第三章-绩效指标体系及考核课件

第三章绩效指标体系及考核标准的设定

一、绩效指标概述二、基于职位分析的绩效指标体系设计三、基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计

第三章绩效指标体系及考核标准的设定一、绩效指标概述1第三章绩效指标体系及考核标准的设定第一节绩效指标概述

一、绩效指标的含义

二、绩效指标的来源

三、绩效指标的作用

四、绩效指标的类型

五、绩效指标的设计思路

第三章绩效指标体系及考核标准的设定第一节绩效2第一节绩效指标概述一、绩效指标的含义绩效指标是指从哪些方面对工作行为、方式和结果进行衡量或评估。如我们在前面对绩效概念进行的界定那样，绩效可以是过程，可以是结果，也可以是过程与结果的组合。但是无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是可以衡量和可以控制的，我们才可以具体设计绩效指标及标准，才可以对绩效进行考核和管理。第一节绩效指标概述一、绩效指标的含义3第一节绩效指标概述二、绩效指标的来源

1、岗位的期望与要求；2、上级的期望与要求；3、内外部客户的期望；

第一节绩效指标概述二、绩效指标的来源4第一节绩效指标概述三、绩效指标的作用

1、绩效指标是绩效管理的基础。2、绩效指标具有牵引组织成员行为的作用。3、绩效指标为管理工作指明方向和重点。

第一节绩效指标概述三、绩效指标的作用5第一节绩效指标概述四、绩效指标的类型1、按组织结构层次，可分公司绩效指标、部门绩效指标和员工绩效指标；2、按绩效指标的性质，可分为结果指标和行为指标；3、按绩效指标的价值，可分为一般绩效指标和关键绩效指标；第一节绩效指标概述四、绩效指标的类型6第一节绩效指标概述五、绩效指标的设计思路1、

基于职位分析的绩效指标体系设计2、基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计第一节绩效指标概述五、绩效指标的设计思路7第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计

一、基于职位分析的绩效指标体系设计过程

二、业绩标准的提取与筛选

三、绩效考核指标的可操作化四、绩效考核指标的补充

第二节基于职位分析的绩效指标体系设计一、基于职位分析的8第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计一、基于职位分析的绩效指标体系设计过程职位分析

职位目的：

。。。1、工作职责：

。。。2、任职资格：

。。。业绩标准：一结果指标

二行为标准

三能力标准

绩效考核指标

指标筛选与

可操作化

绩效考核

指标的补充

第二节基于职位分析的绩效指标体系设计一、基于职位分析的绩9第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与筛选1、业绩标准的内涵与意义2、业绩标准与考核指标的关系3、业绩标准的类型4、业绩标准的提取方法5、业绩标准的筛选第二节基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与10第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与筛选1、业绩标准的内涵与意义业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量职责完成情况的规定。如目标达成率、准确性、差错率等。它是提取职位绩效考核指标的重要基础和依据。因此，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其必须包含的关键部分。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与11第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与筛选2、业绩标准与考核指标的关系业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩评价的衡量目标。业绩标准仅仅告诉我们应该从哪些方面和角度去构建该职位的考核指标体系。3、业绩标准的类型业绩标准存在者正向与反向业绩标准两种类型。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与12第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与筛选3.1正向业绩标准(1)从正面的角度考察该项职责是否完成,以及完成的效果。如目标达成率、准确性、及时性等。（2）适用于那些从正面角度易于衡量的工作职责。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与13第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与筛选3.2反向业绩标准（1）从反面的角度考察职责的完成效果。如差错率、失误率等。（2）适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与14第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与筛选4、业绩标准的提取方法（1）正向业绩标准的提取方法正向业绩标准的提取，主要有两种方式：一种是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；另一种是通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准，这种方法必须建立在“职责细分”的基础上。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计二、业绩标准的提取与15第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计4、业绩标准的提取方法（1）正向业绩标准的提取方法

关键点1

关键点2

关键点3

关键点4

关键点5业绩标准的提取方法职责目标业绩标准第二节基于职位分析的绩效指标体系设计4、业绩标准的提取方16第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计（1）正向业绩标准的提取方法前者适用于那些职责目标十分清晰，并易于衡量的职责；后者则是在职责目标难以确定、难以衡量或者不能完全为任职者本人所控制的情况。这两种方法常常结合使用。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计（1）正向业绩标准的17第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计4、业绩标准的提取方法（2）反向业绩标准的提取方法反向业绩标准可以在正向业绩标准不易提取，或者不具有可操作性的情况下采用。对反向业绩标准的提取，要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，可以表现在哪些方面？”反向业绩标准通常从以下几类中挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数等。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计4、业绩标准的提取方18第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计5、业绩标准的筛选通过以上两种方法提取出来的业绩标准，往往数量很多，但并非每一个都可以成为绩效考核指标，而必须依据一定的标准对其进行筛选。筛选标准：（1）关键性；（2）可操作性；（3）可控性；第二节基于职位分析的绩效指标体系设计5、业绩标准的筛选19第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计5、业绩标准的筛选（1）关键性。即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则业绩标准变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计5、业绩标准的筛选20第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计5、业绩标准的筛选（2）可操作性。即业绩标准变量是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核业绩的依据；是否可以量化，如果不能量化，是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计5、业绩标准的筛选21第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计5、业绩标准的筛选（3）可控性。即业绩标准变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多地受到任职者的控制，还是受到外部环境的影响。一般认为，如果任职者对该业绩标准变量的控制程度小于70%，则认为该变量应舍弃。最后缩减到6—8个。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计5、业绩标准的筛选22第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计三、绩效考核指标的可操作化

（一）确定绩效考核指标的计算方式：1、对于硬指标，可以用数学公式来进行计算；如市场占有率、客户投诉率和XX目标达成率等

第二节基于职位分析的绩效指标体系设计三、绩效考核指标的可23第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计2、对于软指标，难以用具体的数量来进行衡量，需要对指标的内涵进行细化的界定；例如XX的有效性、XX的质量等。软指标的界定方式有两种：一是只需要对其进行具体的界定，作为衡量的标准，如财务报告的质量、财务报告的准确性、信息充分性、可读性与对业务的指导意义；二是既要确定公式，又要界定标准，如董事会对投资报告的满意度=∑每一位董事的评分X权重，董事的评分标准为：报告的准确性、指导意义和可读性等。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计2、对于软指标，难以24第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计（二）确定绩效考核指标的信息来源和收集方式确定对指标进行衡量时需要收集哪些方面的信息，信的提供者是谁，通过什么样的工具和表格来收集信息。硬指标：信息来源需要从计算公式的自变量的角度去考虑，常见来源有：公司业务和管理中的文件、记录和报告等。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计（二）确定绩效考核指25第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计（二）确定绩效考核指标的信息来源和收集方式软指标：信息来源需要从考核者在做出决策时的信息支持者的角度去进行考虑。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计（二）确定绩效考核指26第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核指标的权重1、含义。确定每一个指标在整体考核结果中的权重百分比。第二节基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核27第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核指标的权重2、确定绩效考核指标的权重的目的（1）权重突出了公司经营的重点要项，避免执行人避重就轻；（2）权重直接影响员工的工作重点；（3）权重是评价的杠杆；（4）权重是企业文化的表现和促成；第二节基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核28第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核指标的权重3、确定绩效考核指标的权重的原则（1）所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%；（2）各指标或目标权重比例应该呈明现差异避免出现平均主义；（3）最重要的是公司目标和经营重点；（体现管理者的引导意图和价值观念）（4）对被评估人影响直接的指标权重高；第二节基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核29第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核指标的权重4、确定绩效考核指标的权重的方法（1）经验法（2）权值因子判断表法权值因子判断表法的基本步骤：第一：组成评价小组；第二：设计评价权值因子判断表；第三：专家填写评价权值因子判断表方法：将行因子与列因子进行比较。采用四分值制，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。第四：对各位专家所填权值因子判断表进行统计；第五：将统计结果折算为权重；第二节基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核30第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核指标的权重4、确定绩效考核指标的权重的方法权值因子判断表

序

评价指标号

评价指标

指标1指标2指标3指标4指标5指标6

1指标12指标2

3指标34指标4

5指标56指标6

第二节基于职位分析的绩效指标体系设计(三)确定绩效考核31第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计（四）确定绩效考核指标的目标值和等级定义

确定绩效考核指标目标值的要点：挑战性；合理性；比较性；进步性；（五）形成指标操作细则表

指标名称

客户投诉率

指标定义

客户投诉的人数与客户总数的比较

计算公式

客户投诉人次/客户总数

指标权重20%

被考核者

客户服务部经理

信息来源

客户投诉记录、客户档案

等极标准SABCD

第二节基于职位分析的绩效指标体系设计（四）确定绩效考核指32第二节

基于职位分析的绩效指标体系设计四、绩效考核指标的补充绩效考核指标的补充职位目的：

。。。工作职责：

。。。任职资格：

。。。考核指标上级的期望与要求内外客户的期望与要求第二节基于职位分析的绩效指标体系设计四、绩效考核指标的补33第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关键绩效指标（KPI）体系的设计

二、具体岗位绩效指标与考核标准的确定

第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关34第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关键绩效指标（KPI）体系的设计1、KPI的含义及作用（1）含义。关键绩效指标（KPI）是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出设计，用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准指标体系。（2）类型。公司关键绩效指标、部门关键绩效指标和员工关键绩效指标

第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关35第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关键绩效指标（KPI）体系的设计1、KPI的含义及作用（3）作用。建立关键绩效指标，为的是建立起一种机制，以便将企业战略转化为员工的行为，使企业的核心竟争力不断增强，并能持续的取得高效益；同时，它还使考核体系不仅是激励约束手段，更是战略实施的工具。

第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关36第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关键绩效指标（KPI）体系的设计2、KPI体系建立的方式

（1）公司业务重点与KPI公司级KPI的建立有三种方法：

方法一：依据标杆基准法建立KPI

方法二：依据成功关键因素分析法建立KPI方法三：依据平衡计分卡建立KPI第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关37第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关键绩效指标（KPI）体系的设计2、KPI体系建立的方式（2）部门业务重点与KPI方式一：依据组织结构建立KPI体系依组织结构而设计的绩效指标，对各职能部门来说，是以部门自身职责为出发点而设计的，而当落实到个人的时候，又往往依据岗位职责，岗位说明书来进行指标的设计和分解。这样一来，会导致很多问题与风险：第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关38第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关键绩效指标（KPI）体系的设计2、KPI体系建立的方式（2）部门业务重点与KPI方式一：依据组织结构建立KPI体系（弊端）：A、对于一个公司的组织目标来说，有些部们对这一目标来说进行分解是相当困难的。比如“在目标市场上取得第一”这样的目标，对于采购部门就很难分解与之相对应的指标。B、从部门责任和个人的岗位说明书的角度分解目标，那么分解来分解去，往往使得指标围绕着业务部门的职责和本职工作，指标越分越多，而公司的目标却被稀释了。C、依据组织结构建立KPI的思路里，指标是从上向下产生的，也就是说，下级只对上级（组织目标）的要求负责，而不是针对接手其工作的下一个工作环节是否成功负责。（这是以组织结构建立KPI体系的最大弊端。）

第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关39第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关键绩效指标（KPI）体系的设计2、KPI体系建立的方式方式二：依据内部流程建立KPI体系

依据组织结构建立KPI体系，其指标来源是自上而下的职责分解，它的原则是以部门为中心，部门本位至上。这样就出现了很多不对结果负责的弊端。依据内部流程建立KPI体系，其思路是把组织目标落实到了流程，在考虑部门的职责的时候，注重对结果的重视。也就是说，其指标来源不是各部门的先天职责，而是客户------体现的是“下一道工序就是客户”这样的思想。它的原则是客户至上。依据内部流程建立KPI体系，其思路是把组织的目标分解为若干具体的策略目标或经营重点，然后让流程各环节对每一项策略目标或经营重点进行响应。

第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关40第三节基于战略分解的关键绩效指标（KPI）体系设计一、关键绩效指标（KPI）体