无印良品课件

品牌调研「無印」，就是指「沒有商標」；「良品」，則是「好東西」。

“无印良品(MUJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质”。虽然极力淡化品牌意识，但它遵循统一设计理念所生产出来的产品无不诠释着“无印良品”的品牌形象，它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。

1980年，世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机。当时的消费者不仅要求商品有好的品质，也希望价格从优。在这种情况下，“无品牌”概念在日本诞生了。当年，木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。这些产品包装简洁，降低了成本，所使用的口号是“物有所值”。无印良品的最大特点之一是极简。它的产品拿掉了商标，省去了不必要的设计，去除了一切不必要的加工和颜色，简单到只剩下素材和功能本身。除了店面招牌和纸袋上的标识之外，在所有无印良品商品上，顾客很难找到其品牌标记。在无印良品专卖店里，除了红色的“MUJI”方框，顾客几乎看不到任何鲜艳的颜色，大多数产品的主色调都是白色、米色、蓝色或黑色。在商品开发中，无印良品对设计、原材料、价格都制定了严格的规定。例如服装类要严格遵守无花纹、格纹、条纹等设计原则，颜色上只使用黑白相间、褐色、蓝色等，无论当年的流行色多么受欢迎，也决不超出设计原则去开发商品。无印良品在全国范围有门店28家、日本百余家。從40項自有商品開始，如今已增加超過近8,000種品項。至2007年2月，日本國內直營店數172家，加盟及其它店數146店，海外市場更跨足全球15個國家設立76家店舖，結算包含2007年11月甫於美國紐約蘇活區設立第1家門市，台灣無印良品自2004年4月成立第1家微風門市以來，自2008年1月全台已有11家門市。

無印良品從lifestyle出發，而不是從流行趨勢出發來思考。一種比設計、潮流更長遠的普世價值。從現存的實際生活環境中找出令人困擾的地方，改善、解決它，在提供給消費者一個新的選擇。「原來，生活也可以這樣過」。無印良品不強調所謂的流行感或個性，也不贊同受歡迎的品牌應該要抬高身價。相反的，無印良品是從未來的消費觀點來開發商品，那就是「平實好用」。提倡理性消費的同時，無印良品也讓顧客獲致了莫大的心理滿足，重新定義了「平實好用」的真正價值。無印良品成功的核心竞争力经营理念产品设计产品無印良品出品的商品，在設計上是簡單無華的，不是一味地在奉行極簡主義而已。因為無印良品這個品牌，就像是個空的容器一般，能夠接受不同的觀點，也能夠無拘無束的發揮。無印良品追求「簡約無華」的概念落實在很多事物上。像是在製程中節省能源、產品價格實在、設計造型簡單、質地自然…等。無印良品希望在各方面都能做到「簡約無華」，將價值的真實意義還原。

一、善用素材

二、製造過程精簡

三、簡單化包裝

日本的鮭魚罐頭原本只使用形狀完整的鮭魚肉來製作；但無印良品發現家庭主婦在料理過程中，多半是將魚肉弄碎後料理，並不需要完整大塊的魚肉。所以就推出以鮭魚頭、鮭魚尾部位魚肉製作成的鮭魚罐頭，既不影響品質，又得以降低成本。後來的蟹肉罐頭、味噌、醬油、蜂蜜等產品，也以同樣概念開發。

有鑒於香菇大小不一，或碎裂不會影響風味，無印良品省去不必要的撿品過程，並善加利用原料，推出碎裂香菇銷售。同樣概念的商品還有蘑菇切片、玄米茶、即溶咖啡等。

棉被則一律設計為純白色，因為九成消費者都會另外加上被套使用。

功能簡單的腳踏車，更開創無印良品的長銷紀錄。無印良品把台灣製造的零件運回日本組裝，大幅降低腳踏車的製造成本，並於當時最紅的時尚雜誌上由模特兒示範騎乘，由於外型簡單漂亮，帶來購買熱潮，這項商品長時間穩坐單品銷售冠軍。

推出補充包的衛生紙、泡麵、牙刷等，省略不必要的包裝成本及加工成本。例如補充用面紙組合，以一個可重複使用的面紙盒，加上五入裝的補充用面紙一起銷售。

又如再生紙筆記本封面無任何花樣，所以不分左開右開都可使用無印良品的商品設計要訣，就是「空」。從此衍生出無印良品的四大設計哲學：「背景化」「無色」「去特徵」「重整造型」

背景化─商品成為消費者家中的背景，讓商品回歸其功能的本質。無色─趨近於無色的淡色系是背景化過程的重要因素之一。去特徵─鎖定商品的主要功能，去除與功能無關的特徵。重整造型─經由背景化、無色、去特徵後，是無印良品商品開發的最後階段。男棉橫紋V領衫/M棕色NT.1190女棉羊毛雙格紋長版衫/S酒紅

NT.2250棉100%使用毛衣編織機編織出袖口和下襬的螺紋單面織地，兼具針織衫與休閒衫的風貌。棉90%、羊毛10%於柔軟棉質中添加羊毛，具適度的溫暖感。可依照氣溫變換更種不同的穿搭方式。柿種花生68gNT.38選用產自中國山東半島，顆粒均一飽滿的花生與口感輕盈酥脆的香辣柿種所形成的完美組合。

白臘木床架寬103×深207.5×高72CMNT.12000木質堅硬略帶黏性的白蠟木系列，擁有美麗的木紋與柔和色調。床頭板設計成與椅背相同的角度，倚靠時更加舒適。26型自行車基本型/象牙白(附燈)NT.10000為追求騎乘舒適度及安全性，以接管(Lug)焊接方式增加穩固性的無印良品定番H型框架。鏈條及軸承皆不易生鏽。擁有不需增加踏板重量，於暗處即會自動亮起的照明配備。壁掛式CD音響寬17.2×厚4.1×高17.2CMNT.4560同換氣扇般的壁掛式CD播放器。CD迴轉的模樣，與換氣扇的扇葉運轉映象相重疊，雛型也跟著靈光乍現。CD放在中間，拉一下繩子。誰人都會的操作模式，簡單明瞭的設計構想。产品开发的改革无印良品将改革的重点放在了商品开发上，无印良品开始尝试新的开发方法来强化商品开发能力。松井忠三首先采用的策略是透过网络与消费者沟通，征集消费者对于商品开发的意见。比如，无印良品会制定出一个企划主题，如“床边照明”，然后在网页交流版面设立一个帖子名为“我想有一个床头灯”，由此来收集消费者的想法。公司从这些想法中选出几种作为选项，再征集消费者的投票。接下来，设计师将按照得票最多的构想进行设计，然后请消费者对设计图做第二次投票，最后，公司会制作出床头灯的样品，在决定规格与售价之后，接受消费者的预订。

“只要消费者的预订数量达到了最小生产数，那么产品就会进入商品化阶段。”

无印良品在10年前曾经面临危机。2001年时，甚至亏损达数10亿日元，日本当时一度盛传“无印良品不行了”。让无印良品起死回生的原因是什么？答案就是“制度”。2001年，第三任社长松井忠三上任。他坚信：“魔鬼就在制度里”，大刀阔斧进行改革

没想到，才短短两年，无印良品就转亏为盈，还在2005年创下营收1410亿日元的最佳纪录，写下日本企业史上的“无印神话”。近日，松井忠三的《无印良品成功90％靠制度》中文版在中国台湾出版，首度揭露无印良品从谷底逆转胜的秘诀。到底，是什么样的改革，让一家濒临倒闭的公司，成为如今的日本金牌企业？经营理念2000页指导手册建立标准无印良品建立制度的第一个基础，就是建立“指导手册”。每个店面，都有一本指导手册，称作“MUJIGRAM”，而店铺开发部与总公司另外有一本“业务标准书”。原来，过去无印良品的经营，奉行的是“经验主义”，常因不同分店的“感觉”不同，缺少共同努力的方向。这两份指导手册，首度把工作上会碰到的各种情况都“标准化”，让员工有一致努力的目标。此外，公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，乃至于如何接待顾客，也都巨细靡遗记录。光是“MUJIGRAM”目前已累积2000页。松井忠三认为，之所以要制作这么厚的工作手册，目的在于将原本仰赖个人经验或直觉的各项业务制度化，公司才能累积众人的工作技巧和智慧。当员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。前往第一线倾听员工心声松井忠三认为，大企业常有的通病，乃在于领导者与第一线员工的想法逐渐产生落差。领导者必须前往第一线倾听员工的心声，才能看见在总公司看不到的问题。于是，他上任后的第一件事，就是到全国分店视察，从卖场员工的心得中，产生了两个重要的制度。一个是“畅销品搜寻”制度。即店面要掌握最畅销的十种商品，陈列于显眼处。因为这个制度，不仅使得业绩显著提升，库存管理也更顺畅。另外，无印良品独特的“一品入魂”制度，也是从第一线员工诞生的点子。这个制度让每个分店的每位员工可以各自决定一种自己想卖的商品，并以便宜两成的试卖价格销售。因为是自己喜欢的东西，所以员工自然会投入推销。在导入这个设计制度后，业绩的确明显成长。与其挖角不如自己培育人才员工，是企业最重要的资产。许多企业会想办法挖角优秀人才，无印良品却信奉“与其耗费成本挖角优秀人才，还不如在公司内部建立培育人才的制度”。原来，无印良品在业绩不佳时，也曾挖角知名品牌负责开发商品的人员，原以为问题可迎刃而解，没想到反而偏离了原本无印良品的理念，造成更大混乱。于是，无印良品设有“人才委员会”与“人才培育委员会”，系统性地执行教育训练，让人才从公司“长出来”，而不是从外面“植入”。松井忠三改变了一般企业的用人印象，他说：“所谓的社会精英，未必能为公司带来贡献。将组织理念与制度谨记在心的人才，对公司才真正有助益。”善用顾客意见打造畅销品无印良品打造畅销商品的秘诀是什么？关键不在于商品开发者天马行空的创意，而是将顾客的意见“制度化”。虽然每家公司都会处理客诉，但真正拥有一套制度，将顾客意见活用的公司，却少之又少。然而，无印良品每天会透过电话、电子邮件等管道，接收顾客意见，再把顾客意见输入名为“语音导览”的软件，每周由负责人员查看一次，再决定是否反映在商品上。此外，也成立了“生活良品研究所”的网站，建立一个既可与顾客沟通，又能兼顾商品开发的制度。例如，“懒骨头沙发”，就是源自顾客意见的商品。是源于一位顾客来信表示：“我的房间很小，没办法摆沙发，能不能把沙发加到大坐垫上？”一直到现在，懒骨头沙发都还是每年卖出10万个的畅销商品。“不把客诉当成麻烦，而是当成宝山”，就是无印良品打造畅销品的秘诀。“DINA”管控时间效率大增公司内部网路也设立一个名为“DINA”的系统，此为Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（联络）、Agenda（会议记录）的第一个英文字母组合而成，员工可以在电脑上共享所有部门的业务指示与联络事项。因为，一般主管要求提企划案，若不是那么急，有时候不会设定完成期限。当缺少完成期限，就难以连结到执行、评核与改善上。使用这个系统将之视觉化后，任何工作就不会流于纸上谈兵。如此，除了确保所有的业务都能毫无遗漏地执行，也因为被规定必须在期限内完成，让员工有更强烈的工作动机。关于员工之间如何称呼，无印良品也有特殊的企业文化，即要求全体员工以先生、小姐称呼别人，面对主管，也同样如此。松井忠三认为，很多组织成员，碰到比自己辈分低的人，都会直呼其名。然而，在这种理所当然的逻辑里，往往存在着强烈阶级意识，有种“面对职位比自己高的人，不准回嘴”的氛围。这种由上而下、言听计从的组织，虽然容易带领，却会形成一种部属不主动做事的文化，也很容易因为害怕主管发现，而掩盖错误与问题。因此，无印良品内部从名称开始改变，不只是让大家打成一片，更为了让资讯、意见更流通，提升沟通效率提高生产力规定6点半下班对于日本企业来说，加班是家常便饭。然而，无印良品却敢与众不同，总公司规定员工“晚上6点半后不加班”，让许多日本上班族称羡！这么规定，在于强迫员工思考“应该优先做什么事、不做什么事”，自然而然会采取提高生产力的行动。“减少不必要的会议”，就是重大突破。松井忠三认为，开会的目的应该是“决定事情，然后加以执行”，企业的目标应是“执行占95％，计划占5％”，所以应把准备开会的时间控制在最小限度。为此，无印良品规定，开会的提案书仅限一张A4纸，主张“唯有把资讯量浓缩至此，才能真正掌握到重点”。从此，开会冗长的报告时间变少了，执行的时间反而变多了，公司愈来愈有活力。改革只要是销售周期较长的产品，无印良品的生产部门往往会一下子下很大一笔订单。这在无印良品的快速成长期没有任何问题，但是在停滞期，这往往会带来巨大的危机。

“对此，松井忠三的办法就是建立一套以科学方法计算出最适合每件商品的首次下单量，并随时调整生产量的机制。依此思路，再制定出某款商品“是否值得翻单”的基准数值。”例如，一款女装在销售一周后