第1章全面预算管理导论资料课件

参考书目潘爱香,高晨.全面预算管理.浙江人民出版社财政部企业会计司.全面预算管理的理论与案例.经济科学出版社王化成等.全面预算管理.中国人民大学出版社7/29/20231目录第2章全面预算管理组织体系第3章预算管理的模式第4章预算的编制程序和方法第5章预算控制与调整第6章预算考评与激励第7章预算管理实施案例第1章全面预算管理导论7/29/20232第1章全面预算管理导论1.3全面预算管理的实际发展1.2全面预算管理的概念1.1预算管理的发展历程1.4推行全面预算管理的前提因素7/29/20233第1节预算管理的发展历程

现代预算制度起源于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理当中。7/29/20234一、政府预算的发展历程1787年总基金法案通过后，英国开始把全部的财政收支统一在一个文件中，从此有了正式的预算报告。自1802年起，英国开始公布详细的政府收支报告，1822年财政大臣将该报告提请国会审议，从而确立了按年度编制和批准政府预算的制度。此后，国会还取得了对预算执行进行审核的权力。经过几百年的时间，英国的政府预算制度方臻完备。7/29/20235一、政府预算的发展历程美国(1880年-1920年)对预算制度的引进和发展深化了现代政府预算的内涵。1905年，一批人设立了旨在推动纽约市预算改革的“纽约市政研究所”。预算改革的目的就是要把“看不见的政府”变成“看得见的政府”。纽约市在1908年推出了美国历史上第一份现代预算，几年以后，纽约市的预算日渐完善。7/29/20236一、政府预算的发展历程什么样的预算才是现代意义上的预算呢？FrederickACleveland在他的《美国预算观念的进化》中提出了以下几条：它是一个关于未来政府支出的计划，而不是事后的报账；它是一个统一的计划，包括政府所有部门的开支；它是一个详尽的计划，要列举所有项目的开支，并对它们进行分类；对计划中的每项开支都要说明其理由，以便对开支的轻重缓急加以区别；这个计划必须对政府的行为有约束力，没有列支的项目不能开销，列支的钱不得挪作他用；这个计划必须得到权力机构（议会）的批准，并接受其监督；为了便于民众监督，预算内容和预算过程必须透明。

7/29/20237二、企业预算的发展历程（一）产生期（19世纪末期～20世纪20年代）内外环境的需要供过于求分权化管理管理理论的推动科学管理原理7/29/20238二、企业预算的发展历程

（一）产生期（19世纪末期～20世纪20年代）1921年美国（预算与会计法案）的颁布，是预算控制思想产生过程中的又一个里程碑。1922年著名学者麦金西依据该法案的精神编写的《预算控制》，标志着公司预算管理制度的初步形成。1922年美国全国成本会计师协会第三次会议还以《预算的编制和使用》为专题，对公司预算问题展开研究。7/29/20239④评价与奖惩

二、企业预算的发展历程（二）发展期（20世纪30~70年代）管理会计理论的成熟行为科学促进预算制度的发展和完善企业预算管理的职能在行为管理方面得到了扩展

①协调

②沟通

③激励

7/29/202310二、企业预算的发展历程（三）成熟期（20世纪80年代）

计算机、网络信息技术的发展企业资源计划系统7/29/202311二、企业预算的发展历程（四）改进与超越（20世纪90年代以后）

改进预算超越预算作业基础预算持续改进预算

战略预算预算作为控制系统的重要部分，对应不同的战略应有不同的预算管理模式。持续改进预算是一种在最终预算中明确体现不断改进要求并实施所有改进计划的预算方法在传统预算方法的基础上，结合作业成本法和作业管理的理念设计的一种新的预算管理方法。

7/29/202312第2节全面预算管理的基本概念

一、预算

（一）预算的定义

（1）按照一般《管理会计》教科书的解释，预算是对企业未来一定时期预计经营活动的数量说明。（2）根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》的解释，“企业财务预算”是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的“全面预算”。企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础、以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。

7/29/202313（一）预算的定义

（3）弗雷姆根（Fremgen）认为预算是一种广泛而协调的计划，以财务条件来表达。（4）查尔斯·T·霍恩格里（CharlesT.Horngren）认为预算是行动计划的数量表达。（5）格伦·A·韦尔什（GlenmA.Welsh）则认为企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门预先设定的目标、策略及方案的正式表达。7/29/202314（一）预算的定义（6）杰罗尔德.L.齐默尔曼（Jerold.L.zimmerman）认为：预算体系是公司会计系统的一部分，也是公司计划的一个组成部分，预算是对某一组织在未来一段时间内有关经营活动的正式管理性定量标准，预算要对所有可能发生的交易进行总体的预测。预算同时还是公司组织结构的一部分，它能够对决策权进行划分并进行相关的行为控制。（7）安达信公司“球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”7/29/202315（一）预算的定义你对预算的理解是什么？7/29/202316（二）战略、计划和预算短期经营计划战略规划长期经营计划全面预算资本预算损益预算采购与生产预算融资预算现金预算生产计划营销计划财务计划管理计划投资与设备更新计划并购与重组计划研究与开发计划人力资源计划市场营销计划产品经营计划7/29/202317（二）战略、计划和预算战略规划一般包括：对公司基本目的的声明用来完成这些基本目的的战略和方案说明依照战略应达到的具体目标和计量进展程度的方法对达到目标所用或所需的假设或条件的声明7/29/202318中国化工进出口总公司战略规划、

经营计划与年度预算编制程序

本次规划与上次规划在战略取向和规划目标等方面的差异分析制定战略方向制定规划目标战略规划经营计划将战略方案细化为可操作的战略举措

年度预算根据年度经营计划分解落实规划目标外部环境分析（市场供求、竞争对手、政策变化等）

内部能力判断（商品结构、利润来源、优劣势等）经营成果指标过程控制指标资源配置指标市场客户开发计划内控计划成本控制计划人力资源开发计划资源配置计划7/29/202319（三）预算的内容构成按预算的内容进行分类

盈利规划资源规划战略规划年度工作计划销售预算长期销售预测生产预算直接人工预算制造费用预算销费售用与预管算理存货预算研究开发预算资本支出预算预计资产负债表预计利润表生产成本预算预计现金流量表人力资源预算现金预算直接材料预算7/29/202320（三）预算的内容构成业务预算

资本预算

财务预算

固定预算弹性预算定期预算滚动预算按预算的内容按与业务量的关系按预算期间的长短7/29/202321滚动预算2019年2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份预算调整和修订因素预算与实际差异分析客观条件变化经营方针调整2019年2019年2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份1月份1月份7/29/202322二、全面预算管理的含义预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。（王化成）美国著名管理学家罗兰认为，“企业预算管理是由目标的设定，事先激发管理者达成预算的意愿，而后与实际比较作为评价的方法。”7/29/202323二、全面预算管理的含义

日本著名学者小林健吾的定义。他认为，全面预算管理是“最高经营者就各部门的活动计划做事前的综合性修正后，定出部门的活动方向，并透过预算与实际的比较和差异分析，评定各管理者的业绩，以此激励管理者，实现利益管理的管理技法。”我国财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中认为，预算管理是“利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标”。7/29/202324二、全面预算管理的含义你对全面预算管理如何理解？7/29/202325二、全面预算管理的含义与公司治理结构相适应的权力分层体系企业战略实施的保障与支持系统资源合理配置的手段企业日常经营、财务收支活动的控制标准业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心7/29/202326（一）公司治理结构相适应的权力分层体系1.企业：一个契约网络企业股东债权人被投资单位债务人供应商顾客政府员工7/29/202327（一）公司治理结构相适应的权力分层体系1.企业：一个契约网络

诸多利益主体的贡献和利益主体类型贡献利益股东经理员工供应商顾客债权人政府权益资本技能技能商品、服务现金债务资本公共物品股利、剩余收益工资、奖金、福利工资、奖金、福利现金商品、劳务利息、本金税收7/29/202328（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系2.委托代理关系委托—代理关系委托－代理关系委托－代理关系委托－代理关系母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会7/29/202329（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系2.委托－代理关系代理问题代理成本：为鼓励代理人采取使委托人利益极大化的行为所用的监督、约束、激励和惩罚等措施所对应的成本，即让代理人代表委托人做的成本增量。监督成本激励成本机会损失7/29/202330（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系2.委托－代理关系内外利益集团内部细分利益集团利益如何分配？风险如何管控？公司治理公司管理7/29/202331（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系3.公司治理OECD在《公司治理原则》中的定义:“公司治理是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系，明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚的说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序。”公司治理是一套制度安排，用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种联盟中实现各自的经济利益。包括：公司控制权的配置和行使；董事会、经理人员和职工的监控和对他们的绩效评价；激励方案的设计和推行。——斯坦福大学的钱颖一教授7/29/202332（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系2.公司治理结构所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。——吴敬琏教授7/29/202333（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系2.公司治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构股东大会总经理监事会财务经理董事会7/29/2023342.公司治理结构××集团公司机构图

副总裁

股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部7/29/202335（一与公司治理结构相适应的权力分层体系3.全面预算管理与公司治理的关系治理结构下的“游戏规则”：游戏规则《公司法》《公司章程》《公司预算》7/29/202336（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系3.全面预算管理与公司治理（1）全面预算管理是公司治理的延伸（2）公司治理是进行全面预算管理的基础7/29/202337（一）与公司治理结构相适应的权力分层体系3.全面预算管理与公司治理股东大会员工财务经理经理层董事会经营者理财预算审批机构预算执行预算组织预算实施预算制定机构员工理财专业理财出资者理财7/29/202338（二）企业战略实施的保障与支持系统战略与预算系统的链接SWOT分析公司战略战略预算预算考评预算实施年度预算基础分析预算制定预算实施与评价企业战略与经营活动的链接公司战略决定预算目标预算内容和模式能够体现不同类型企业、同一类型企业不同时期的战略重点差异。7/29/202339（二）企业战略实施的保障与支持系统示例×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总公司战略预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价经理层薪酬员工薪酬薪酬计划7/29/202340（三）是资源合理配置的手段预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。7/29/202341

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全面预算管理业务预算资本预算现金预算预计利润表预计资产负债表管理费用预算7/29/202342（三）是资源合理配置的手段业务预算预计利润表资本预算现金预算预计资产负债表预计现金流量表信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支全面预算管理7/29/202343（四）是企业日常经营、财务收支活动的控制标准企业成功的基础：3分战略7分执行7/29/202344（四）是企业日常经营、财务收支活动的控制标准战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；《财富》杂志(Fortune)于2019年的调查发现，70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力。

——R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,2019.7/29/202345（四）是企业日常经营、财务收支活动的控制标准只有10％的企业实施其战略远景障碍只有5％的员工理解战略人员障碍只有25％的管理人员享有与战略相关的激励理管理障碍85％的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍60％的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍7/29/202346（五）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励与约束制度的重心预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评7/29/202347二、全面预算管理的含义预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排战略体系资源配置控制标杆考核标准全面预算管理：整合公司管理的最佳工具！7/29/202348第3节全面预算管理的实践发展

一、西方企业预算管理实践介绍

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。

著名管理学教授DavidOtley认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

7/29/20234920世纪80年代对美国400家大型公司的调查情况行业运用预算方法的公司所占的百分比（%）商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他837/29/202350二、我国企业预算管理的实践（一）全面预算管理在我国的应用和发展生产技术财务计划（计划经济时代）目标利润——目标成本管理（20世纪90年代）全面预算管理（21世纪）2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2019年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应实行财务预算管理制度；2019年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。7/29/202351（二）全面预算管理在我国的现状分析1.预算编制工作的组织情况这部分题目主要反映企业预算工作的负责机构及其构成、预算编制的过程以及职责权限划分等预算工作的组织情况。7/29/202352负责预算工作的专门机构类别预算小组预算委员会预算处（科）其他未填家数百分比家数百分比家数百分比家数百分比家数百分比总计7656.556.556.51924.74457.1纺织600.000.000.0116.7583.3化工1400.000.0214.3428.6857.1石油3133.3266.7133.300.000.0机械1400.0214.300.0535.7750.0建设500.000.0120.0120.0360.0其他工业1317.717.717.7215.4861.5农垦700.000.000.0342.9457.1商业7342.900.000.0114.3342.9其他800.000.000.0225.0675.07/29/202353预算指标的最终决定者类别董事会总经理(经理)专门的预算机构财务部门未填家数百分比家数百分比家数百分比家数百分比家数百分比总计601830.02643.31016.7711.71016.7纺织33100.000.000.000.000.0化工11218.2436.4327.3327.3327.3石油300.0133.3266.700.0133.3机械14428.6750.0214.3214.3321.4建设5120.0240.0240.000.000.0其他工业10440.0550.0110.0110.0110.0农垦6350.0233.300.000.0116.7商业5120.0480.000.000.000.0其他300.0133.300.0133.3133.37/29/2023542.

预算编制的具体内容及方法(1)目前已编制预算的具体内容实施了预算管理的企业编制管理费用预算、销售预算、生产预算的企业比例较高，分别为89.4%、84.8%和78.8%。

编制预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算的企业明显偏低，分别占被调查企业总数的28.8%、34.4%、45.5%、48.5%，(2)预算编制的起点7/29/202355预算编制起点类别产量销量目标利润上级任务或目标其他家数百分比家数百分比家数百分比家数百分比家数百分比总计632234.93555.64063.51320.646.3纺织3133.33100.0266.7133.300.0化工11654.5436.4872.7218.219.1石油3133.3133.3266.7266.700.0机械14428.6857.1857.117.117.1建设5360.000.0240.000.0120.0其他工业11436.41090.9763.6218.200.0农垦6116.7350.0466.700.0116.7商业7114.3571.4685.7228.600.0其他3133.3133.3133.33100.000.07/29/2023562.

预算编制的具体内容及方法（3）决定利润目标的主导因素在目标利润的制定过程中，上级与下级谁占主导，还是上下级讨价还价，反映企业在制定预算过程中选择集权还是分权的模式。7/29/202357目标利润制定的影响因素类别上级占主导下级占主导上下级讨价还价其他家数百分比家数百分比家数百分比家数百分比总计625080.646.569.734.8纺织3266.7133.300.000.0化工1297518.3216.718.3石油2210000.000.000.0机械151173.316.716.7213.3建设4410000.000.000.0其他工业11981.800.0218.200.0农垦6583.3116.700.000.0商业6583.300.0116.700.0其他3310000.000.000.07/29/2023583.

预算控制情况（1）在预算执行过程中负责跟踪调查的机构类别董事会专门的预算机构计划部门财务部门其他家数百分比家数百分比家数百分比家数百分比家数百分比总计6123.358.22541.04777.0711.5纺织300.000.000.03100.000.0化工1100.000.0327.3981.8327.5石油300.0266.700.0133.300.0机械1317.7323.1646.2861.517.7建设500.000.0480.05100.000.0其他工业10110.000.0660.0770.000.0农垦600.000.0233.3466.7233.3商业700.000.0342.97100.0114.3其他300.000.0133.33100.000.07/29/2023593.

预算控制情况类别经常进行差异分析不经常进行差异分析家数百分比家数百分比总计665887.9812.1纺织3310000.0化工131076.9323.1石油3310000.0机械151386.7213.3建设5510000.0其他工业11981.8218.2农垦6583.3