空调事业部信息化规划报告

信息分类信息规划类保密等级保密责任机构信息技术分公司负责人任金果创建时间2013年12月保密期限3年授权范围精益达、信息技术分公司及相关授权人员签批：精益达空调事业部信息化规划报告引言精益达定位于独立的第三方专业汽车零部件供应商短期内成为宇通客车的一级供应商需要通过信息化的手段支持精益达业务转型宇通的五条主线也对精益达提出更高的要求汤总对精益达信息化建设提出明确要求，三年之内敢上客车的信息化水平一项目整体里程碑计划及工作回顾二三五业务战略与管理挑战事业部信息化现状评估与需求分析四信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划事业部信息化建设目标与蓝图六事业部信息化建设方法与策略七系统建设路线图与资源匹配策略八投资回报分析目录一、项目整体里程碑计划及工作回顾事业部经理与关键人员访谈各业务领域信息化专家交流事业部信息系统应用情况调查事业部与宇通客车信息化对标关键系统建设策略交流一项目整体里程碑计划及工作回顾二三五业务战略与管理挑战事业部信息化现状评估与需求分析四信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划事业部信息化建设目标与蓝图六事业部信息化建设方法与策略七系统建设路线图与资源匹配策略八投资回报分析目录空调事业部的业务战略事业部经营面临的挑战二、业务战略与管理挑战VS企业信息化建设由于种种原因，始终未能跟上企业发展的脚步，作为可能为企业转型带来有力支撑的信息化建设，并没有给事业部带来应有的支持。数据不可用、功能不满足、系统建设缓慢等问题经常出现……一项目整体里程碑计划及工作回顾二三五业务战略与管理挑战事业部信息化现状评估与需求分析四信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划事业部信息化建设目标与蓝图六事业部信息化建设方法与策略七系统建设路线图与资源匹配策略八投资回报分析目录信息化评估方法信息化评估结论三、事业部信息化评估与需求分析采用业务价值链分析方法对业务领域的信息化效率、效益和效能进行评估；采用企业信息化成熟度评估模型（E-ITAMM）4大体系、5级模型、18个二级指标、85个三级

指标将事业部与宇通客车信息化建设进行全面对比；

一级指标权重空调底盘仪表台化工舱门精益达平均客车目前客车三年后管理与信息化基础评估20%0.340.4680.3240.3240.3120.3180.3480.502管理信息化评估40%0.4160.6340.3980.5520.460.5260.8191.065产品创新数字化评估20%0.2880.360.2440.3040.3080.2920.3920.628信息管理与安全评估20%0.2570.2570.2570.2570.2570.2570.5430.872信息化综合评估得分

1.3011.7191.2231.4371.3371.3932.1023.067等级规范级规范级规范级规范级规范级规范级精细级优化级三、事业部信息化评估与需求分析发展战略业务调研对标分析123通过对事业部使命与发展愿景、关键业务领域（研发、计划、采购、生产、物流、质量）等领域发展目标、差距与提升思路的分析，找到未来信息化建设的重点和策略。信息化建设意味着10使命五年愿景坚持科技创新，为世界创造舒适环保的移动空间成为业务增长最快、规模最大、盈利能力最强的专业客车空调供应商通过技术创新，掌握智能控制、高效换热器和噪声控制核心技术，成为引领和践行舒适环保理念的行业领导者使客户在产品、服务和使用成本上得到最佳体验，并据此在行业内形成品牌影响力打造具备高水平制造能力与高端产品实现能力的生产运作系统，成为国内同行的标杆信息化建设的重点：产品研发管理和生产制造能力提升将是事业部信息化建设的重点方向信息化建设的策略：CRM系统建设的切入点在售后服务能力的提升事业部使命与五年愿景三、事业部信息化评估与需求分析11三、事业部信息化评估与需求分析事业部核心职能发展差距-技术工艺信息化建设意味着发展目标能力差距“三新”应用能力强，产品关键技术指标领先，能够满足客户多样化需求；产品平台化、通用化、标准化工作开展不足；具备关键零部件的设计和深加工能力；基础研究和延伸开发投入不足，创新机制和氛围尚未形成，关键技术上处于跟随状态；新能源空调、内置空调产品性能领先；空调控制技术、关键零部件开发技术掌握不深，能力需进一步提升；基于产品全生命周期管理细化研发制度和流程，推动面向市场需求的研发管理转型；技术管理能力薄弱；信息化建设的重点：研发信息化建设的目的是加强关键核心技术研发能力。应该加强以产品试验管理、数字化研发工具（仿真技术）、研发项目管理、工艺管理为重点。信息化建设的策略：首先加强基础能力的建设，产品数据管理的准确性、通用化与模块化工作为管理基础；事业部建立业务流程审计、系统审计与优化的小组，对业务先进行优化，沉淀效果后再进行信息化；12三、事业部信息化评估与需求分析事业部核心职能发展差距-市场营销信息化建设意味着发展目标能力差距建立成熟、前瞻性的业务体系，培养职业化的营销团队；处于起步阶段，营销和销售团队能力不足；建立健全规章制度，实施规范化管理，提升制度化、流程化与精细化；客户仍处于开发阶段，客户关系需要持续维护；以客户为中心，提升服务水平，支撑业务发展需要；售后服务处于被动服务阶段，对销售支持弱；塑造、巩固国内一线品牌，具有一定国外知名度；品牌在市场的认知度不高；信息化建设的重点：销售业务处于起步阶段，售后能力提升为重要和紧迫的工作，CRM系统建设以售后配件管理作为切入点，同时对未来整体CRM建设要有前瞻规划信息化建设的策略：CRM系统建设分三步走：第一步：加强对组织职能完善、理念导入与重点任务开展，初步构建客户管理管理体系第二步：支持业务开展、理念提升与客户流程整合，全面开展客户管理业务第三步：实现对客户价值管理与企业利润的最大化13三、事业部信息化评估与需求分析事业部核心职能发展差距-生产运营信息化建设意味着发展目标能力差距物料流与信息流通过信息化实现畅通，交付及时稳定；自动化程度低，用人多，生产效率低；关键工序实现自动化，投入在线质量检测设备，通过规范产品标识实现可追溯，产品一致性与可靠性高；持续改进能力不足，产品精细度需提升；信息化水平低，信息流与物料流脱节；从工艺标准化、精细化和制造过程自动化，实现供应链效率提升，综合成本持续降低；工艺保证能力弱，制造过程不稳定，产品一致性差；信息化建设的重点：销售业务处于起步阶段，售后能力提升为重要和紧迫的工作，CRM系统建设以售后配件管理作为切入点，同时对未来整体CRM建设要有前瞻规划信息化建设的策略：CRM系统建设分三步走：第一步：加强对组织职能完善、理念导入与重点任务开展，初步构建客户管理管理体系第二步：支持业务开展、理念提升与客户流程整合，全面开展客户管理业务第三步：实现对客户价值管理与企业利润的最大化三、事业部信息化评估与需求分析发展战略业务调研对标分析123通过对事业部信息化需求调研、事业部信息系统应用情况分析、宇通集团信息化系统在事业部应用缺失分析等手段，分析出事业部在实际业务运营过程中对于信息化的需求。三、事业部信息化评估与需求分析信息化仅覆盖了进货检验，尚没有构建起完整的质量管理体系，内部质量问题的反馈与处理缺乏系统支撑业务正在开展，但缺乏系统支撑供应链管理基本覆盖，应用较差。没有实现供应商计划协同、系统数据不可用、生产计划没有完整科学体系信息化覆盖较少，没有覆盖现场制造过程管理、设备管理，生产计划与实际作业不匹配售后服务系统正在建设信息化基本覆盖了研发管理，但工艺管理和项目管理没有全面覆盖信息化基本覆盖，但全面预算等没有覆盖信息化基本覆盖，但人力规划、培训、人才等发展没有覆盖工具软件ERP系统生产计划管理决策支持系统DSS/商业智能系统BI股东、董事会、经营者供应商客户PDM系统CAMCADCAE物料管理仓储管理质量管理销售管理项目管理设备管理人力资源售后服务财务会计管理会计MES系统质量管理QM过程质量物料管理工装夹具数据采集CAPP生产监视计划调度车间人力文档管理设备动态能源管理物流执行LES生产异常管理一卡通EIP（企业信息门户）公文流程管理新闻投票RTXEMail知识调查会议资源任务日程行政办公文档员工公告管理供应商注册项目管理图文档产品结构产品配置设计变更已经应用部分应用没有启用配件管理工装模具管理呼叫中心订单管理客户管理SRM供应商门户CRM客户关系管理三、事业部信息化评估与需求分析17功能问题应用问题数据问题维护问题系统报表适用性不足，较多功能需要手工提取后加工系统问题改进方向深化SAP系统应用，对常见典型应用进行二次开发系统较多功能未用，比如质量检验、粗能力平衡等。在内部生产运营环节出现较多断点常见的CATT应用较少，用户对系统抱怨较大系统操作培训不足，基层操作者对整体流程和数据理解较欠缺实件、虚件维护不一致问，缺乏操作标准，工时数据不能指导生产，原材料下挂工艺路线等问题出现，导致成本估算失真，物料参数维护有问题，导致系统报错系统维护复杂，没有维护能力，完全依赖客车。对于系统能够解决的问题，不知道答案加强系统操作培训，设定上岗标准，完善系统操作手册规范系统数据质量管理和验证，提高数据准确性加强数据分析应用，以便系统为管理层决策提供更好支持建立事业部关键用户，对应用系统进行全面培训三、事业部信息化评估与需求分析ERP系统18无图文档打印、发放、回收管理目前没有工艺管理系统未实现与上游集团、供应商的协同开发没有实现与Office的集成系统问题改进方向扩展应用集团PLM系统实验数据文档没有管理变更文档及流程不完整，没有对变更申请问题报告进行管理没有建立零部件库，零件重用不方便深化应用SAP系统，加强模块化工作，建立零部件库；引入实验数据管理系统；规范系统数据质量管理和验证，提高数据准确性加强数据分析应用，以便系统为管理层决策提供更好支持功能问题应用问题数据问题维护问题系统维护复杂，没有维护能力，完全依赖客车。对于系统能够解决的问题，不知道答案建立事业部关键用户，对应用系统进行全面培训实件、虚件维护不一致，缺乏操作标准，原材料下挂工艺路线等问题出现，导致成本估算失真物料参数维护有问题，导致系统报错三、事业部信息化评估与需求分析PDM系统事业部二维CAD使用了AUTOCAD，建立了设计标准和二维图库事业部三维CAD使用了CATIA，部分技术人员根据个人使用习惯使用其他软件，未建立了三维图库与参数化设计使用CATIA生成三维图纸后，使用AUTOCAD修改后出图上传SAP研发设计软件基本全面覆盖二维软件基本成熟，逐步推进的三维设计，为数字化样机模拟制造奠定了基础三维设计标准没有建立，对三维数模的重用有一定影响CATIA和AUTOCAD不能相互集合，二维数据与三维数据不能交互设计数据和SAPBOM数据不能交互1、建立三维设计标准，包括文件命名、数模属性、数模层次、绘图要求、颜色渲染等2、推进CAD/CAM一体化集成系统，找寻集成存在的技术和业务障碍3、实施CAPP系统，管理工艺文件和工艺过程，填充设计与制造之间的空缺环节4、引入CAE软件的应用，开展培训，普及CAE的应用现状效益问题改进效益问题改进三、事业部信息化评估与需求分析CAX工具的应用20信息化建设项目管理规范、采购规范缺乏、业务流程模糊，项目开展耗费较多的沟通成本，走较多弯路。信息化人员缺乏、信息化项目建设险象环生，举步维艰。系统运行出现问题不能及时解决，项目成果化为泡影。在业务运行的重要环节，出现信息化系统支撑的空白，比如工艺管理、工装模具管理、研发项目管理、销售绩效管理、生产执行管理、实验数据管理等。SAP系统和业务执行出现“两张皮”现象，系统数据不可用。供应商网站使用较少，事业部与供应商协同效率低。信息系统应用不深入信息化覆盖不全面IT人员支持力度不足缺乏方法支持空调事业部信息化总结三、事业部信息化评估与需求分析三、事业部信息化评估与需求分析发展战略业务调研对标分析123通过对管理基础、信息化基础、工控与自动化基础、财务及成本管理、生产与车间管理、采购与库存、营销与客户关系管理、供应链管理、人力资产管理、综合管理与协同、质量管理、决策支持、PLM覆盖产品生命周期程度、PLM应用深入程度、数字化研发工具的应用、IT基础设施管理、IT运维管理、信息安全领域与宇通客车全面对标，分析出每个领域的差距和改进方向三、事业部信息化评估与需求分析二级指标空调现在客车现在客车三年后管理基础2.42.33.1信息化基础1.21.42.3工控与自动化基础1.41.21.2财务及成本管理1.452.954.1生产与车间管理1.11.72采购与库存0.72.63.6营销与客户关系管理1.53.454.35供应链管理0.53.23.6人力资产管理1.41.82.8综合管理与协同1.81.82.6质量管理112决策支持000PLM覆盖产品生命周期程度21.53PLM应用深入程度1.31.554.05数字化研发工具的应用1.31.552.3IT基础设施管理1.452.654.6IT运维管理1.334.3信息安全1.12.44.2其中供应链管理、采购与库存、生产车间管理差距较大，反应了在信息化基础应用方面还有较大提升空间，尤其是深化应用现有SAP系统、LES系统和供应商门户方面，既迫切，又必要。管理基础差距分析改进方向管控模式业务体系拉动事业部管控模式使经营主体意识增强，由“宇通的工厂”转变为“独立的第三方供应商”。各体系逐渐转变观念，在产品、管理方面追求“高、精、细”的意识和责任更加明显各体系先进管理模式的引入与内化不足：比如宇通客车各业务体系管理在提出三级人力、功能财务、共享财务中心、铁三角管理、IPD集成产品开发、全面订单管理（TOM）、RDC建设、供应商绩效管理等，这些业务模式的改进和深化，拉动信息系统不断改进提升。信息化承载了先进的管理思想与业务模式，目前精益达整体上信息化停留的“工具”阶段，没有提升到“效益”阶段，即信息化支撑业务管理转型与变革深化事业部管控模式，加强“责任化”、“制度化”、“流程化”、“信息化”的推进在对标学习中从关注产品，改进为更多业务管理模式与信息化应用提升的内容。定期组织信息化团队与管理团队的交流，提升“IT的业务能力”与“业务的IT能力”监控与改进PDCA循环中，信息化工作的检查执行与循环提升工作不足。比如：车间生产异常系统开通之后，没有较好的使用。空调生产计划模式在SAP中以项目的形式导入后，后续遇到问题，便没有改进优化，导致目前还是手工下达计划为主。工程更改在上市公司修改之后，到达零部件的时候，已经完成了较多的生产，造成浪费，流程的时效性管理与改进缺失建立事业部流程优化小组，对流程问题、系统审计与绩效评价进行改进优化信息化建设时由“系统交付”转变为“价值交付”三、事业部信息化评估与需求分析信息化基础差距分析改进方向应用深度不够LES系统没用，研发项目管理，MES系统没用，SRM供应商网站仅应用供应商注册与信息交流、QM质量信息系统、YC生产异常系统仅为了回复上市质量问题，没有事业部内部拉动SAP系统销售预测没有，半成品计划没有MRP运算结果不准，生产计划、采购计划还依靠手工处理物料号重复问题扩展应用：LES系统、研发项目管理系统深化应用：SAP系统、SRM供应商网站、QM质量信息系统、生产异常系统引入MES系统信息化团队缺失没有应用顾问支撑，导致用户在使用过程中出现问题无法解决，新的需求不知道怎么解决系统无法持续改善，通过信息化提升业务绩效引入专业咨询顾问，支持信息化改进提升建立专业的信息化应用团队，紧密推进业务应用效果数据管理不够深化应用SAP系统：进行生产计划优化流程优化小组加强系统审计三、事业部信息化评估与需求分析工业与自动化基础差距分析改进方向数控装备的应用与工业以太网建设工业机器人的应用数控设备整体上不低于客车水平，未来厂区改造还会涉及到新的制造设备的引入，将大幅度提高制造自动化水平。且基本具备车间设备信息联网、数控代码网络下发的能力流水线车间引入MES建设，实现车间设备联网建立柔性制造系统

实现机器人离线编程与仿真自动化生产线的应用生产线自动化程度较高，工艺标准化有利于信息采集、工艺信息与车间作业集成流水线车间引入MES建设，实现信息采集、动态监控、故障报警工业机器人整体上不低于客车水平，先进设备的引入，提高了批量制造成立与质量稳定性。三、事业部信息化评估与需求分析供应链管理差距分析改进方向采购计划及订单供应商关系管理采购计划下达靠人工方式进行，供应商询报价、需求计划发布、采购订单管理等88项功能中，只有公告发布、供应商注册、财务结算功能在用。其他业务管理还是靠传统手工方式进行。供应商协同、沟通效率水平低。采购成本分析没有依据，供应商成本变化不能及时获取和评估，导致采购灵敏度不够深化应用供应商网站，将供应商门户建设成事业部与供应商交互（技术、质量、采购、物流、财务）的统一的平台在供应商门户基础上扩展采购成本分析功能

扩展应用供应商管理系统库存管理库存收货、转库发货等日常业务靠核算手工进行，物流核算与配送准确性与效率低下扩展应用LES系统供应商准入、供应商主数据与供应商绩效管理缺失，供应商评价与准入没有系统化管理方法生产计划与物流车间只有一层计划，需求预测、排产计划、半成品计划、作业计划没有，不完整。导致计划指导不了生产，要靠较多的管理协调来解决。深化SAP应用，建立事业部三层计划模式。采购与库存三、事业部信息化评估与需求分析财务及成本管理差距分析改进方向财务核算资产管理预算管理耗费精力太大、没有科学、系统化的方法和流程基础财务核算工作不集中，缺乏专业化与便捷化的模式扩展应用全面预算管理参与推进财务共享中心的建设财务系统与设备管理系统集成，加强投资收益分析成本管理成本分析缺乏基础数据支撑，管理基础不够。比如：物料BOM中原材料下挂工艺路线等深化应用SAP系统：夯实基础管理固定资产投资收益分析不够，缺乏全生命周期视角分析的方法三、事业部信息化评估与需求分析生产与车间管理差距分析改进方向生产计划执行反馈管理车间作业与物料控制生产计划不准确、半成品计划缺失。车间作业计划没有系统支撑，没有过程反馈与异常处理机制，等生产完工之后才知道进展深化SAP应用，建立事业部三层计划模式引入MES系统进行生产过程管控与产品追溯

引入MES系统进行生产过程管控与产品追溯生产追溯管理产品质量问题追溯不到原材料多渠道供应商深化应用SAP系统：实现产品追溯管理生产作业环节工艺文件、作业标准不能很好指导工人生产，导致标准化程度低三、事业部信息化评估与需求分析营销与客户关系管理差距分析改进方向营销管理销售管理采用了网络营销、媒体营销等手段，但没有对营销活动、营销资源进行系统化管理未来考虑CRM系统管理营销过程

未来考虑CRM系统管理销售过程售后服务配件结算、售后服务单业务量大，没有纳入系统管理。导致结算效率低客户信息没有有效及时的管理与更新销售商机到合同签订的销售漏斗没有系统管理支撑CRM系统进行售后配件管理（进行中）400平台客户的投诉不能及时获取；满意度调查缺乏中立公正建立400平台系统，并考虑集成未CRM系统，通过呼叫中心给客户提供投诉和问题反馈渠道进而提高满意度；提升科林形象；三、事业部信息化评估与需求分析数字化研发差距分析改进方向产品创新数字化技术覆盖的深度与广度产品研发管理信息化的应用深入程度数字化研发覆盖了工程设计和工艺设计阶段，且工艺管理没有有效的工具支撑扩展应用PLM系统，将研发管理扩展到需求管理、工程设计、工艺设计、试制、定型、批量生产、产品交付、大修维护阶段

扩展应用实验数据管理研发项目与任务管理建立3D数据转换规范，升级软件系统数字化研发工具的应用程度工艺管理手工进行，工艺参数、加工工艺库缺乏，管理效率低，易出错实验数据没有有效管理产品开发过程文档没有有效管理研发项目与任务管理不规范3D转2D造成失真与错误，没有有效管理引入CAPP系统加强工艺设计、工艺知识库、工艺卡片的管理三、事业部信息化评估与需求分析其他领域差距分析改进方向呼叫中心信息安全员工交流涉及多厂区，沟通效率低、浪费时间纳入CRM系统建设内容

建立灾备机制加强上网行为管理统一身份认证，实现单点登录知识管理工作所需的知识靠师带徒，存在知识衰减现象工作开展对人的依赖性强，人员离职造成工作质量严重下降新员工成长没有知识指引，进步缓慢容灾备份缺失，有较大的经营风险网络边界管理缺乏，上网行为管理粗放身份认证与权限没有统一管理，易造成授权失控建立企业知识管理地图与知识管理机制通过知识管理系统对企业知识进行梳理和沉淀，并持续动态更新

工时管理车间作业工时管理没有系统支撑，管理效率低作业工时对工资发放指导性不强纳入CAPP系统建设内容生产异常管理车间生产异常反馈与处理不及时，导致问题重复发生，影响产品质量纳入MES系统建设内容销售工作台业务抱怨较大，工资发多少不清楚是怎么来的接待管理只能通过电话沟通业务的责任心直接决定接待质量，无法监控职能部门的支持是否到位纳入CRM系统建设内容

三、事业部信息化评估与需求分析序号需求来源需求描述需求分类成熟度紧急度重要度1业务调研生产运营模式优化：通过深化应用SAP系统、供应商门户，建立事业部完整的计划体系，打通生产运营断点，加强供应商协同效率深化应用2发展战略生产执行系统建设：通过优化车间作业模式，实现自动排程、备料联动、循环看板、设备集成、防错防漏、质量追溯、生产异常系统建设3发展战略客户管理管理：通过营销管理、销售管理、服务管理、400平台建设、客户管理促进销售业务提升，提高客户价值贡献系统建设4客车对标研发项目管理：通过对新产品开发项目策划、立项、开发、试制等过程管理，提高产品开发的规范性与效率扩展应用类5客车对标PLM建设：新产品开发流程梳理、2D向3D设计模式及应用转变、PDM系统实施、CAPP、实验数据管理基础平台推广类6客车对标LES系统实施：使用条形码、手持设备对物料的收货、发料进行实时处理，提高核算效率与准确性扩展应用7客车对标全面预算管理：通过信息系统对预算编制过程进行优化管理，提高协调效率基础平台推广类8客车对标知识管理：通过梳理企业知识管理体系并系统固化，提高知识的重用性基础平台推广类9客车对标信息安全深化：通过上网行为管理、统一单点登录等方式，加强信息安全水平基础平台推广10客车对标统一通讯：通过lnyc、远程会议等工具，提升沟通效率基础平台推广11客车对标质量管理：通过实施事业部12质量反馈流程和实验报告功能，提升质量管理能力与数据分析能力基础平台推广·程度逐渐提高三、事业部信息化评估与需求分析一项目整体里程碑计划及工作回顾二三五业务战略与管理挑战事业部信息化现状评估与需求分析四信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划事业部信息化建设目标与蓝图六事业部信息化建设方法与策略七系统建设路线图与资源匹配策略八投资回报分析目录集团信息化指导原则精益达新信息化指导原则四、信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划对于急迫的独立发展需求，鼓励事业部主动找资源，进行选型、上线；主业融合的需求，并不一定是集团先做，精益达可以先行试点，总结经验，全面推广；集团共享资源，保持与集团建设的同步性，有节奏、有步骤的、稳步推进；宇通集团PLM平台的发展规划四、信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划四、信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划平台2014上2014下2015上2015下2016CRM（客户管理管理）1、呼叫中心整合2、海外网络打通移动CRM开发应用1、海外CRM建设：网络优化，销售线；2、CRM平台与售后服务网与整合：结算流程、配件销售及调拨流程PLM（产品全生命周期管理）PLM基础平台上线、试运行及完善1、企业级BOM预研2、工艺数据管理（工艺卡片、工装设备参数）建设试验室资源和数据管理系统ERP（企业资源计划）1、供应商管理信息系统：2、优化LES系统全面预算财务共享MES（制造执行系统）EAM系统推广1、MES系统建设2、质量信息系统建EIP（企业信息门户）知识管理系统建设集团信息化应用平台划分为五大平台，未来计划要做的主要工作，精益达可以在此基础上考虑信息化建设的步骤和策略一项目整体里程碑计划及工作回顾二三五业务战略与管理挑战事业部信息化现状评估与需求分析四信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划事业部信息化建设目标与蓝图六事业部信息化建设方法与策略七系统建设路线图与资源匹配策略八投资回报分析目录五、制造业信息化发展趋势-后ERP时代的信息化“深水区”财务信息化企业资源计划信息化建设“深水区”诱因：企业首先将财务会计管理好，账务清楚是企业管理的基本需求。表现：财务会计核算自动化。诱因：企业面临的竞争更加复杂，需要整合公司内部资源进行统筹管理，以达到整体经营成本降低。表现：加强生产计划与执行的敏捷性、供应链管理透明化与协同化。问题：解决了“算清楚”的问题，但是算清财务帐只是前期，如何“开源节流”依赖于公司对于企业资源的全面整合。问题：解决了“运营资源整合与效率提升”的问题，但是产品开发过程决定了产品70%以上的成本，ERP实施之后，生产执行环节的“黑盒”现象越来越明显ERP建设阶段遗留的信息化问题没有得到完全彻底解决。数据与业务流程的问题影响了信息化绩效的发挥。产品研发管理与生产执行管理成为未来信息化建设重点。移动应用、大数据、虚拟化、社交媒体等新技术形态的出现。信息化规划与IT治理体系越来越受到重视。建设内容时间2009战略思路核心目标保障措施打造技术创新，运营高效的数字化企业，促进精益达业务实现战略转型研发数字化经营流程化决策智能化业务协同化生产自动化数字化企业补短板：

深化应用SAP、SRM、LES系统，快速补足业务短板；抓重点：以PDM、CAPP和MES系统建设为重点，提升技术创新能力、工艺管理能力与涉及制造一体化水平；促提升：依托集团“五大平台”（PLM、CRM、ERP、EIP、MES）建设思路结合精益达业务特点进行全面优化提升；抓数据：

加强业务数据准确性、规范性、一致性的检查与优化。强治理：加强信息化项目建设绩效管理、系统审计，形成IT与业务融合共赢、相互促进的“以价值为导向”治理模式；建体系：建设信息化队伍与管理体系，形成以集团IT为依托、以事业部为主体、以供应商为参与的信息化建设体系；

完善关键用户制度；五、精益达信息化建设总体目标-如何趟过“深水区”五、精益达信息化建设总体架构打造技术创新、运营高效的数字化企业，成为宇通标杆供应商研发数字化、经营流程化、业务协同化、生产自动化、决策智能化IT组织能力建设系统架构信息安全体系建设CRM平台PLM平台ERP平台EIP平台MES平台基础服务智能决策商务决策BI服务器网络通讯数据中心容灾备份移动应用统一通讯配件管理维修结算项目管理工艺管理质量管理实验数据财务会计管理会计生产计划质量检验供应商门户图文档配置管理变更管理数字仿真工具物料管理人力资源订单管理客户管理呼叫中心知识管理流程管理任务管理资源管理会议管理日程管理公文管理行政办公一卡通设备管理作业排程与调度数据采集与展示物料配送工作流管理物流执行系统未来重点建设五、精益达信息化建设系统架构—研发领域五、精益达信息化建设系统架构—生产运营领域一项目整体里程碑计划及工作回顾二三五业务战略与管理挑战事业部信息化现状评估与需求分析四信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划事业部信息化建设目标与蓝图六事业部信息化建设方法与策略七系统建设路线图与资源匹配策略八投资回报分析目录研发管理信息化总体规划研发流程工具方法IT系统规划策划开发验证批量生产产品维护淘汰总成化/模块化3D设计与数字验证同步工程VE/产品评价研发项目与资源管理需求分析系统工程数字样机可视化与虚拟验证试验管理工艺规划工艺设计工装设计工艺资源管理服务数据管理产品问题管理BOM管理供应商协同与数据交互开发协同设计CAE数据管理多CAD协同设计管理零部件库与设计知识库总成化设计与模块化管理需要加强需要建设PLM基础平台实验数据管理工艺管理工艺管理信息化总体规划总体目标数据规范与流程梳理检查并规范现有的工艺资源和工艺术语梳理并优化工艺设计流程、质量反馈流程、工艺下发流程通过工艺指导书改善，提升工艺指导生产的水平通过工艺与设计过程的参与，提高工艺规划能力提升管理能力第一阶段第二阶段第三阶段总体规划、分步实施。先试点、再推广，先固化、再优化仪表台事业部先行先试，然后推广到舱门、化工建设包含工艺规划、工艺设计、工艺管理过程为主要内容，集成产品设计、生产执行、企业资源系统、质量管理等信息系统的工艺管理平台，提升精益达产品工艺水平。搭建工艺设计平台搭建平台实现工艺设计、工装管理、工时定额、工艺BOM、材料定额、工艺资源管理功能集成CAD、SAP、PDM系统，实现一体化应用生产执行信息化总体规划总体目标透明：制造数据采集、制造数据集成、生产现场可视化、精细化管理均衡：物料消耗均衡、生产负荷均衡、生产计划均衡高效：作业计划排程、混流排序优化生产执行生产排程与调度现场数据采集生产执行与监控物料管理物料拉动物料发布模具刀具管理线边库管理质量设备人员在线质量监控SPC分析设备监控人员管理决策科学APS先进排程PCT生产指挥控制塔第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段总体规划、分步实施。先试点、再推广，先固化、再优化底盘先行先试，然后推广到空调、仪表台、舱门、化工47系统建设:生产运营模式优化售后服务网建设QM系统扩展应用MES建设预研研发项目管理实施统一通讯实施信息安全提升IT治理完善：完善IT团队，补充关键能力加强业务流程与数据规范检查理顺IT工作流程关键用户制度建设阶段三：面向效果，业务融合阶段一:强基固本，深化应用阶段二：集中力量，重点突破2014年2015年2016年系统建设:MES系统建设400平台建设工艺数据管理知识管理实施供应商管理信息系统实施IT治理完善：IT成员专业能力提升系统建设绩效回顾建设面向业务需求分析与价值评估体系集团与成员企业IT人员交流系统建设:PLM系统扩展实验数据管理全面预算管理财务共享IT治理完善：IT与业务融合管理六、事业部信息化建设方法与策略项目周期：8个月项目负责人建议：生产经理内部资源：核心资源：项目助理1人、关键用户3人辅助资源：信息技术分公司技术指导1名外部资源：顾问资源：管理咨询顾问1人，实施顾问2人，开发顾问3人实施的前提：资源具备，即可启动投资估算：软件系统147万＋顾问144万＝291万项目意义解决空调事业部生产计划、物流与供应商协同方面的系统与业务流程断点，优化业务模式，提升业务效率。项目目标分析解决MRP运算不准问题；分析解决采购计划与供应商协同问题；建立事业部生产计划模式并系统化；关键成功要素：业务数据一致性核查工作计划模式的处理与优化工作供应桑门户开发与SAP系统集成供应商推广工作最终用户的培训工作主要实施策略：以事业部为主、供应商参与，集团IT辅导的建设策略业务模式与工作流程的优化确认为前提项目核心成员全职投入部署策略：集团集中部署

生产运营模式优化六、事业部信息化建设方法与策略项目周期：8个月项目负责人建议：生产经理内部资源：核心资源：项目助理1人、关键用户3人辅助资源：信息技术分公司技术指导1名外部资源：顾问资源：管理咨询顾问1人，实施顾问2人，开发顾问3人实施的前提：资源具备，即可启动投资估算：软件系统147万＋顾问144万＝291万（举例）项目意义解决空调事业部生产计划、物流与供应商协同方面的系统与业务流程断点，优化业务模式，提升业务效率。项目目标分析解决MRP运算不准问题；分析解决采购计划与供应商协同问题；建立事业部生产计划模式并系统化；关键成功要素：业务数据一致性核查工作计划模式的处理与优化工作供应桑门户开发与SAP系统集成供应商推广工作最终用户的培训工作主要实施策略：以事业部为主、供应商参与，集团IT辅导的建设策略业务模式与工作流程的优化确认为前提项目核心成员全职投入部署策略：集团集中部署

生产运营模式优化六、事业部信息化建设方法与策略一项目整体里程碑计划及工作回顾二三五业务战略与管理挑战事业部信息化现状评估与需求分析四信息化指导原则与集团关键业务平台发展规划事业部信息化建设目标与蓝图六事业部信息化建设方法与策略七系统建设路线图与资源匹配策略八投资回报分析目录新工厂基础建设阶段51类别项目名称2014年