。大部分相关多元化央企实行该模式，例如中粮、华能、中化。财务管控模式运营管控模式战略管控模式二、价值管理与财务战略(二)国有企业集团财权配置模式国有集团企业存在多级委托管理链条，财务决策越是接近基层，由于信息不对称引起的成本越小，但代理人之间利益冲突导致的代理成本越高；同理，财务决策越是接近顶层，代理成本由于链条缩短而降低，但信息成本相应提高。耦合点的财务治理组合模式集权与分权程度恰到好处，即由于信息不完全、信息不对称引起成本与目标不一致所导致的代理成本之和最小。完全集权完全分权最佳配置点代理成本线信息成本线总成本线二、价值管理与财务战略(二)国有企业集团财权配置模式国有集团保持财权配置的恰当，保证集权与分权的平衡。过度集权，超越出资者权限，侵犯子公司的法人财产权和独立经营权，挫伤子公司经营者积极性；过度分权，缺乏对子公司有效控制和监管，致使子公司经营行为偏离统一发展战略目标，从而影响财务治理效应，危及母公司利益。理论上，按照财权集中或分散程度，国有企业财务控制模式可分为集权型、分权型和中间型三种类型。当然，企业集团的集权和分权不是绝对的，不同类型、不同行业、不同人力资源、不同发展阶段，都要求企业集团对集权和分权各有侧重。二、价值管理与财务战略(二)国有企业集团财权配置模式企业集团的产业结构与财务控制模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，财务控制模式所采用的集权与分权程度应顺次选择高度集权、相对集权、相对分权和高度分权四个形式。国有企业在国资委做大做强主业的指引下，尤其是中央企业均有进入行业前三名的压力与动力，否则就有被兼并重组的可能性。因此，国有企业尤其是中央企业均按照国资委规定的主业目录从事业务经营，产业结构大都集中于一个或几个主导产业，多元化企业相对较少，所以，国有企业大都选择的是相对集权式财务管控模式。二、价值管理与财务战略(二)国有企业集团财权配置模式另外，当今信息技术进步及广泛使用，信息不对称成本逐渐降低，也强化了国有企业财务治理权集约化趋势。再者，国有企业为防范财务风险、加强财务内控建设以及更好整合财务资源、优化资源配置能力也对采用相对集权式模式提出了现实要求。国有企业集团下属子公司大都是控股子公司（其中不少上市公司），必须要保证子公司权力机构享有一定的财务决策权及经营自主权，因此实行绝对集权或高度集权财务模式是不现实、也是不可能的。相对集权实现了大部分集权和小部分分权的统一，这种相对折中模式摆脱了“事无巨细”的高度集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的过于分权模式的诸多缺陷，从理论上讲是一种符合国有企业集团比较理想的财权配置方式。二、价值管理与财务战略(二)国有企业集团财权配置模式国有企业相对集权财务管控体系是一个以预算管理为龙头，以资金管理为核心，以内部控制为重点，以财务人员和组织机构建设为根本，以会计核算为基础，以财务评价为动力，以财务战略规划为平台，以财务管理信息系统为工具的能够驾驭企业财务活动全过程的系统。在相对集权的财务控制模式下，实行“四中心八统一”管控模式，即将母公司建设为集团的资金管理中心、资本运营中心、风险控制中心、财务信息中心，集团内统一财务决策，统一资金管理，统一预算管理，统一业绩评价考核，统一财会人员管理，统一财务制度，统一会计核算，统一财务报告体系。XX集团总体上应以战略管控为主，根据不同的业务特点适度向财务管理型和运营型倾斜。电力及电力协同业务处于产业上下游，战略关联程度高，需要较紧密的战略协同，促进发展目标的实现，宜采取战略管控。金融投资业务在战略型管控的基础上，更多地发挥所属单位的主观能动作用，适当偏向财务型管控。技术研发业务根据项目实际情况，适当偏向于运营型管控。国家重大项目管理基本上采用项目管理方式，对内是强矩阵式管理，对外主要是在政府层面的政策和制度指导下，通过细化制度流程，或者与参与方之间的合同或协议来管理二、价值管理与财务战略(三)XX集团管控模式TEXTTEXTTEXT战略管控管理运营二、价值管理与财务战略(四)XX集团战略思路1.价值管理型国有资本投资公司发展之路集团公司要以规范董事会建设试点为契机，完善治理层、管理层为核心的法人治理结构，建立专职董监事队伍，建设专业化、市场化的职业经理人队伍；承担更多国家战略任务，在央企改革中获取更多外部资源；建立以价值管理为核心的战略管理体系，总部职能定位战略、评价、激励、监督、服务，落实好总部权力清单（A版），对二级企业在放权加监督基础上，以绩效论奖惩。二、价值管理与财务战略(五)XX集团财务战略思路联合重组后的XX集团在新形势下，为应对外部环境影响，适应集团公司国际化、创新型综合能源企业集团和现代国有企业发展战略思路，立足于出资者财务管理角度，提出集团公司财务管控体系：建立以财务战略为牵引，以资金管理为核心，以内部会计控制为重点，以团队建设和人才素质培养为根本，以会计核算为基础，以财务管理制度体系为平台，以财务管理信息系统为工具，以资产营运管理为对象，财务资源有效整合，区域资产充分利用，产权关系与管理关系合理理顺，能够驾驭集团公司经济活动全过程的相对集中式的价值型财务管控体系。集团公司总部是战略规划主体、投资主体、监督考核和资本运作主体，是决策中心和管控中心。二级单位为利润中心，三级单位为成本中心或利润中心二、价值管理与财务战略(五)XX集团财务战略思路1.财务管理理念2.财务管理目标树立“资本、价值、增长、安全、战略、决策”为核心的财务管理理念，即尊重资本、追求价值、持续增长、稳健安全、服务战略、支撑决策。提升财务管理能力和财务管控能力，建立科学、高效、有序的价值型财务管理体系，促进财务资源最优配置，实现财务管理现代化，提升经济增加值，保证国有资产保值增值。二、价值管理与财务战略(五)XX集团财务战略思路3.财务工作定位按照“创造价值、服务战略、控制风险、信息真实”这一定位开展工作，创造央企一流的财务绩效成果，达到央企一流的财务管理水平，建成央企一流的财务管控体系。4.财务管理任务法人治理利润增值增收节支建章立制筹集资金规范工作一是规范会计核算工作，保证财务会计信息真实、合法、完整。二是依法合理筹集资金，有效利用各项资产，努力提高集团公司整体经济效益。三是建立约束有效、激励规范的内部财务机制，完善会计控制，加强财务监督，推行信息化管理，控制财务风险，达到风险与回报的均衡。四是争取税收、财政、金融政策，统筹价格协调，疏导价格矛盾，努力增收节支，实现集团公司价值最大化。五是以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，推进业务金融化及资本运营，实现生产要素优化配置和产业结构动态重组。六是规范现代企业法人治理结构，充分发挥董事会、监事会、股东会决策管理作用二、价值管理与财务战略(五)XX集团财务战略思路4.财务管理目标(续）5.财务治理结构法人治理利润增值增收节支建章立制筹集资金规范工作科学运营协调利益提高效率资源配置科学机制提升能力对企业财权按照国有资本投资运营思路进行科学合理配置，有效协调公司利益相关者之间的财务利益和冲突，提高公司运营效率及财务治理效率，促进财务资源最优配置，形成科学有效财务治理机制，提升集团公司效益和核心竞争能力。共享财务：制定统一的会计政策、会计科目体系、会计核算规则、财务会计报告体系和产业报表体系，探索制定电力、煤炭、铝业、金融、服务业等分行业的会计核算办法；树立准确纳税意识，开展税务筹划，依法合理降低税收负担；逐步建立区域性财务共享中心，实现会计核算、资金收支、税务处理适当集中和标准化处理二、价值管理与财务战略(五)XX集团财务战略思路6.财务管理内容6.财务管理内容（续）共享财务保障财务资本财务业务财务业务财务：按照战略导向、绩效导向、信息化导向构筑管理会计，发挥业财结合作用，促进管理会计成为创造价值的引擎；建立以净现金流量为核心,以利润总额为目标的全面预算管理体系，最终实现全方位、全过程的预算控制；开展全价值链、全生命周期的成本费用管理，通过创新机制、优化流程、预算控制、对标管理、技术升级等方式压降成本费用，提高综合成本费用利润率，打造低成本竞争优势；强化产销、价格、税费、债务等管理，积极扩大收入，提高资产利用效率，减少资金占用，提升盈利能力和质量。共享财务保障财务资本财务业务财务资本财务：采用股权融资与债权融资并举、直接融资与间接融资并重的融资模式，提高股权融资、直接融资以及海外融资比重，合理控制资产负债率，降低财务费用；时时监测经营性净现金流量与到期债务、企业现有资产价值与负债总值的适配性；强化资金集中统一管理，适时搭建海外资金平台；发挥和完善财务公司在资金归集、结算、监控、服务等功能，为集团成员企业提供专业化、差异化金融服务；提高集团公司整体资产证券化比重，实现实业经营与资本经营的高效融合，进一步壮大集团公司金融产业板块。二、价值管理与财务战略(五)XX集团财务战略思路6.财务管理内容（续）6.财务管理内容（续）保障财务：严格财务监督，逐步建立健全公司财务全面风险管理及内部会计控制体系，并强化责任追究制度的执行；建立财务管理能力评价体系，健全财务绩效评价体系和资产经营业绩考核机制；按照“把握时代脉搏，融会创新精神，秉承专业规范，争创央企一流”工作方针，打造一支爱岗敬业、忠于职守、专业严谨、开拓进取的集团财务专业人才队伍，遵循规范会计核算、加强财务管理、防范财务风险、提升企业价值的管理理念，努力提高集团公司财务精益化管理水平。共享财务保障财务资本财务业务财务共享财务保障财务资本财务业务财务二、价值管理与财务战略(六)财务战略支持企业战略按照“管资本”的思路下放财权，按照国有资本投资公司运营之路安排财权配置。A版权力清单保留117项，下放115项，新增23项，下放比例57%。其中投资决策保留16项，下放46项，新增7项；资本运作保留7项，下放1项，新增2项，5000万元以下投资及处置改为备案管理；财务管理保留7项，下放10项，新增0项，套期保值金融衍生品、固定资产处置、资产减值损失、日常融资、不受净资产比例的限制的债券发行、非超股权比例的担保等权力均下放。二、价值管理与财务战略(六)财务战略支持企业战略公司战略财务战略对接企业战略《财务管理办法》修订，形成XX集团财务发展战略财务战略中心任务一致子目的对应重点工作对应做大做强做优提升盈利能力构建价值管理型

财务管理体系，多项项重点工作投资收益与金融板块企业管理能力提升产融结合、产业基金业务金融化、资本市场利用两个能力（财务管理能力和财务管控能力）实施弯道超车争取国有资本金支持落实资产证券化。股权多元化合理利用资本控股平台推进产业链延伸国有资本经营预算申报二、价值管理与财务战略(七)企业价值与财务战略总结No.1No.2No.3公司做大做强实现跳跃发展离不开资本运营及资产并购，进行外延式扩大再生产。财务战略是公司战略中功能战略重要组成部分，公司战略目标实现要以财务战略目标为落脚点及归宿，也必须以财务战略规划及实施来保证。公司战略目标、中心任务、重点工作应该与财务战略协调一致。依靠财务管理手段进行有限资源配置，合理安排资金，统筹规划资产利用。目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介三、价值管理与会计信息(一)会计政策及会计估计基本会计准则及41项具体会计准则是企业会计信息披露的依据和准绳。高度关注财会基础工作，确保会计信息真实完整，应侧重于统一会计制度、统一会计政策、合理会计估计、完善业务处理流程、完善财务报告体系，深入推进财务信息化建设，促使会计核算规范有序，财务基础管理扎实有效。信息披露原则“好事逐项披露，坏事整批披露”。会计政策1.发出存货成本的计量2.长期股权投资的后续计量3.投资性房地产的后续计量4.固定资产的初始计量5.无形资产的确认常见的会计政策6.非货币性资产交换的计量7.收入的确认8.借款费用的处理9.合并政策三、价值管理与会计信息(一)会计政策及会计估计是指企业进行会计核算和编制会计报表时所采用的具体原则、方法和程序。只有在对同一经济业务所允许采用的会计处理方法存在多种选择时，会计政策才具有实际意义，因而，会计政策存在一个“选择”问题。企业所选择的会计政策，将构成企业会计制度的一个重要方面。常用会计估计示例三、价值管理与会计信息(一)会计政策及会计估计是指对结果不确定的交易或事项以最近可利用的信息为基础所作出的判断。为了定期、及时提供有用的会计信息，需将企业持续不断的营业活动（经济业务）划分为各个阶段，如年度、季度、月度，并在权责发生制的基础上对企业的财务状况和经营成果进行这期确认、计量和报告，这样就必须进行会计估计。1.坏账是否会发生及其金额2.存货的毁损和过时损失3.固定资产的使用年限和净残值大小4.无形资产的受益期5.长期待摊费用的摊销期6.收入能否实现及其金额7.或有损失和或有收益的发生以及发生的数额会计估计合理地进行会计估计，不仅有助于企业为会计信息使用者编制出客观、公允的财务报表，也有助于企业管理当局了解企业的真实情况，继而作出正确的经营决策。三、价值管理与会计信息(一)会计政策及会计估计三、价值管理与会计信息(二)会计政策及会计估计举例母公司转让子公司股权未丧失控制权，转让损益在合并报表应确认资本公积；母公司购买子公司股权的，购买价格低于可辨认净资产差额的也应确认为资本公积对于所有者之间的权益交易，涉及合并报表的，应从合并报表主体范围来界定是否属于权益性交易。转让子公司股权未丧失控制权，该子公司仍然是合并报表主体，母公司以子公司所有者身份与其他所有者之间进行交易作为权益性交易公司与潜在股股东之间发生的捐赠交易比照办理公司与潜在股股东之间发生的捐赠交易比照办理三、价值管理与会计信息(三)XX集团当前会计信息之类存在问题目前XX集团在会计信息上存在的问题基建财务决算迟缓，近2000亿固定资产是暂估入账，占固定资产净值50%目前建造合同、劳务收入会计政策及会计估计理解及运用不足，未能公允反映企业经营成果及价值财务分析不到位，模式千篇一律，起不到“发现历史，成就未来”之目的。现金流量信息质量不高，合并报表编制抵消不完整资产拨备不足，不良资产及潜亏金额较大No.1No.2No.3公开会计信息尤其是盈利能力及偿债能力信息是资本市场上投资者判断企业价值的重要依据，直接决定了企业融资成本及股票价值。会计政策及会计估计产生财务信息直接影响企业资产的帐面价值及报表盈利情况，因而会影响到使用会计数据的各利益相关方，会对企业价值产生间接影响：税收筹划、融资成本、业绩评价、经营决策等会计估计的回顾与评价实质上是对企业经营及资产状况的全面诊断和评估，意义重大。因此，会计估计的回顾与评价不只是财务自己的事情，而是经营管理当局的年度例行大事。三、价值管理与会计信息(四)价值管理与会计信息总结目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介四、价值管理与成本管理产品成本全过程管理：研发成本、勘察设计成本、生产成本、施工成本、服务成本、库存成本、销售成本、售后成本、处置成本等成本范畴。资金成本管理成本人力资源成本环境成本效率与效益取得成本与使用效率流程与效率制度与机制除上述三大成本之外还有许多成本范畴，如税收成本等(一)成本概览四、价值管理与成本管理市场需求立项技术标准功能实现产品开发生产制造市场推广销售售后维修研究成本开发成本产品设计易产生质量问题导致的损失成本易沉淀为沉没成本销售成本制造成本经营活动显性成本隐性成本新的市场寻求服务成本高科技产品成本形成过程图示(一)成本概览四、价值管理与成本管理

构建基于生命周期的成本管理体系(一)成本概览四、价值管理与成本管理(二)作业成本概览资源成本业绩计量作业产品作业作业动因分析过程观成本分配观将资源成本追溯到作业将作业追溯到产品作业消耗资源，产品消耗作业，重点是作业；划小支出单元，利于班组考核；高度重视非增值成本，例如检验作业；降低成本就是作业消除、作业选择、作业减少、作业分享等措施四、价值管理与成本管理(二)作业成本概览STEP.1确定成本对象STEP.2确定直接成本类别STEP.3分析作业成本动因STEP.4按照作业中心归集费用STEP.5分配作业成本STEP.6登记产品成本STEP.7作业成本法：产品消耗作业，作业消耗资源四、价值管理与成本管理(二)作业成本概览作业成本法与传统成本计算区别按照作业归集直接人工、制造费用，按照作业成本率将加工成本分配到使用相关作业的成本对象；改变了以工时或人工成本等单一分配基础分配间接作业；不可控间接费用变成可控；强化成本分析，对作业链中无效作业（如废品修复，不是无用作业）严格控制甚至消灭。四、价值管理与成本管理(三)XX集团成本管理电力体制改革推进及电力产品特点决定了必须实施低成本战略竞争手段，节约社会资源，为今后全面实施竞价上网创造条件。电力协同业务成本决定了其市场竞争能力降低成本手段：对标管理降成本、标准化管理降成本、技术创新降成本、预算管理降成本。降低成本的对象：严格控制电煤成本；强化项目造价过程控制；深入开展节能降耗；压降制造成本；控制人工成本；严控管理费用；压降财务费用；规范履职业务费管理；严格对外捐赠各项间接成本费用的归集与分摊，会计核算难度大，许多可控费用计入劳务成本、施工成本、生产成本，会计核算形式加大了成本管理难度，必须细化成本对象，强化预算管控及对标管理。四、价值管理与成本管理(三)XX集团成本管理建立成本管理责任体系，制定统一的成本开支范围和开支标准，明确成本管理责任，规范成本开支行为，尤其规范关联交易，避免过多对集体企业输血行为。加强全过程的成本管理与控制，推行标准成本管理，深化成本对标，实施成本的预测、控制、分析和考核，努力节支降耗压本，打造低成本竞争优势进行成本费用类会计明细科目统一设置，强化规范核算和分析水平进一步加强差旅费及会议费、招待费等可控费用日常管理，有效实施重大物资采购、重大工程外包的招投标制度，降低物资采购成本，控制工程造价四、价值管理与成本管理(四)价值管理与成本管理总结NO.1No.2No.3管理会计是管理成本的有效工具，诸如作业成本法成本管理是价值管理的基础,同时直接创造价值,低成本是企业最重要竞争策略。高科技、低成本,科技驱动成本降低，例如CAP1400NO.4把成本管理理念融入企业文化—全员降本，划小支出单元，人人有责任目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介五、价值管理与预算管理(一)预算及财务预算预算管理全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营(业务)预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。全面预算管理水平直接决定大型企业战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的集成力，是现代企业市场竞争能力的重要体现。财务管理财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。财务预算报告是指反映企业预算年度内企业资本经营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件。(一)预算及财务预算公司预算管理的目标是,根据自身发展战略和财务规划,对资金筹集、资产营运、成本费用、收益分配等财务活动建立以净现金流量为核心,以利润总额为目标的全面预算管理体系，最终实现全方位、全过程的预算控制。五、价值管理与预算管理预算目标财务预算是在业务预算基础上对企业经营活动价值量的综合反映。财务预算主要包括损益性预算、资本性预算、现金流量预算、资产负债预算、专项预算、经济增加值预算。财务预算应与业务预算、资本预算、薪酬预算相互衔接，统筹兼顾，优化平衡财务预算内容各单位应根据企业中长远发展战略编制中长期滚动预算，并结合各年度实际目标分解编制年度预算。中长期预算引导年度预算，年度预算根据外部市场变化和内部资源配置进行动态平衡，优化中长期滚动预算。财务预算内容(二)预算激励模型五、价值管理与预算管理预算激励模型模型规律B=B0+βYh+α(y-Yh)y>YhB=B0+βYh-λ(y-Yh)y<YhB0:基本奖金;Yh:预算数y：实际产出数βαλ为系数，并且0<α<β<λ<1该激励模型规律为：预算数相同的情况下，实际产出数越高，预算责任单位得到的奖金越多，这样又能起到激励预算责任单位努力超出预算数，提高企业经营业绩；在实际产出数相同情况下，预算数与实际产出数越接近，预算责任单位得到的奖金越多，如此就能激励预算责任单位从主观愿望方面编制出最符合实际的预算数字。(二)预算激励模型五、价值管理与预算管理针对产出性质预算可使用下列激励模型100+0.4yh+0.2(y-yh)y>yhB=100+0.4yh-0.6(y-yh)y<yh（横栏为预算数，竖栏为实际产出数）

Y5060708050120118116114601221241221207012412612812680126128130132(三)XX集团预算管理五、价值管理与预算管理XX集团预算管理问题预算博弈存在：主要是经营目标倒逼预算，预算未能做到实事求是，核心原因是考核机制不到位。预算衔接不到位：虽然成立分析评价部，但是战略、计划与预算衔接仍有问题。部门之间协作分工不到位。全方位、全过程的预算控制体系未有效建立。预算重点不全：主要是侧重损益预算，对资产负债预算、现金流量预算重视不足，尤其可控费用预算应具备。预算分析考核不到位：预算执行分析不够，预算执行结果考核运用不足。(四)价值管理与预算管理总结五、价值管理与预算管理NO.1No.2No.3把价值管理指标分解于各项预算指标之中融价值管理于预算管理之中，预算是业绩考核前提与基础价值管理手段融入预算执行之中，预算是价值管理手段NO.4价值管理目标融入预算分析之中，预算执行预期结果是价值管理目标。目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介(一)国资委基本考核指标六、价值管理与业绩考核是EVA及利润总额，任期业绩基本考核为国有资产保值增值率及总资产周转率。是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当期经营业绩产生重大影响的因素，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。利润总额是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。经济增加值税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率；经济增加值=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%），企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除。税后净营业利润=年度基本考核指标(一)国资委基本考核指标平均所有者权益+平均带息负债-平均在建工程；债权资金成本率（上年实际）*平均带息负债/(平均带息负债+平均所有者权益)*(1-25%)+股权资金成本率（6.5%）*平均所有者权益/(平均带息负债+平均所有者权益)平均资金成本率=指企业考核期末扣除客观因素（由国资委核定）后的国有资本及权益同考核期初国有资本及权益的比率。计算方法为：任期内各年度国有资本保值增值率的乘积国有资本保值增值率是指企业任期内平均主营业务收入同平均资产总额的比值。计算公式为：总资产周转率=三年主营业务收入之和/三年平均资产总额之和总资产周转率调整后资本=六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议国有企业经营者短期业绩考核即年度业绩考核指标体系设计，应遵循“少而精”和“钩稽嵌套”原则。只有“少而精”才能抓住业绩考核重心及关键，只有“钩稽嵌套”才能保证指标体系内的互为因果、资源共享、体系完备。借鉴《绩效评价》及《暂行办法》相关规定及思路，按照突出促进企业盈利能力、保证股东财富增长的短期激励目标要求，一般国有企业经营者的业绩考核指标可分为考核基本指标及考核约束指标。六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议国有企业经营者短期业绩考核的激励目标是会计利润，而真正反映企业盈利能力、体现股东财富增长的财务指标应是归属母公司所有者综合收益总额及EVA额（下文详述），因此可作为考核基本指标。企业资产运营效率、偿债能力、发展水平自然会影响企业盈利能力，最终会体现到企业财务效益上，所以反映企业资产运营状况、偿债能力状况及发展能力状况的指标归根到底是财务效益状况的辅助性指标，可作为考核约束指标。约束指标要求可控在控，但并非越高越好。六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议1.完善利润考核目标的建议目前中央企业主要以利润总额作为主要的盈利能力考核指标，作为反映企业财务效益状况的考核指标，归属于母公司所有者净利润优于利润总额，归属于母公司所有者综合收益总额优于归属于母公司所有者净利润。利润总额净利润六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议1.完善利润考核目标的建议（1）归属于母公司所有者净利润优于利润总额从新会计准则规定的财务报告体系看，归属于母公司所有者净利润=利润总额-所得税费用-少数股东损益-同一控制下企业合并被合并方在合并日前实现的净利润。实际上，企业所得税并非企业利润的组成部分而应作为一项费用在税前扣除；少数股东损益及合并日前净利润虽然是利润组成部分，但是他人的利润并非归母公司股东所拥有；只有归属于母公司所有者净利润才是真正的财富，才能增加母公司股东净资产，母公司股东才能享有其索取权。六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议1.完善利润考核目标的建议（1）归属于母公司所有者净利润优于利润总额20XX年度中央企业利润总额16148亿元，但归属于母公司所有者净利润仅为8078亿元。XX集团20XX年利润总额139亿元，可归属于母公司所有者净利润是18亿元。由此可见，以利润总额作为盈利能力考核指标极易发生业绩考核的导向错误，既误导出资者的判断，又误导经营者的经营行为。六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议1.完善利润考核目标的建议（2）归属于母公司所有者综合收益总额优于归属于母公司所有者净利润按照新会计准则的资产负债观，净利润仅是净资产的部分变动额，其他综合收益也是重要组成部分。归属于母公司所有者综合收益总额=归属于母公司所有者净利润+归属于母公司所有者其他综合收益。可见，股东账面财富既有母公司所有者净利润的贡献，也有母公司所有者其他综合收益的贡献。“其他综合收益”项目，是企业根据企业会计准则规定未在损益中确认的各项利得和损失在扣除所得税影响后的净额。综合收益总额=净利润+其他综合收益六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议1.完善利润考核目标的建议（2）归属于母公司所有者综合收益总额优于归属于母公司所有者净利润净利润反映的主要是本期实现的净资产变动，而其他综合收益反映的主要是本期确认的未实现净资产变动，综合收益总额则提供了企业全面的已实现及未实现全面损益信息。引入综合收益理念后，有助于及时、准确预测企业未来的现金流量，限制了企业管理层进行盈余管理、利润操纵的空间，有助于所有者及董事会分析企业全面收益情况，正确评价经营者全面经营业绩贡献，从而有利于做出对经营者的正确评价并实施合理激励。六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议1.完善利润考核目标的建议本人提炼概括了可供出售金融资产公允价值变动、权益法下被投资单位其他所有者权益变动、权益结算的股份支付而形成的所有者权益变动、外币报表折算差额、现金流量套期产生的利得或损失等“其他综合收益”项目22项。同一企业利润总额、归属于母公司所有者净利润、归属于母公司所有者综合收益总额相差是巨大的，选择不同的业绩考核指标，对经营者评价结果是不一致的，相应的激励奖惩也是有区别的，从而起到的考核效果也是有差异的。六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议2.完善EVA考核手段的建议EVA考核有利于克服国企规模扩张的冲动，为管理者创造了一个更接近于股东的环境，促使管理者像股东那样思维和行动，改变企业经营者管理行为，从而起到降低经营者代理成本、减少“逆向选择”问题，对于提升国有企业财务治理效率及价值创造能力意义重大。EVA主要从业绩衡量、管理决策、考核激励以及经营理念四个方面影响经营者，对企业战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等领域产生重大影响。国资委EVA考核公式完善六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议2.完善EVA考核手段的建议损益类项目调整：按照会计准则一次性计入损益的研究开发费用、市场开拓费用、开办费、生产准备费等项目应按照企业实际收益年限摊销，收益年限不能合理确定的按照估算年限摊销。细则中将确认为无形资产的研究开发支出全额剔除，虽然鼓励了企业增加研究支出，但毕竟是虚增了EVA,背离了企业价值本质内涵，因此不可取。负债类项目调整：所有无息负债均应调整，而不能只调整无息流动负债，长期负债中的“递延收益”、“长期应付款”等科目大都也是无息负债，应一并调整。如“应付票据”的贴现息计入了“财务费用”，该部分“应付票据”则不应予以调整。损益类项目调整负债类项目调整六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议2.完善EVA考核手段的建议资产类项目调整：“在建工程”、“工程物资”以及未到收益期的“长期投资”、“无形资产”等暂不生利长期资产均应予以调整。计算公式的简化：如果企业没有“在建工程”等暂不生利长期资产，或者暂不生利长期资产平均余额不大，EVA计算公式可以简化为:经济增加值=净利润-权益资本×权益资本成本率，该公式仅考虑权益资本的成本，不仅简化了计算过程，更能真实反映企业价值创造能力。上述特定条件下的简化计算公式更符合EVA的内涵。资产类项目调整计算公式的简化六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议2.完善EVA考核手段的建议归属于母公司所有者EVA（《财务与会计》20XX年14）EVA数值既包括企业为母公司股东创造的价值，也包括为少数股东创造的价值，即企业EVA实际由归属于母公司所有者EVA和归属于少数股东EVA两部分构成。归属于母公司所有者EVA是企业为本企业出资人创造的“真正的利润”，归属于少数股东EVA是企业为合并报表范围内少数股东创造的“真正的利润”。少数股东享有的EVA尽管是EVA组成部分，但并非为本企业出资人创造的价值，只有归属于母公司所有者EVA才是本企业出资人真正拥有的财富，才能增加母公司股东价值，使其享有所有权和相应的收益权。如果以EVA作为考核指标，经营者可能会通过层层控股或较低的控股比例方式增大少数股东EVA，甚至在极端情况下，管理层为了扩大EVA数值，在所属子企业以低于市场的价格吸引外部投资者或高于市场的价格进行兼并收购，任意扩大经营规模，导致归属于母公司所有者EVA的降低。六、价值管理与业绩考核(二)完善年度考核指标建议2.完善EVA考核手段的建议EVA本质是反应企业价值创造能力，持续经营企业创造价值本质最终要体现于其盈利水平即净利润多少，因为只有净利润才是企业所有者可分配的财富，可享有的投入资本增值额，而EVA作为计算数据本身无法进行价值分配。因此EVA与净利润是密切相关、不可分割的，企业净利润是决定EVA数值的首要因素，而EVA成果也要最终体现在净利润上，没有净利润支撑的EVA也就成了无源之水、无本之木。企业净利润是EVA的源泉与基础，在资金成本一定前提下，企业净利润金额直接决定了EVA数额。既然EVA是与企业净利润是对应的，根据会计准则常识，可以合理推断，归属于母公司所有者EVA必然与归属于母公司所有者净利润相对应，归属于少数股东EVA必然与少数股东损益（归属于少数股东的净利润）相对应。在目前财务会计报表体系下，归属于母公司所有者EVA可以根据企业EVA和归属于母公司所有者净利润占净利润比例推算而出，其计算公式可以设计为：归属于母公司所有者EVA=EVA×归属于母公司所有者净利润/净利润。六、价值管理与业绩考核(三)XX集团资产业绩考核办法资产经营指标注重企业存量资产经营管理，以资产经营财务指标为主，主要体现企业的经营规模和价值，效益和效率。资产经营指标下设三类指标：基本考核指标、分类考核指标和约束性指标。基本分为100分，其中：基本考核指标的权重占80%（利润总额及EVA各占40%），分类考核指标的权重占20%，约束性指标为扣分指标。基本考核指标分类考核指标约束性指标每个经营类企业都设置2个基本指标。基本考核指标包括：利润总额、经济增加值根据企业所处行业特点、功能定位及企业存在的管理短板等情况，每个经营类企业选择设置2个分类指标。分类指标主要包括：自筹科技投入占营业收入比重、科技创新收入占营业收入比重、期间费用占营业收入比重、资产负债率、流动资产周转率、供热收入增长率、应收帐款周转率、人工成本利润率等。是对基本指标和分类指标的完成起保障约束作用的指标，每个经营类企业选择设置1至3个约束性指标。约束性指标主要包括：总资产报酬率、资产负债率、净资产收益率、上缴资本收益、不良资产率、外部市场收入增长率、内部煤炭采购量占全部耗用煤量比重、综合剥采比、流动资产周转率、可控成本费用预算控制率、建设单位管理费等。六、价值管理与业绩考核(四)价值管理与业绩考核总结NO.1No.2No.3业绩考核是所有者对经营者激励的有效工具，最能创造企业价值，《业绩考核办法》是企业最重要的制度。融价值管理于业绩考核之中，资产业绩考核是财务间接创造企业财富的最佳手段业绩考核注重物质、精神激励结合，长短期的结合，丰富考核结果的奖惩方式。六、价值管理与业绩考核目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介七、价值管理与资金管理(一)融资管理一般概念中国企业融资问题资金管理三原则安全性效益性流动性提高效率防范风险降低成本直接融资比例低，银行贷款比重高权益融资比例低，企业财务杠杆高境外融资少，境外资金集中难度大缺少资本市场直接融资，融资手段单一资金管理三措施七、价值管理与资金管理(一)融资管理一般概念NO.1NO.3行业特点企业规模财务结构信用状况经营特点境内、境外融资平台搭建股权融资、债权融资结合直接融资、间接融资统筹长期资金、短期资金措配市场融资、政策性融资并举产业发展和金融投资互动NO.2宏观经济形势资本市场货币政策内部影响因素外部影响因素融资管理—额度与利率七、价值管理与资金管理(二)XX集团资金管理困难问题：净资产构成中，国有资本550亿元，占净资产比重40%，社会资本利用少，推高了资产负债率；带息负债5749亿元，债券融资1460元，直接融资比重25%，直接融资比例低推高了融资成本；本部现金流收入支出不匹配，不断推高债务规模，账面负债总额1001亿元，另外委拨资金322亿未在资产负债表中，对二级单位各类担保总计235亿元；个别二级单位债务风险高，持续经营能力差，没有集团公司支持资金难以为继；集团公司资金集中率低，资金没有统一结算，支付风险时有发生。七、价值管理与资金管理(二)XX集团资金管理措施办法：二是优化资金结构，提升债务直接融资比重。推动公司债券、绿色债券、可续期公司债发行，支持在集团权力清单权限范围内以成本孰低原则积极自主发行债券，支持委托集团公司代发中长期债券置换中长期贷款。三是加强资金集中管理，提高资金运作水平。研究推进海外账户监管和海外资金集中，适时适度开展结算集中管理、降低资金沉淀，提升整体资金运作收益水平。一是上下联动，一企一策，进一步做好债务优化，保证存量债务利息支出同比大幅下降。五是扩大社会资本融资规模。利用上市公司平台实施定向增发等方式注入优质资产、募集权益资金。结合混合所有制改革，支持有条件的非上市公司引入战略投资者，实施股权多元化改制。支持高负债企业合理使用永续金融产品阶段性改善资产负债结构。六是控制资金风险。严禁开展没有真实业务背景的融资性业务，以支付审批为抓手控制资金使用风险，以投资收益上缴为抓手控制总部资金风险。密切关注和保障困难企业资金链安全。严防实体经济风险向金融平台企业传导。加强外币债务风险管理，合理管控外汇汇率风险。七、价值管理与资金管理(二)XX集团资金管理四是拓展融资渠道，保障发展资金供应。积极探索应收账款证券化、自贸区离岸市场融资等创新融资方式，探索海外发债、内保外贷提高海外融资规模，开拓海外融资新渠道。七、价值管理与资金管理(三)价值管理与资金管理总结NO.1No.2No.3没有净现金流,企业就没有价值（国家核电经营净现金流连续负数，与账面盈利不匹配）

资金是企业运营的血液,是条生命链,资金供应一刻都不可以断链高成长新企业,必须要有充裕的现金流支撑,要么内生,要么外取运作60亿元信托股权资金资本结构、债务结构对企业国际评级的影响资金管理与价值管理密切相关与价值管理：目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介八、价值管理与资产管理(一)资产管理一般概念资产经营一定程度上属于资本经营的范畴。是以企业经营绩效最大化为目的，以企业资产的流动重组为特征，以生产经营为基础和以获取最有利的盈利机会为方式的现代企业经营观念。企业资产经营的实质，就是把企业拥有的一切经济资源资本化，让每一项资产都能在企业有序的组织下，成为为企业的经营目标而“战斗”的“列兵”，最大限度地发挥其应有的作用。资产经营表外无形资产运用；销售资源竞争使用最重要的表外资产表外的无形资产表内的有形资产固定资产流动资产无形资产及科研商誉非专利技术企业文化。。。。人力资本—全体员工队伍报表之外的资产—财务经理的第三只眼(一)资产管理一般概念八、价值管理与资产管理财务人应当认真分析资产的效用ABCD80%90%30%55%A.哪些资产创造了价值B.哪些资产在创造价值C.哪些资产吞噬了价值D.哪些是有增值潜力的资产(一)资产管理与一般概念八、价值管理与资产管理(二)XX集团资产管理现状问题：资产配置不佳，煤炭、铝业、综合产业等板块占用了大量资源，不仅未产生贡献，反而侵吞了核心业务利润；两金占用居高不下(含新能源补贴)，资产利用效率低，总资产周转率及流动资产周转率大大低于行业平均值；不良低效资产多，根据各单位上报数据资产潜亏合计185亿元（20XX年10月底），例如亏损且三年以上未分红参股投资合计105亿元；大量表外非专利技术等无形资产未得到有效记录和利用；并购过程中产生的商誉69.8亿元,即使被并购企业已经存在减值迹象,商誉也很少计提减值;资产管理关系与产权纽带关系不一致,导致管理不畅。八、价值管理与资产管理(二)XX集团资产管理一是探索具备条件二级单位的资产证券化路径，积极参与集团内部资产重组的顶层设计和方案实施，寻求改制重组成本最小化、效益最大化，推进业务及资产整合。二是按照中央最新确定的“去落后产能、去亏损企业、去低效无效资产”三去要求，制定工作方案，因地因企制宜，一厂一策，组织开展“僵尸企业”清理退出工作，优化资产质量。三是继续完成清产核资后续工作，认真总结分析造成损失的原因，制定整改措施、完善管理制度、健全内控机制，查清事实、追究责任。四是以产权登记为基础、股权管理为延伸，做好产权登记与股权管理的深度融合，借助信息化手段打造集企业户数层级、行业分布、股权架构、盈利水平、资本回报等全维度信息集成的产权管理平台。ABCD八、价值管理与资产管理(二)XX集团资产管理五是以压缩两金占用为抓手，提高企业运营效率，降低资金占用，提高总资产尤其流动资产周转率；六是以价值最大化作为资源配置的主要依据，将企业资源向高效益、战略性资产领域倾斜；七是尽快处置低效无效资产，特别是加快不良投资及闲置资产处置，割掉健康肌体上的毒瘤，抬升资产管理水平。EFG八、价值管理与资产管理(三)价值管理与资产管理总结八、价值管理与资产管理No.1No.2No.3资产价值寓于业务价值之中,理顺科技研发、基建活动、生产经营、业务管理等业务关系，正确提供会计信息经营和使用资产的过程就是企业价值创造的过程，提高资产利用效率，减少资金占用，提高资产周转率，从而抬升资产价值创造能力。最大限度挖掘资产价值，特别是技术的产业化，实现产融结合。目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介纳税筹划税收筹划是指纳税人在符合国家法律及税收法规的前提下，按照税收政策法规的导向，事前选择税收利益最大化的纳税方案处理自己的生产、经营和投资、理财活动的一种企业筹划行为。所谓“税收利益最大化”，包括税负最轻、税后利润最大化、企业价值最大化等内涵，而不仅仅是指的税负最轻。（一）纳税筹划的一般概念纳税筹划的原则不违背税收法律规定的原则—坚持涉税零风险事前筹划的原则—税收筹划融入业务之中，从组织架构设计开始进行税收筹划时效性原则–明确的时间概念，起始时间、结束时间。九、价值管理与税收筹划经营过程中的税收筹划投资过程中的税收筹划筹资过程中的税收筹划债务融资还是权益融资利息的税蔽作用资本结构也决定企业价值利息的资本化与费用化权益法还是成本法税收洼地与合理的利润转移合理的业务筹划--从源头筹划税收利益相关方的沟通协调合理的会计政策和会计估计（一）纳税筹划的一般概念九、价值管理与税收筹划(二)XX集团税收筹划现状问题：纳税筹划意识不足，科学化、常态化纳税筹划机制尚未形成；涉税风险较多，漏缴税款问题较多存在，国家税务总局将集团公司纳入运用大数据开展大企业税收服务与监管试点范围，截至20XX年11月底已完成自查的13家二级单位中，有6家单位存在涉税风险，涉及税种主要有营业税、印花税、个人所得税、房产税、城镇土地使用税等，涉税总金额2776万元；主要税种有较大筹划空间，集团公司20XX/20XX年度所得税税负率分别为41.6%、39.4%，营业收入综合税负率分别为10%、12%，产业集群内部、母子公司之间、主业与辅业间、工程建设甲乙方间等税收协同效应没有很好发挥。九、价值管理与税收筹划(二)XX集团税收筹划一是充分运用税收优惠政策，分析、测算各税种计税依据、税率和纳税额，通过对经营、投资、筹资等活动的事先安排、选择和策划，全面综合筹划，确定合理、合法、高效益的纳税方式。

二是将纳税筹划与重大经营决策、各级组织机构调整、管理流程优化相结合，加强纳税事前筹划、事中运作和事后反馈，全过程跟踪控制税收风险。三是应建立重大决策与交易前进行纳税筹划和税务风险评估机制并常态化税务管理部门应全程参与并提出专业意见；四是重大决策与交易发生时，税务管理部门应在其出具税务意见或税收筹划方案；ABCD九、价值管理与税收筹划(二)XX集团税收筹划五是进行境外项目税务风险管理内控体系设计，防范税务风险，充分运用各项税收优惠、豁免及抵免政策，避免涉税风险及双重征税，实现税收利益最大化。

六是纳税筹划时应密切关注优惠政策的有效期限和适用条件，防止因政策失效或条件改变而带来纳税风险。七是充分关注和密切跟踪重大税收政策的变化（例如营改增），采取科学合理措施，保证政策消化和运用到位.八是积极营造和谐税务环境，落实纳税筹划业务培训、信息管理等保障工作。EFGH九、价值管理与税收筹划NO.1No.2No.3税收构成GDP及工业增加值，但是企业成本，是法定义务，企业应认真分析每一笔交纳税项合理的税收筹划直接增加企业价值，例如科技开发费用加计扣除；技术许可的免税税收是企业创造的价值的一部分，是企业与国家之间的利益分配，又不同于一般意义的成本概念No.4所得税税收筹划尤为重要，例如成员企业合并纳税No.5关停机组税收筹划，示范电站工程总包税收筹划（三）价值管理与税收筹划总结九、价值管理与税收筹划目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介(一)财务内控简介十、价值管理与财务内控财务风险管控风险管控检查跟进以公司对各单位的会计工作检查、财务专项检查、内审等日常检查为基础以国家审计署审计、国资委监事会检查、财政部决算审计为推动，完善财务内控围绕四统一建机制、搭体系：财务制度体系资金运营管理体系人才队伍体系财务信息化体系。。。资信评级AAA(一)财务内控简介十、价值管理与财务内控财务内控坚持相对稳健的财务策略建立和完善财务内控体系对外经营预期，对内经营风险财务预警管理重点强化风险意识(一)财务内控简介十、价值管理与财务内控利用外部资源境内、境外融资平台搭建股权融资、债权融资结合直接融资、间接融资统筹长期资金、短期资金措配市场融资、政策性融资并举产业发展和金融投资互动健全内部体系建立集团财务部整体规划和财务公司专业化运作的资金集中管理运行体系通过资金预算实现资源统筹和管理约束完善覆盖资金管控各项业务的资金集中管理制度体系加强信用管理，拓展业务金融化，支撑经营发展重点2-资金运营（含政府资金）重点1-资金筹集统筹金融资源制定融资策略两项职能资金基础管控担保管理账户管理内外部融资……资金营运理财银行理财国债逆回购信托计划……事前：资金预算管理事中：资金信息监控事后：资金监督检查资金是企业经济运转的“血液”资金管理是财务管理的核心资金集中管理是集团财务集中管理的重要组成部分以资金管理办法作为资金基础管控手段(二)XX集团财务内控十、价值管理与财务内控现状问题：不少单位财务内部控制体系或残缺不全，或流于形式，或执行不力，失去了内部控制固有的刚性和严肃性；未建立起有效的全面风险管理机制,缺乏有效的风险评估程序及风险应对策略；控制活动未能形成良好的牵制机制，不少控制活动，违背不相容职务相分离的原则，未对授权批准、业务经办、会计记录、监督检查不相容职务进行分离控制；违规开支、资金挪用、资金失窃、贪污侵占资产、小金库等事宜时有发生。(二)XX集团财务内控十、价值管理与财务内控二是开展财务监督实地检查。以风险管控为重点，组织开展针对会计事项监督、财务行为监督、内部控制监督等专项实地检查，保证制度执行到位，达到制约与促进作用，确保公司财务管理工作的安全、高效、有序。三是加大对巡视组、监事会、税务机关、中介机构以及审计部等各类内外部检查发现问题的整改落实力度，协调配合好国有企业监事会监督工作，加强日常督办，确保财务监督效果。一是结合权力清单完善财务内控制度建设与执行。规范财务监督的形式、内容、程序、评价、权限、责任追究等规定，建立财务重大事故报告制度、财务总监履职管理、重大资金使用管理办法、经济责任追究制度，规范各单位在投资管理、物资采购、内部控制、关联交易、产权转让、资金管理、财务会计等方面的合法合规。措施办法：(三)价值管理与财务内控总结十、价值管理与财务内控NO.1No.2No.3财务内控是企业内部控制的重要组成部分财务内控暨风险管理，是一个事物两个角度财务内控除应健全各项财务管理制度外，应有独立的财务内部控制指引暨操作规程—如<中电投东北公司财务内部控制规范》18项NO.4财务内控是避免企业价值毁损的重要手段目录七.价值管理与资金管理八.价值管理与资产管理九.价值管理与税收筹划十.价值管理与财务内控十一.价值管理与资本运营二.价值管理与财务战略三.价值管理与会计信息四.价值管理与成本管理五.价值管理与预算管理六.价值管理与业绩考核一.价值型财务管控体系简介(一)资本运营介绍十一、价值管理与资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。资本经营(一)资本运营介绍十一、价值管理与资本运营资本经营以资本导向为中心资本经营是以价值形态为主的管理资本经营的主要目标是实现资本最大限度的增值,实业经营只是其选择之一资本经营要求将所有可以利用和支配的资源、生产要素都看做是可以经营的价值资本，用最少的资源、要素投入获得最大的收益，不仅考虑有形资本的投入产出，而且注意专利、技术、商标、商誉等无形资本的投入产出，全面考虑企业所有投入要素的价值，充分利用、挖掘各种要素的潜能。资本经营不仅重视生产经营过程中的实物供应、实物消耗、实物产品，更关心价值变动、价值平衡、价值形态的变换。资本经营的特点(一)资本运营介绍十一、价值管理与资本运营资本经营是一种开放式经营资本经营要求最大限度地支配和使用社会资本,重视通过兼并、收购、参股、控股等途径，实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，以获得更大的价值增值。企业是价值增值的载体资本经营注重资本的流动性通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组缩短资本的增值过程，加速资本的流通过程。资本经营通过资本组合回避经营风险多个产业或多元化经营来支撑企业，以降低或分散资本经营的风险性资本经营的特点(一)资本运营介绍十一、价值管理与资本运营资本经营是一种结构优化式经营资本经营是以人为本的经营包括对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本等资本形态结构的优化；存量资本和增量资本结构的优化；资本经营过程的优化等等资本经营将人看