中餐行业分析介绍

中餐行业分析介绍

为什么说中餐是个被诅咒的行业?

中餐行业属于典型的“大行业，小公司”。规模最大的海底捞市场占有率仅为0.3%，而CR5(行业前5大公司的市占率总和)还不到1%。

但在美国，仅麦当劳一家的销售收入，就占到了整个行业的3%以上。

那么，中餐规模化的瓶颈究竟在哪里?

中餐规模化之殇

中餐号称是“被诅咒的行业”，由于它的标准化特别困难，而标准化又是规模化的前提。

众所周知，经营一家餐厅实现盈利相对简单，但是假如要扩大规模，就必需实现至少3方面的标准化：

标准化的原材料、标准化的产品制作流程、标准化的管理。

圆满的是，这三点中餐都很难做到。

首先，中餐的原材料极为丰富，对于麦当劳而言，可能只是牛排、生菜、番茄酱等几十种，而中餐，拿一个川菜馆来说，需要的食材可能就在几百上千种。

更困难的是，有的食材要求必需是某个季节在某个地域生产的，如此苛刻的条件，原材料何以标准化呢?

其次，中餐的制作过程简单，特别依靠大厨的手艺，这也可以解释为什么有的餐厅一时火爆，大厨一走，就走向寂寥。烹饪用语中的“少许”、“中火”、“切丁”，怎么量化?无法量化也就无法标准化。

最终，最让人头疼的是管理。中国企业的管理水平普遍弱于国外的老牌公司，尤其是餐饮行业，规模扩大之后，特别简单形成各个餐厅的自我管理、管家式管理，标准丢失殆尽，规模化的效益完全体现不出来，而且管理成本急剧增加，以致走向衰败。

那是不是中餐在规模化的道路上就全军覆没了呢?当然不是。矮子里挑将军还是能找出相对而言简单标准化的细分门类的，这就是火锅。

根据之前的分析，火锅作为中餐的一个细分领域，至少在标准化上，有其独到的优势。

第一，是不依靠厨师，不论开多少家分店不必担忧大厨的限制;

其次，火锅的特性是顾客就是自己的厨师，怎么做，怎么吃，顾客自己说了算，门店供应的仅仅是标准化的原材料而已;

第三，是接受度高，不论是想吃什么口味，调整蘸料即可。

这些特性打算了，在中餐行业，最简单做到规模化的就是火锅。数据也支持了这一点：火锅以13.7%的餐饮消费比例，成为中餐中的第一大门类。

既然火锅行业可以作为中餐行业规模化的先锋，那么对这个特别门类规模化的讨论就具有前瞻性。今日火锅行业遇到的问题，产生的阅历，都可以为中餐将来的崛起做借鉴。

标准化是必要但非充要条件

一说到火锅连锁企业扩大规模的问题，许多人自然把症结与标准化联系起来。标准化的确是任何一家餐饮企业想要实现规模化的前提，但并不是瓶颈。由于标准化是整个产业进步带来的产业变革，每一家企业都能享受到，但它不意味着享受到了这种红利，规模化就能胜利。

为什么说这是一种产业红利呢?这可以从特别成熟的美国餐饮业进展史说起。美国的餐饮行业经受了3个阶段：传统餐饮业阶段(1700s-1920s);现代餐饮阶段(1920s-2000s);新潮流的诞生(21世纪初至今)。

其中，餐饮行业的规模化消失在其次阶段，也正是在这一阶段，诞生了麦当劳、星巴克等餐饮龙头，这一时期整个餐饮行业呈现如下特点：

1.二战后婴儿潮带来大量的新增人口

2.城市化率持续提高。更多人进入城市，并且越来越多的人接受在外用餐。1976年，依据美国餐饮协会的统计，当时美国人每吃三顿饭就有一顿是在外用餐。

3.整个餐饮行业的产业链跃迁。交通业的进展，物流行业的进展，冷冻食品的普及，供应了餐饮企业规模化的可能。

端详以上三点，前两条是餐饮行业实现规模化的市场基础，最终一条是餐饮行业实现标准化的客观基础。

也就是说，在产业链不够成熟的时候，任何餐饮企业都无法实现标准化，一旦产业链足够发达，标准化将成为全部企业的标配。

举个例子。

在上个世纪90年月的中国，有一家特别闻名的扬言挑战麦当劳的连锁餐饮公司，叫红高粱烩面，创始人乔赢后因触犯法律入狱。在狱中，他写了一本书，记录了自己创业的全过程。书中，他提到了一个很有意思的细节，红高粱烩面刚刚崛起的时候，麦当劳的一个门店经理出于对民族快餐的喜爱要求加入，他乐观地在公司内部推广麦当劳的先进管理阅历——标准化。

标准化的首要步骤就是淡化厨师的存在，把产品制作的每一步都分解成特别简洁的动作，每个服务员都可以完成，但最终这位经理失败了，依据创始人乔赢的说法，失败的缘由在于标准化的时机不对。在那个年月，整个餐饮行业产业链还处在萌芽期，仅是一台食品机器，就没有人会制造、也没有地方能买到。在这种状况下做标准化，根本不行能胜利。

那现在呢?标准化是否是某个企业独一无二的法宝呢?答案也是否定的。

目前，国内餐饮行业已经特别发达，整个产业链的配套产品和服务变得特别易得。就拿火锅行业标准化最重要的中心厨房来说，中心厨房为餐厅供应成品或者半成品，降低了餐厅的运营成本。

依据中国连锁经营协会的统计，截止2024年，中国限额以上连锁餐饮企业一共912家，中心厨房普及率70%。需要说明的是，大量的中心厨房都是由第三方供应的---对于火锅企业而言，假如没有足够的力量和必要自建中心厨房，向第三方进行选购也是实现标准化的途径。

当然，标准化远不止中心厨房这么简洁，但是这说明，标准化不是稀缺的技能。

假如依旧认为餐饮企业规模化的瓶颈在于标准化，那么从以上的分析就可能得出错误的结论：任何一家企业，只要坚持在标准化上走下去，最终肯定能做大做强。

事实并非如此。

▍小肥羊和小龙坎的规模化陷阱

曾经号称“中华火锅第一股”的小肥羊与网红餐厅小龙坎有一些相像之处：快速崛起，快速扩张，然后，都渐渐走出大众的视线。

成立于1999年的小肥羊，在2024年就有721家店，上市后又被百胜集团私有化，但截止2024年底，小肥羊全国门店233家，彻底失去了火锅市场的领导地位。

小龙坎作为川味火锅，2024年诞生于成都，4年时间门店数超过700家。从最开头的网红餐厅，到现在被食品平安问题以及山寨店困扰，小龙坎正在渐渐失去自己的“网红气质”，疯狂扩张的过程中，对加盟店的松散管理为其规模化蒙上了一层厚厚的阴影。

小肥羊和小龙坎都曾在短短几年内扩张到几百家分店，但高速扩张的道路却难以为继。正如前文所分析的，规模化所必需的标准化是产业进展带来的红利，任何一家火锅连锁企业都有力量实现，但它们中的绝大部分要么陷入增长停滞，要么在市场上昙花一现。

这说明，在规模化的背后，真正左右其成败的，是另外一个没有被挖掘出来的因素。

规模化瓶颈：授权

核心的问题是：标准化，可以让企业快速扩张，但无法保证扩张的质量。

餐饮行业有其特别性，那就是一家门店，只能辐射周边3公里以内的地区。

这意味着每一家门店所处的环境都是独一无二的。标准化的本质是统一管理，但每一家门店的独特性又要求它们有肯定的自治权。这像是天平的两端，如何在统一管理和充分授权之间进行平衡，才打算了企业规模化的成败。

为了更好的说明这一点，我们可以依据天平在“统一管理”和“充分授权”之间的位置，对正在乐观规模化的火锅企业进行分类，进一步探究它们失败或者胜利的缘由。

1.“统一管理”是初级技能，“充分授权”是高级技能。绝大多数企业，初级技能都没有做好。

依据资料显示，小肥羊与小龙坎存在的一个重大问题就是拥有众多的加盟店，加盟店不仅仅是统一管理的障碍，就连财务信息的规范和透亮     都很难做到，这也就是为什么小肥羊上市前大量剥离加盟店，以解决管理问题。

小龙坎2024年开启加盟，当年门店数100家，到了2024年底门店数就突破了400家。此时加盟店的品质管控问题凸显出来，长春欧亚店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一个盆”，众多的山寨加盟店也成为一大困扰。

2.做好“统一管理”，但缺乏“乐观授权”，则企业大而不强，没有活力

衡量一家连锁餐饮企业进展的好坏，有两个维度：

一是扩张的速度，即每年新开门店数;

二是单店运营质量，即翻台率和同店增速。

这两个维度的指标，也分别反应了“统一管理”水平，“乐观授权”的程度。

“统一管理”打算规模大小，“乐观授权”打算门店的潜力。

我们从港股呷哺呷哺的扩张中可以看出这一点。

呷哺呷哺作为中餐火锅领域的领导者之一，是拥有火锅门店最多的公司。其在火锅领域深耕多年，从“一人食”的吧台小火锅做起，到现在同时拥有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐厅“凑凑”三个系列产品，公司的扩张步伐特别清楚：

向中高端火锅进军，渐渐摆脱大众对其“火锅快餐”的认知，提高客单价，提高用户用餐体验，争取在2024年火锅门店达到1000家。

但在看似稳健的扩张节奏下，呷哺呷哺的门店盈利力量正在渐渐降低，甚至负增长。

从图中可以看出，呷哺呷哺的扩张不是盲目的，每次扩张必定带来营收同比的大幅度增长，这说明新店的开设，在选址、运营和对市场的把控上的确有其独到之处。

但同店增速下降，意味着规模扩大后没有带来相应的规模效应，从某种程度上讲，公司强有力的“统一管理”为其稳健扩张打下了基础，但是随着扩张的持续，门店正在渐渐丢失活力。

从翻台率数据来看，呷哺呷哺的翻台次数从2024年的3.3次到2024上半年的2.4次，呈现渐渐下降的趋势。

诚然，公司正在从“快餐火锅”向“轻正餐”(2.0餐厅)、“中高端火锅”(凑凑)，必定带来翻台率的下降，由于快餐的翻台率比正餐要高。

但是依据行业数据显示，火锅餐饮行业的平均翻台率在2左右，假如呷哺呷哺将来的翻台率降低到和行业持平，这从侧面说明白其已经不具备相对优势。

更重要的是，呷哺呷哺的竞争对手之一，火锅行业龙头，同样是中高端火锅的海底捞，保持了令人恐怖的5次翻台率的记录。

走中高端路线不意味着翻台率肯定下降，规模化过程中消失翻台率下降，只能说明当前的管理模式已经不匹配当前的规模，即制度成为了释放潜力的阻碍。

要得出这样的结论，需要和火锅餐饮行业的龙头——海底捞做一下具体对比。

3.海底捞：统一管理所以大，乐观授权所以强

同样是在扩张的过程中，海底捞门店表现出了极强的盈利力量。虽然受到宏观环境的影响，门店的盈利力量略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依旧存在巨大优势。

将呷哺呷哺和海底捞对比，会发觉许多有意思的现象。

前者从“一人食”的快餐式火锅起家，虽然正在向中高端火锅转型，但是理论上其翻台率不应当比海底捞低，但数据表明海底捞的翻台率却高出一大截。

在标准化方面，二者作为火锅行业的两大龙头，都有很强的标准化力量，即便存货周转天数(可以作为表征供应链效率的参考依据)呷哺呷哺要高于海底捞，但是这不足以成为其规模化的瓶颈。

那么，两家企业在规模化过程中表现出来的差异是怎样导致的?

在《海底捞你学不会》一书中，万科创始人王石在序言中，揭示了海底捞胜利的神秘:授权。

餐饮行业和其他行业特别不一样的是，它的规模扩张，需要地理上的迁移，它无法像制造业或者互联网公司一样扩大生产线、新建办公楼就可以实现规模扩大。

1000家门店，就意味着分布在1000个不同的地方，我们都知道，在企业管理上，管理的成本往往和管理的规模不成线性增长关系，管理10家餐厅和100家餐厅之间的难度系数不只是数量扩大的十倍那么简洁。这也是餐厅要实现标准化的本质缘由，只有标准化了，管理起来才会相对简单，规模效应才会显现。

但是，标准化是一把双刃剑，过于标准化，往往会扼杀门店和底层员工的能动性、制造力。一旦陷入这个怪圈，整个企业就会渐渐趋于死水一潭，看似规模很大，但是大而不强。

如何才能化解这一点?这需要企业内部建立层层授权的机制和相信的文化，只有如此才不会让底层员工成为僵化的执行者。

做一个比方，高度的标准化像是方案经济，整齐划一当然好，但是每一个层级只能成为上一个层级的附庸，整个体系的决策自上而下流淌，管理层并不完全清晰每一家门店的特别状况和在服务过程中的详细状况。

海底捞创始人张勇是从服务员做起，进过数十年打拼建立了海底捞帝国，他深知底层服务人员对消费者体验的影响。无论公司的决策多么英明，营销多么到位，消费者的全部感知都来自于和他直接接触的服务人员、而不是公司管理层。

正式基于这一点，海底捞对服务人员进行了充分授权，彻底调动起他们的乐观性和制造力。

在海底捞，不论什么缘由，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免单。

这等同于海底捞的全部服务员都是经理，由于这种权力在其他餐厅只有经理才有。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者，并不取决于他是否管理别人，全部那些坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织有贡献的员工都是管理者。

明显，在海底捞，每一个基层员工都是管理者，这对保证服务品质起到了至关重要的作用。

“授权”仅仅是一个简洁的动作，但是背后制度和文化的支持才是最难做到的。

“授权”是一项系统工程，它至少包括3方面的内容：一是培训，给予力量;二是监督;防止滥权;三是激励，回报企业。

不要学习海底捞的服务

要学习它的“授权机制”

当海底捞成为大众媒体的关注对象之后，不少企业开头学习和讨论海底捞的模式。最常见的一种说法就是海底捞胜在“服务”上，依靠“变态的服务”让客人产生粘性，并且实现了差异化竞争。

这种认知既对，也不对。

首先它对现象的描述特别精确     ，但却是只见现象不见本质。

海底捞的服务，是“授权机制”下催生出来的产物，并不是公司的刻意为之。

不要学习海底捞的服务，要学的是它的“授权机制”。

▍培训——给予员工足够的力量

麦当劳认为，自己并不是世界一流的汉堡公司，而是世界一流的培训公司。

麦当劳有汉堡高校，海底捞有海底捞高校，培训是规模化餐饮的必备流程。在人力资源投入上，海底捞的员工成本占比29.3%，在行业内属于较高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行业最低，为22.7%。

数据显示，海底捞员工到店长，需要4年的培育时间。而进入海底捞高校，是培育中最为重要的一环。

依据36氪《海底捞的培训，你可能也学不会》一文中的介绍，海底捞的培训呈现出以下特点：

1.培育的储备干部人数多于新增门店数量

由于海底捞的扩张速度是由储备店长的数量打算的，所以店长的质量对将来新开门店的运行状况有极大影响。

大堂经理或者店长是需要在海底捞脱产进行学习的，一般来说大堂经理的需要学习5到7天，店长需要在海底捞高校进行为期两周的培训。

培育的干部会比开店的数量多一些。尽管有的人在学习期间或者后期观看过程中，发觉他可能无法引领一家门店。但是不管如何，储备干部的数量永久都会比门店要多出一些。

2.重视实战和制度，摒弃填鸭式训练

首先，企业高校负责人会收集学员的需求，先统一制度层面的东西。比如如何开会、如何沟通、如何排班等等。

然后是案例的讲解。来自全国的优秀区域经理、店长，对成为内部讲师，它们带给学员的是实战一线的工作阅历。

这样的培训带给学员的不是规章，而是思路的充分打开，究竟在运营一家门店的时候，状况瞬息万变，教条是行不通的。

▍监督——防止“授权”下的滥权

之前说过，海底捞对底层服务人员有充分的授权，表现之一就是免单权，但是这样的权力假如不加以监督，往往会成为员工牟利的漏洞。

比如客人点菜后由于菜品太多，遗忘了其中几样菜，最终结账时，有的服务员会全款结账，然后告知后厨没上的菜退了，自己“吃了”其中的差额，类似的作弊手段不胜枚举。

对此，海底捞是如何监督的呢?

1.人性乐观假设

心理学的讨论发觉，好的管理肯定是激励为主，监控为辅，要防止员工作弊，首先要做的是相信员工。相信，是对一个人最大的褒奖，通过营造一种乐观向上的、透亮     的、互信的企业文化，可以大大降低员工滥权作弊的概率。海底捞创始人张勇就是这样一套理论的信奉者，他认为，大多数人是有道德自律的，滥用权力的人是少数。

2.权力监督，关键是“程序正义”

海底捞有一套特别成熟的检查流程制度，同时鼓舞相互监督和举报。单单就这些措施来说，许多餐饮企业都有，但是不一样的地方在于，海底捞特别重视“举证”。

由于谁也无法知道举报人是真举报，还是诬陷。

3.滥权是不能逾越的红线

不论多么优秀的员工，一旦被证明滥权、作弊，就必需离开海底捞。在《海底捞你学不会》一书中，有这样一个例子，有一位特别优秀的员工把客人退的肥牛钱40元给“吃”了，公司不得不把他解雇。时隔半年时候，这位员工打电话回来，想再回到海底捞上班，仍被拒绝。公司对他的回答是：你触犯的是公司的高压线，没有任何挽回的余地。但你以后在别的地方肯定要改掉整个毛病，我会替你保密的。

▍运用激励手段，最大程度发挥员工的潜力

海底捞员工拥有特别明晰的晋升路线，一般员工一般在4年后可以成为店长。

同时，海底捞对店长的激励也是同行中做得最好的。由于海底捞采纳“师徒制”培育店长，为了更好的激励店长去培育新人，海底给出两套激励方案。

方案A是店长可以获得管理餐厅利润的2.8%;方案B是店长获得其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

在这两种模式之下，店长会不遗余力的去培育自己的徒弟，优秀的徒弟更多，店长本人的收入更高，公司也可以实现更加有质量的扩张。

依据中泰证券一份研报的说法，“2024年上半年公司收到了227份现有店长的开店申请，其中116份已经完成选址”。

从这段陈述中，可以看出海底捞和其他餐饮企业在规模化上一个巨大的区分：海底捞的扩张是自下而上驱动的，其他企业是自上而下驱动的。

自下而上的驱动，更有质量保证。由于当店长完成培训，徒弟做好预备，各项技能通过了考核，才有可能向总部提交开店申请。

这样的流程，从一开头就保证了新店的运营力量是可猜测的。而其他餐饮公司，扩张往往是管理层下达的指令，由管理层聘请、选拔店长，做出最终决策。

这两种模式的本质区分依旧在于“统一管理”和“乐观授权”上的差别。

海底捞由于“授权”更加得当，底层组织已经呈现自驱动化，而管理层此时的功能仅仅是供应服务和监督，大大降低了管理成本。

有效的“授权”所带来的好处远不止于此。

其所体现出来的相信和在企业内部形成的相信的文化，成为企业创新的催化剂。

用创始人张勇的话说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力制造让员工情愿工作的环境，结果创新就不断涌现出来了”。

以下都是海底捞员工创新的真实案例。

●服务员包丹发觉吃火锅时简单弄脏手机，就想到用一个特地的小塑料袋把手机套上，现在这项创造已经成为火锅店的标配。

●一个名叫冯伯英的员工创造了豆花架;李力安创造了给小孩用的隔热碗;蒋恩伯创造了便利上菜的万能架。

●擦鞋员张春风提出在擦鞋处要预备502胶水，随时帮按顾客粘鞋。

●吴用刚提出在洗漱处预备一次性牙刷…

这些看似鸡毛蒜皮的创新，为什么偏偏在海底捞可以被提出来而且形成习惯?缘由就是上文提到的，被充分授权的底层员工本质上就是管理者。当一名管理者被给予相信和责任之后，他就能心甘情愿的为工作思索、贡献，而不是斤斤计较个人得失。

中餐规模化的启示

红高粱烩面创始人乔赢在狱中痛定思痛，写下了《永不言败：我挑战了麦当劳》。书中，给出了两条重要的反思。

1.企业追求的是利润，不是规模化

2.扩张太快的企业更简单死亡

深刻理解的深意，对于餐饮企业，我们要更关注它扩张的质量而不是扩张的速度。

在工业化大生产的时代，整个产业链已经足够先进，任何一家企业只要想扩张，都可以在5年内把门店做到上千家，标准化已经不是问题，但是这种企业往往昙花一现，并不具备成为全球餐饮龙头的潜质。

扩张的质量，体现在企业更加有效的运营管理，而餐饮行业管理的核心：在授权。

人人都谈标准化的今日，管理水平和餐饮企业规模的不匹配将会成为中餐无法做大做强、或者大而不强的根本缘由。

请读者思索一个问题，为什么高度发达的韩国、日本同样没有消失一个餐饮行业的巨头?

日韩的餐饮产业链早已经高度发达，市场需求不行谓不大。缘由毕竟是什么?

答案就是：东亚的管理文化中，普遍缺乏“授权”的基因。

每每谈到日企、韩企乃至台企，公众的第一印象就是层级制度、管理严苛。当谈到欧美企业，我们的认知是充分授权。

“授权”是西方企业管理哲学中相当重要的一环，而这正是我们所缺乏的。

当前，中餐规模化的客观条件都已经具备：足够大的市场，先进的产业链配套，已经觉醒的标准化意识。而真正缺乏的，是改革企业管理模式，充分适应自身企业的规模，恰当的对底层员工“充分授权”。

做好这些，全球性的中餐龙头值得期盼。(完)

餐饮行业为什么越来越不好干了?

餐饮行业不好干的缘由，有内外两部分。

先说外，以五力模型为框架逐一分析：

一、顾客需求的变化和升级。

生意的本质是永久是对消费者需求的满意，谁能洞察需求、满意需求，谁就有生存空间。

难点在于，消费者的需求是有变化。

中国餐饮市场随着客户需求的变化，大致分为五个阶段：

中国餐饮第一阶段：

起步的10年：1978—1988。

在哪个年月，刚刚实行市场经济，消费者没什么需求，能吃饱就好。

中国餐饮其次阶段：

巨变的10年：1989—2000

进入80年月，餐饮行业形势猛烈变化，市场经济全面复苏，在双轨制、三产、乡镇企业、三资企业等专出名词所构成的种.种经济现象中，进入大城市的外来人员猛增，公关需求与日俱增，请客吃饭成了最平常的节目，剧烈的内部经济进展，极大的拉动和刺激了餐饮业的进展。

由于没人知道什么是好餐饮，大家去餐厅吃饭就是奔着有面子去的，所以只要是装修豪华，服务员美丽的店面生意都好。

中国餐饮第三个阶段：

黄金的10年：2000—2024

客户需求：渐渐回归理性

以真功夫为代表的新型中餐品牌，意识到中国人民饮食需求的转变，开头从面子经济回归吃的本身，突出“蒸”的传统营业价值，迎合消费者需求。

中国餐饮第四阶段：

动荡的10年：2024—2024

客户需求：回归产品，需求多元

以太二酸菜鱼为代表的单品店和以巴奴为代表的“产品主义”深挖客户对产品的重视;以海底捞为代表的餐饮品牌主打服务，还有以呷哺呷哺为代表的追求极致性价比。各大品牌依靠对共性化消费需求的洞察，通过差异化竞争优势塑造，快速抢占品类头部，形成众多品类巨头。

中国餐饮第五阶段：

将来的10年：2024—2029

再次不做太多赘述，感爱好的可以去看下面这篇文章，有具体的分析。

餐饮创业找万万：中国餐饮跌宕四十年，大历史观角度剖析幸存者法则!zhuanlan.zhihu.结论是，每个时代的消费者都有明确的需求点，许多从业时间比较久的老餐饮人，被固有思维模式营销，喜爱把钱花在装修上，认为装修好，生意肯定会好。

明显对消费者需求的洞察还停留在2000年以前，企图用20年前的杀毒软件，杀死现在的病毒，生意又怎么好呢。

而且，2024年以后的10年，随着资本和互联网对行业的改造，我们明显能感觉到餐饮市场的进展更加快速，消费者需求也在加速升级。

这就意味着假如你不能时刻洞察客户需求，以后的日子只会越来越不好混。

二、替代品的侵蚀

餐饮行业的底层规律——饺子好吃，吃不过三天。

尝鲜是人类在吃上独有的需求点，这就给到大量新品牌和新品类抢占市场的机会。

比如最近在陕西片区特别流行的大骨火锅，明显替代的是原来的串串火锅，满意食客喜爱大口吃肉大口喝酒的需求。

爆肚面借助抖音的推广，短时间打造出了网红品，满意消费者重麻重辣的需求，势必会对原有的面食品类形成冲击。

像这样的替代品每年都会有，有些生命周期比较长，成了新品类;有些生命周期特别短，成了网红品。

但不管怎样，都是对原有品类市场的侵蚀，究竟人一天只能吃三餐，需求量是恒定的，替代品的进入必定会影响生意，这也是生意不好干的缘由之一。

三、现有竞争者的冲击

生意好干，你好我好大家好。生意只要是不好干，为了求生存，各种无底线的营销招数层出不求，有些明显是杀敌一千暗自损八百，照旧有大量的商家乐此不彼。

比如前几年极为流行的充1000送1000活动，哪怕送的礼品成本只有150，商家的利润也已经被送没了。

而且大家还每天打价格战，越打价格越低，彼此都没有利润。

内部管理、提升服务和菜品质量都是要花钱的，没了利润又如何去做内部的优化升级，最终店面陷入了营销的恶性循环。

四、新进入者的威逼

跨界打劫一度是13年前后的餐饮行业的热词。彼时，以雕爷牛腩、皇太极为代表的互联网餐饮品牌横空出世，老餐饮人简直惊呆了，餐厅竟然可以这样玩。

跨界打劫、降维打击是新进入者显著的标签，他们带着从互联网行业学习的先进营销管理手段，以及对消费者需求的深化洞察，快速崛起分食市场。

最典型的莫过于和府捞面，几个手机行业的老兵，摆脱传统的开店模式，根据互联网思维做餐饮，仅市场调研环节就花费千万，去年融资2.15亿，营业额超20亿，堪称面食领域的肯定黑马。

五、优质供应链成为强者的竞争壁垒

餐饮行业拼到最终肯定是品牌和供应链的比拼，品牌打算了你的商业溢价力量，同样一碗面，品牌卖25万，你只能卖15还没人买单。

供应链则保证了品牌的基础支撑，西贝在自建牛羊肉养殖基地之前，曾经考察过全国许多肉羊生产基地，发觉都是以小农户为主的零散式养殖，少量选购可以满意，一旦主打牛羊肉爆品，立刻面临供应不稳定的问题，所以被逼无奈只得自建基地。

反过来说，你可以抄袭西贝的菜品，甚至是搞到秘法，但食材无法抄袭啊。

而食材打算了菜品的口味，这样无形之中，西贝通过打造优质供应链形成了自身的竞争壁垒，后来者要想超越，短时间是不现实的，哪怕是你决心要做供应链，西贝现在走的路，你依旧也要走，等你建好了，别人又有了新爆品。

你永久只能是个追随者。

最终强者愈强，弱者愈弱。

再说内部，核心是基于消费者需求洞察的组织力提升。

每家公司都有自己擅长的店，西贝擅长做菜、海底捞擅长服务、巴奴擅长食材、太二擅长迎合年轻人。

一切的一切是基于消费者需求的洞察，只有满意了消费者的需求你的擅长点才有价值，而且必需有意向绝活，要让消费者的需求得到极大满意。

因此，首先你的企业必需要有一项，人无我有，人有我优的特长。

所谓特长，就是消费者购买你的利益，比如海底捞的服务。

许多公司感慨公司市场不好做，但实际状况是，总有品牌在扩张。别人为什么做得好，本质上找到了自己的核心竞争力。

其次，要基于核心竞争力，反复捶打组织力量。

上图是西贝基于“闭着眼睛店，道道都好吃”的整体组织运营图，一切的营销管理工作都是围绕核心竞争力绽开的。

比如产品部分，为了实现道道都好吃的口号，西贝将原有100多道菜改成了40道，每一道保留下来的菜品都重新研发，最大限度的保证口感和标准化。另外还设立特地的红冰箱，对出品质量差的菜品进行严格审查，不良品强制要求整改。

总结：

餐饮行业的确越来越不好干了，同行越来越专业，消费者越来越精明，各项成本越来越高。

但不管市场进展到哪一步，一家企业只要有自己的核心竞争力，肯定不会被市场淘汰。

经济的底层规律，价值打算生存，你的收益是由你能供应的价值打算的。

所以，与其感慨市场不好，还不如把目光转向内部，人若无名，苦心练剑。

最终，一朝红日出，照旧与天齐。

岂不美哉!

中餐在外国究竟是否真如传奇中那么受欢迎?

许多人都没有意识到，在海外流行的那种中餐是个多么了不起的东西。

对海外中餐的评价，通常布满小学问分子的酸腐气。什么定位太低端、口味不正宗、骗外国人……

这样说的人，根本不明白做给外国人的中餐是个什么东西。

你爸妈给你做的饭，叫饮食文化。你学了爸妈的厨艺，做给自己的孩子吃，那叫文化传承。

你开个餐馆，向生疏人贩售食物，那叫商品。

一个商品是否胜利，除了你本人对其口味的主观评价，还要看它的定价、营销、发行渠道、供货渠道、资金流、质量掌握、消费者培育等许多方面。

每天有六千八百万地球人吃麦当劳，可以说是很受欢迎了。

你们觉得，麦当劳的CEO今日晚饭吃的是麦当劳吗?也许率不是。由于在他可以选择的晚饭范围里，麦当劳的口味、养分、新奇程度都垫底。

中国人以中餐的名义卖一种食物，为了在中国战乱、海外排华的时代养家糊口，最终还有钱支援辛亥革命。做出的老菜不是面目全非、新菜不是抄袭山寨、不缺斤短两、不欺行霸市，为什么说人家不是中餐?

顺便说一句，适应性是一种智力，遵从历史惯性不是。

然而海外中餐又是不同的。

海外中餐比以上全部更宏大一些。

听我讲。

做到了全球统一化。

有史可考以来，你在纽约、西雅图、伦敦、墨西哥城买到的左宗棠鸡、杂碎、鸡球、鸡蛋卷、幸运饼等一切乱七八糟的自创菜，都是差不多的东西……然而中国本土并没有这些菜!这是怎么做到的???

2.成熟的套餐模式。

就算在今日，买个一人份套餐，中餐的完成度也是最高的，而且这个套餐模式形成特别早!

春卷或汤，用很廉价的形式完成前菜。早就做好的炒面或者炒饭大大节约成本，作为固定搭配走量很大可以保持新奇。主打配菜是热量高的炸物浇酱(柠檬鸡、咕咾肉等)和在快餐里相对健康的杂炒蔬菜(杂碎)、芙蓉蛋类，三大类基本涵盖男女老幼的需求。

幸运签饼这东西耐储存又很好玩，解决了甜点单价太贵、制作工艺简单两个问题。通过把甜点的趣味性最大化，掩盖了口味不足、价格低廉的缺点。中餐馆使用幸运签饼不晚于1920年，也就是说，在那个时候，一个套餐的模式已经形成了。

消费者花一份快餐的钱吃到一套菜。对于快餐消费者来说，这是一个难得的“仪式感”，这种仪式感冲淡了叫外卖的凄惨气氛。

3.运营模式本地化。

廉价中餐馆，最为华人诟病的是味道不正宗。这个问题的成因，除了迎合当地口味以外，还有一个重要缘由是本地化选购。在极端状况下，这些菜里甚至连酱油都没有。

在经营角度，这意味着餐馆运营不会受到过去100年里国际形势风运动荡影响。另外在早期贸易不发达的时候，不会在进货、存货环节压许多资金。早期一般华人几乎不行能在银行拿到贷款，这些餐馆背后没有大金主，都是同乡之间凑点钱，可能有三个月流淌资金就开业了。

使用本地食材、在本地进货、因地制宜改良菜品、让资金快速回笼，这样的商业模式运转起来，才在华人普遍贫困的状况下，让中餐馆开遍全球。

4.培育消费者。

现在的欧美大城市居民里，当打算去吃中餐以后，全部人都知道自己想点什么，不需要看菜单。反而是中国人，面对那些外国人看不懂，中国人听不明白的菜名，一片茫然。

过去100年里，无论外国人是情愿地吃，还是无奈地吃，都把这些菜吃习惯了。这本身就很能说明问题——作为商品，这种中餐是胜利的。

5.定位合理。

大批富二代涌入西方以前，中餐很廉价，以至于当代上等华人出国以后，觉得这些东西丢了自己老脸。

然而从以上分析可以看出，这种菜肴廉价，并不仅仅是通过自我压榨(虽然劳动力压榨也很厉害)，还是通过引进新菜品、合理搭配菜单、掌握资金流等一系列方法。这些方法在今日被称作行业创新。只不过这些创新是由很多无名之辈，许多可能在中国也是文盲，经过长期试错改进、相互学习，最终形成的。

那他们为什么要把餐馆定位这么低呢?为什么又能取得胜利，并获得忠实的消费者呢?

20世纪以前的美国中餐馆，也是雕梁画栋，装修豪华。并且他们的菜单全用意译，“烤某湖鸭子”、“什么菜炒什么肉”等。典型的内装是这样，你们估算一下这个挑费。

这种餐厅必定是少而精。随着时间进展，许多大餐厅的学徒瞄到市场上一块空白，于是离开这种资金雄厚的大餐厅，开拓了一片新市场。

19世纪中期，中国闹太平天国，大量华工涌入加州淘金，后来又参加建设横贯东西的太平洋铁路。铁路修好以后，许多华工留下，随着铁路散落各地。同时，这条铁路也加大了美国本土人的流淌性，大量年轻人背井离乡，去工业城市讨生活。

于是就消失现在中国同样的状况——对便餐餐厅的需求一下增加了。

当时最廉价的简餐是食品摊子，比如热狗摊、炸鱼薯条摊。1923年开业的AW，一开头是个卖饮料的摊子。麦当劳于1955年开业，1962年才开头有堂食，那之前要坐在公路边上，或自己车里吃。喝着西北风、伴着汽车尾气吃热狗(更早是马粪)，也太惨了，只能应付一下。

小摊以上，是一种叫diner的、介于咖啡厅和餐厅之间的餐馆。它供应的食品比咖啡厅多，但全是不需要烹饪技能的简洁东西，汉堡、派、三明治等。顾客自己在柜台上点餐，自己拿到座位上吃，吃完了自己整理。这样就不用付小费了。

Diner和快餐店的区分是，它没有实现生产工业化!这意味着它的价格也不是特殊廉价，出菜速度不是特殊快，而且完全没有开发新品的力量。现在的连锁快餐店虽然也不是由专业厨师做饭，但至少菜单是总公司花大钱开发的，比如说常常用新品酱汁增加汉堡的种类。而在diner里，你的汉堡上可能只有番茄酱，而且五十年如一日的是番茄酱。

Diner这种形式，现在几乎绝迹了。仅有的几家也变成家庭餐厅的经营模式，有服务员，主打华夫饼、奶昔等甜品，甚至主要卖全日早餐，用轻食潮流掩盖烹饪技术不足。由于