经理人管理技巧-目标与绩效管理课件

目标管理与绩效考核甲上咨询管理顾问（昆山）有限公司顾问师：周笑寒/winnerE-mail:winner@2006-3-111目标管理与绩效考核甲上咨询管理顾问（昆山）有限公司2006-自我简介姓名：周笑寒经历：1、在全球第三大电脑散热系统之台资集团任职九年；先后任职品保课长（四年）、生产课长（四年）及制造部经理（一年）；参与多年集团的目标与绩效管理活动；2、在“甲上咨询顾问管理公司”，不仅参与多家大型台资企业之“品质改善、绩效提升”之辅导，更以多年之实际“品质管制、生产管理”等心得向各企业内训干部作辅导交流；对“QCC、SPC、SIXSIGMA、FMEA、JIT、目标与绩效管理”等各种管理手法深有理会！

2006-3-112自我简介姓名：周笑寒2006-3-112请各位思考：您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？2006-3-113请各位思考：2006-3-113一、企业面临的问题第一章问题提出2006-3-114一、企业面临的问题第一章问题提出2006-3-1141-1、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题2006-3-1151-1、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序资金1-2、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题2006-3-1161-2、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析资金问题技术二、企业管理面临的问题2006-3-117二、企业管理2006-3-1172-1、核心问题如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？2006-3-1182-1、核心问题如何让员工明确企业发展目标，2-2、激励问题如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？2006-3-1192-2、激励问题如何把企业的发展目标或管理者2-3、绩效考核问题－－三大问题如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？2006-3-11102-3、绩效考核问题－－三大问题如何实现绩效考核标准量化？22-4、企业创新问题如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？2006-3-11112-4、企业创新问题如何激发员工的技术创新和

2-5、团队建设问题如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一，以实现1+1＞2的团队整体业绩水平的提升？2006-3-11122-5、团队建设问题如何才能使个人英雄主2-6、学习型组织建设问题如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？2006-3-11132-6、学习型组织建设问题如何让企业组织作为2-7、授权问题如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？2006-3-11142-7、授权问题如何进行充分有效的授权，保证2-8、沟通问题如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？2006-3-11152-8、沟通问题如何及时有效地把握员工的意2-9、管理规范问题如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？2006-3-11162-9、管理规范问题如何建立一套系统完整、内2-11、人际关系融合问题如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？2006-3-11172-11、人际关系融合问题如何消除企业上至董第二章目标管理MBO（解决企业管理问题的“利器”）2006-3-1118第二章目标管理2006-3-1118MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克2006-3-1119MBOManagementByObjectivesPet目标的重要性1、哈佛的调查2、目标的作用第一讲为何要进行“目标管理”？2006-3-1120目标的重要性1、哈佛的调查第一讲为何要进行“目标管理”？2哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

2006-3-1121哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调结果：

3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标2006-3-1122结果：

3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短3%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英

大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等

几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩

几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

2006-3-11233%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自案例分析:

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝.查德威克。这一次如果成功了，她就是第一个游过这个卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。而她继续在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。2006-3-1124案例分析:1952年7月4日清晨，加利福案例分析（续）:

几十分钟之后--从她出发算起15个小时了零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说："说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。"

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。

2006-3-1125案例分析（续）:几十分钟之后--从她出发目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力2006-3-1126目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行

订目标的功能1.

目标能促进「向前推进的管理」2.

目标能带来「达成干劲、导向重点、集中精力」的效果3.

目标使「解决问题」成为可能4.

目标能培养「能干的人」5.

目标能把人与人之关系，以「连带感」连结2006-3-1127

订目标的功能2006-3-112719世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”2006-3-112819世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人为什么要达到这个目标目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情2006-3-1129为什么要达到这个目标目的与目标的区别2006-3-1129目标：期望达成的重要成果项目

量度：衡量成果的指标包括数量、品质、时间、成本等

达成基准：用以评价目标的达成尺度

NOTE:有时一个目标需将近四项指标均予列明,而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项

重要术语重要术语解释2006-3-1130目标：期望达成的重要成果项目重要术语重要术语解释2006-3如何设置目标目标的选取明确设立目标的目的目标的要求设立目标的误区2006-3-1131如何设置目标目标的选取2006-3-1131好的目標管理1.把從業人員當獨立的人來尊重。2.讓他清楚了解自己工作成果。3.給他權力任他工作。4.根據業績決定待遇。5.公開評價公開競爭。2006-3-1132好的目標管理1.把從業人員當獨立的人來尊重。2006-3-1好目标应具备的条件1.

问题导向型2.具体化

做何事、从何项做起、做多少(量化)如何做、何时做好,与何人做3.多元化目标单位:个人目标、小组目标、单位目标目标领域:业务目标、培植部属目标、自我启发目标目标分类:维持目标、改善目标、革新目标4.系统化各级目标(上司的目标、自己的目标、同事的目标、部属的目标)应像齿轮一样密切衔接，目标内容虽有不同，但保持方向一致好目标应具备的条件2006-3-1133好目标应具备的条件1.问题导向型好目标应具备的条件2006好目标的条件

1.

问题导向型目标看得见的问题、待发掘的问题，及要创造的问题意识问题、界定问题，解决问题战略目标、战术目标，战斗目标如何提高问题意识？2006-3-1134好目标的条件

2006-3-1134◆不是问题的问题eg.●机器发生故障

●库存品越来越多

●客户抱怨增加※预期水平明确，只要把脱离常轨的现象当作问题处理就是。看得见的问题

—戰鬥層次

看得见的问题2006-3-1135看得见的问题—戰鬥層次看得见的问题2006-3-

待发掘的问题—戰術層次※如果不用眼力去观察，是无法洞悉问题的症结eg.●已采取某种措施，成本仍未降低●已采取奖励办法，而新品开发效率未见提高●大家都在全力工作，而效率却未见提高待发掘的问题2006-3-1136待发掘的问题—戰術層次※如果不用眼力去观察，eg.●需要创造的问题

—戰略層次eg.

●

A产品仍有利润，但已进入成熟期，应否着手研究开发替代的新产品？

●

以往一直是在设备及人力方面采取收支平衡的政策，今后是否应将重点放在省力设备的投资方面？●

依目前情况，虽无迫切需要，是否应趁此机会，大量培养产品设计开发的技术人才？※目前不成问题，但在若干时日后（三∼五年或十年）可能成为问题需要创造的问题2006-3-1137需要创造的问题—戰略層次eg.●A产品仍有利润具体化(量化)

做何事、从何项做起

(优先顺序)、做多少（量化）如何做、何时做好、与何人做预算达成率销货量、生产量、利润实绩成长率

销货量生产量、订货量、货款回收率、新客户数量(A、B级各多少)节约率人员、人事费用、差旅费、材料费、运输费、外包加工费、动力费、广告费顾客满意度

交期准确率、交货前置时间工时效率设备稼动率、标准工时、加班时数安卫指标

工伤次数改进成绩制程技术、新产品开发/投入数、机器设备事务管理、电脑化目标量化2006-3-1138具体化做何事、从何项做起(优先顺序)、做多少（量化）预算2、目標訂定的Smart原則Specific–清楚地說明要達成哪些成果以及

實現的程度，即目標Measurable

–可進行質量和數量的衡量Achievable

–目標具有挑戰性但能夠實現Relevant–與部門和主管經理的KRA相聯繫Timeframed–規定達成目標的時間2006-3-11392、目標訂定的Smart原則Specific–清楚地說明要目标的分解1。剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标即时目标2006-3-1140目标的分解1。剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标2006-生涯规划系统的剥洋葱图

总体目标（人生核心轴）终极目标（人生真谛）长期目标（5-10年）中期目标（2-3年）短期目标（5-1年）0.近期目标（月、周、日、即时等）2006-3-1141生涯规划系统的剥洋葱图总体目标终极2.多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事2006-3-11422.多杈树法树干代表大目标2006-3-1142目标分解的原则小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和，一定是大目标的实现2006-3-1143目标分解的原则小目标是大目标的条件2006-3-1143多杈树的画法1。写下一个大目标2。写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈3。写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈4。如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解5。检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝2006-3-1144多杈树的画法1。写下一个大目标2006-3-1144目标可行性评估在目标管理课程上，有个同学举手问老师："老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？"老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知道要通过哪个行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他："你认为保险业能不能帮你达成这个目标？"他说："只要我努力，就一定能达成。"“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力：根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩；一个月：25万业绩；每一天：8300元业绩。“老师问：每一天8300元业绩，大概要拜访多少客户？他说：“大概要50个人”，"那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。"这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”老师说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。"的确，计划是目标的度量仪。2006-3-1145目标可行性评估在目标管理课程上，有个同学举手问老师："老师，避免订立目标时陷入误区不要将没有量化、没有时间限的想法当成是目标要依据自已现有的能力确定目标；2006-3-1146避免订立目标时陷入误区不要将没有量化、没有时间限的想法当成是目標管理的缺失如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短期目標的達成，而犧牲了長遠的目標。(2)各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的情況發生。(3)公司的資源未能做最佳的分配。2006-3-1147目標管理的缺失如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短期目標的组织目标的功能健全的组织及个人必须有合理的奋斗目标!目标指示努力的正确方向

依目标拟订计划

依计划内容分派成员的职掌与事权

对成员定责任，限成效(绩效标准)；

使个人努力有目标，工作有规范

凝聚共识，齐心一德，以

消除本位主义与个人主义

促成团结与协调避免冲突与矛盾目标的功能2006-3-1148组织目标的功能目标指示努力的正确方向目标的功能2006-3-

一个人对自己的工作不会认为是有兴趣的、有意的，除非使他的

工作和一个伟大的目标相结合箴言2006-3-1149箴言2006-3-1149目标管理不是计划管理(Managementbyplanning）；目标管理不是对目标的管理（Notmanagementofobjective）；目标管理是通过目标实现管理（Managementbyobjective）；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。什么是目标管理？2006-3-1150目标管理不是计划管理(Managementbyplan目标管理

目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。

它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩效的目的。2006-3-1151目标管理

2006-3-1151管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。等级推式管理关系平等的目标拉式管理等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型2006-3-1152管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。不得不努力他怕什么人生游戏序号活动内容及记录标准：A、认真地作了；B、仅仅形式上作了；C、很不情愿地动了动；D、不想作也完全没作。活动记录ABCD1起立；

2双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举10次；

3双臂自然落下，扠腰，向左扭转90度3次，向右转90度3次；

4向左转3圈，向右转3圈；

5停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低，空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。”3分钟；

6默颂“1234567，7654321”21遍。

7向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的同桌，擦拭皮革上的尘土；

8向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的同桌，擦拭皮革上的尘土；

9起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背3下，左肩背3下；

10对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦，1分钟时间，拿到的就归自己所有。

回顾上述10个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾；反思，上述10个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。2006-3-1153人生游戏序号活动内容及记录标准：A、认真地作了；B、仅仅形式經理人的類型半個經理人：「獨裁型」的（指揮式領導作風）儘管表面上績效良好，卻不得人心「民主型」（授權式領導作風）雖然深受屬下愛戴，卻績效表現無法令上司滿意。有效的經理人：善於促進員工對工作的滿足感與成就感，透過部屬達成良好的績效。

2006-3-1154經理人的類型半個經理人：「獨裁型」的（指揮式領導作風）200有效經理人的管理ABC活化劑（Activators）

就是在期望員工完成一項目標以前，管理人員必須先做的一些事情行為（Behavior）

就是員工在工作上的所作所為結果（Consequence）

也就是管理人員對員工行為表現所採取的反應或回饋

A＋C＝＞B要訣：知道如何適時提出他的活化劑（A）及結果

（C）,以獲得更有效率的員工行為表現（B）

2006-3-1155有效經理人的管理ABC活化劑（Activators）20

管理的目標

生產力組織績效

流動率缺勤率支持要素員工能力敬業態度行為表徵

活化劑（管理手段）

曠職率設定目標流動率讚賞懲戒2006-3-1156管理的目標生產力流動率支持要素行為表徵活管理ABC摘要活化劑行為結果

管理過程代表的意義管理人員在員工行為表現之前所做的事員工在工作上的所作所為管理人員對員工的行為表現所採取的反應

事例目標設定職責範圍績效標準指示撰寫報告銷售產品準時上班延誤進度犯錯誤如期交貨一分鐘讚賞立即ˋ具體而明確分享感受一分鐘懲戒立即ˋ具體而明確分享感受對個人表示支持重新指導沒有反應2006-3-1157管理ABC摘要活化劑行為結果目標管理的精神

員工的行為結果好的不好的該做的不該做的目標管理的重心以明確的目標導引員工預期的行為結果，讓所有員工都參與組織績效的改進2006-3-1158目標管理的精神員工的行為結果好的不好的該做的不該做的目標管理的過程設定目標追蹤評估工作表現引導行為引導行為回饋/反應2006-3-1159目標管理的過程設定目標追蹤評估工作表現引導行為引導行為回饋/目標管理成功的關鍵『信賞必罰』

做「錯」時（距離目標越來越遠）～一分鐘懲戒做「對」的事（朝正確的目標努力）～一分鐘讚賞

2006-3-1160目標管理成功的關鍵『信賞必罰』2006-3-1160忌諱：很多管理人員常常依自己當天的情緒心情來賞罰，完全不顧員工的實際表現

結果：賞罰無一定的標準，在員工面前必然威信掃地2006-3-1161忌諱：很多管理人員常常依自己當天的2006-3-1161第二讲如何展开“目标管理”？2006-3-1162第二讲如何展开“目标管理”？2006-3-1162戰略思考四問我們公司可以提供的產品或服務是什麼？我們主要的客戶是誰？我們的專長或核心能力是什麼？公司現在和未來的的目標是什麼？2006-3-1163戰略思考四問我們公司可以提供的產品或服務是什麼？2006-3企業核心能力

能力Know-How彈性生產對應供應鍊管理客戶關係管理新產品開發製程經營模式作業流程客戶資料企業文化價值觀經營理念組織文化

資產

有形資金廠房設備無形商譽品牌專利商標開發設計數據庫特許執照著作權人脈2006-3-1164企業核心能力能力資事業/產品關鍵成功要素掌握稀有原材料資源標準化產品生產成本最低彈性生產製程能力全球化的經營規模對客戶最了解創作新能力設計能力專利權品牌掌握通路

長期競爭優勢必須透過上述能力組合轉換以創造出策略性價,即核心競爭能力卓越的服務特殊客戶關係/客戶群特殊經營模式市場反應能力最快捷促銷能力強大的銷售人力有效的流程商品化管理能力資金取得優勢事業績效經營團隊產業群集優勢2006-3-1165事業/產品關鍵成功要素掌握稀有原材料資源卓越的服務2006-強化企業的無形資產軟性競爭力開發員工的潛能和積極性，改善流程的品質與效率發展顧客關係，維繫既有

顧客的忠誠度以低廉的成本和迅捷的前置時間，提供

客制化的產品和服務2006-3-1166強化企業的無形資產軟性競爭力2006-3-1166定量目標(數值目標)其設定含有經營者的意志力及對市場的預估,它代表的是一種強烈的期望,這種期望將激發員工的共識,並朝實現目標而努力;如:營收獲利生產力為主定性目標指出企業經營資源在三–五年內要投入的方向,其設定以競爭地位,技術領導員工能力開發,企業變革,市場成長,獲利成長

等為主要範疇*以上二種目標的提出,都不能憑恃經營者的直覺做決定,它必須是在願景使命

的範疇內,因為中期目標終究是實現企業任務,達成企業願景的階段性目標；*設定達成中期目標的時間點非常重要,太早不能發揮預期效果,太晚則會坐失良機目標的性质2006-3-1167定量目標(數值目標)目標的性质2006-3-1167定性目標全球化的佈局從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢從銷售硬件轉型為銷售軟件及服務企業e化企業再造建立TQM管理制度垂直整合開拓新市場跨入新事業範疇開發新技術併購開拓一百家連鎖店以達成經濟規模整頓及關閉不具競爭力的連鎖店/事業積極投入研究發展重點人力素質提升國際化人才的培育取得某項技術合作2006-3-1168定性目標全球化的佈局積極投入研究發展2006-3-1168实施目标管理的前提外部环境内部环境1、企业特点属于流程型组织功能型组织，网络型组织，时效型组织中哪种？2、外部环境对企业的主业务需求的频率和变化情况3、竞争对手目标调整和变动情况4、企业内部可控目标与外部市场联系紧密情况1、企业是否有明确的战略规划和阶段工作计划2、以往企业阶段计划执行情况评估3、员工参与讨论的文化氛围是否具备4、组织职责和个人责任是否相对明确5、授权管理情况判断内容操作活动1、企业战略和经营策略评估2、内部业务流程评估3、组织运作模式和管理基础评估4、授权管理定位分析与评估5、领导力与内部管理风格评估1、基于行业分析企业的组织模式2、宏观和外部环境分析3、基于产品价值实现分析价值链4、外部竞争对手经营情况评估与调查2006-3-1169实施目标管理的前提外部环境内部环境1、企业特点属于流程型组织实施目标管理前的准备活动通过规范提供组织上保障通过培训实现技能平台一致通过研讨会议确保认识统一组织活动个体活动1、结合企业情况拟定相关程序规范和制度2、拟定各类使用的表格3、建立管理小组，监督小组4、明确管理小组，监督小组责任和处理问题流程1、组织培训，（拟定培训计划，培训效果）2、评估参训者目标分解过程与方法技能掌握情况1、组织全员管理干部和主要骨干人员参加研讨2、通过研讨达成对目标意义作用与操作方法的统一1、参与相关制度和流程的拟定与宣传活动2、明晰管理小组，监督小组工作职责和权利3、掌握违规和奖惩标准1、参与培训2、积极宣传3、掌握目标分解技能与方法1、参与研讨2、积极思考达成共识2006-3-1170实施目标管理前的准备活动通过规范提供通过培训实现通过研讨会议明确目标管理实施的成功要素，避免目标管理失败高层支持员工参与目标具体化检查监督有效对目标管理影响度1、目标管理实施的过程主要是自上而下的，通过总经理/部门负责人向基层传递目标，并首先进行自我目标的分解，达到可操作性2、目标管理强调沟通与协调，只有通过大量高层，中层的沟通设立下一阶段工作重点以及量化的考核目标1、公司各种目标都是通过各级员工完成的，同时通过结合个人目标实现激励企业、组织的目标落实，整个过程是互动的2、沟通是落实目标分解的有效方式，通过参与实现目标的可操作和可实现1、目标是分层分类型的，有主要目标，但是落实在操作层面就是指标的形式，同时符合SMART，缺一不可2、目标不具体容易导致整个目标管理活动失去意义1、检查监督是组织保障目标实现的有力工具2、检查监督职能应相对独立，同时通过抽查等形式评估管理干部3、监督和处罚流程建立标准，形成制度和规范化的目标管理保障2006-3-1171明确目标管理实施的成功要素，高层支持员工参与目标具体化检查监实施目标管理过程中角色与分工计划/目标的订立目标计划执行与调整目标/计划的实现与评估主要活动角色分工输入输出1、分析外部和战略2、组织和参与研讨3、分析和资源平衡4、签订协议书1、各级领导负责各级目标落实与调整2、人力资源部负责检查和监督3、企业最高团队负责违规处罚1、各级领导负责评估所管辖的相关部门2、员工参与自评和完成阶段自评报告1、检查监督制度落实2、目标调整各项活动3、资源配置与阶段评估1、工作述职与评估2、结果对应激励1、公司战略计划和经营策略规划2、总体目标和完成目标的工作计划3、竞争环境分析与资源配置关系1、公司经营目标责任书2、部门目标协议书3、个人目标协议书1、检查监督记录2、关键事件情况3、个人发展情况评估1、各类评估结果2、培训需求与计划报告3、目标评估报告1、日常检查记录2、外部市场变化报告3、资源配置阶段评估1、各级人员阶段目标实现情况1、公司目标由公司第一责任人负责2、部门目标由部门第一责任人负责3、个人目标由本人签署协议书负责2006-3-1172实施目标管理过程中角色与分工计划/目标的订立目标计划执行与调目标信息的来源公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手步骤一:设定目标和制订计划2006-3-1173目标信息的来源公司战略规划步骤一:设定目标和制订计划200

目标的特性目标的范围目标的数量步骤一:设定目标和制订计划目标设定要素:2006-3-1174目标的特性步骤一:设定目标和制订计划目标设定要素:目标设定举例:好的例子差的例子步骤一:设定目标和制订计划2006-3-1175目标设定举例:好的例子步骤一:设定目标和制订计划2006-好的例子目标内容完成时间完成第一季度销售额200万2003年3月31日完成一月份招聘计划,招聘到20个合适人选2003年1月31日步骤一:设定目标和制订计划2006-3-1176好的例子目标内容完成时间完成第一季度销售额200万2003年差的例子进一步提高第一季度的销售额满足公司发展所需的人力,加快招聘速度目标内容完成时间2003年2003年步骤一:设定目标和制订计划2006-3-1177差的例子进一步提高第一季度的销售额目标内容完成时间2003年顾客财务管理人力资源目标的范围:步骤一:设定目标和制订计划市场/销售生产研究开发其他2006-3-1178顾客目标的范围:步骤一:设定目标和制订计划市场/销售200目标的数量:专业人员:6-10个管理人员:6-12个不宜过多或过少步骤一:设定目标和制订计划2006-3-1179目标的数量:专业人员:6-10个步骤一:设定目标和制订目标设定总目标,总任务找出关键指标(KPI)设定优先级和理由目标描述(具体的目标)所需资源了解目标并使之量化行动计划,工作程序,作业指导时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW步骤一:设定目标和制订计划计划制定2006-3-1180目标设定总目标,总任务找出关键指标(KPI)设定优先级和理目标设定的具体操作上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化步骤一:设定目标和制订计划2006-3-1181目标设定的具体操作上级目标与方针，应明示部属步骤一:设定目主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标应有上下级人员共同作出决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。步骤一:设定目标和制订计划2006-3-1182主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性步骤一:设主管如何沟通、协调部属的目标不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录步骤一:设定目标和制订计划二、会谈沟通的心理运用技巧2006-3-1183主管如何沟通、协调部属的目标不受干扰步骤一:设定目标和制订协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图步骤一:设定目标和制订计划2006-3-1184协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属步骤一:设定企业文化经营理念愿景使命价值观品质政策全面品质管理经营品质方针目標管理策略规划人力资源管理品质日常管理品质系统提案改善教育训练自主研究会标准化产品品质设计管制进料管制制程管制自动化合理化自主检查仓储管理设备保养仪校管理环境品质6S活动作业环境安全卫生资源回收环境绿化服务品质交期服务品质服务销售服务订单服务持续改善永续经营2006-3-1185企业文化经营理念愿景使命价值观品质政策全面品质管理经营品质方方针目標管理目标方策执行计划实施检讨回馈矫正公司目标与方策部门SWOT分析往年问题之分析研发内部之资源部门方策实施项目管理特性目标值实施期间、参与者目视看板管理不定期执行成果诊断研发资源应用、调度定期检讨分析异常分析矫正方策检讨更新技术能力累积标准化2006-3-1186方针目標管理目标方策执行计划实施检讨回馈矫正公司目标与方策部*目標與戰略的關係目標

(Objective)

:我們要做什麼(Whattodo)戰略(Strategy):如何做(Howtodo)實務運作上,中期計劃因時間較長,彈性較大,並且目標通常含有經營者的強烈意志,因此,大部分的中期計劃都是先決定目標,再擬定如何達成目標的戰略戰略實施過程的管制

利用方針管理中的目標值及管理項目對戰略執行的過程予以管制,以管理項目及目標值

控管每項戰略執行過程的品質,每項戰略的管理項目能達成目標值,才能確保目標能夠達成2006-3-1187*目標與戰略的關係2006-3-1187企业长、短期目标设定的思考方式分析经营任务/使命长/短期目标外在环境政策、经济、法规产业、竞争者市场成长率、市场占有率客户需求内在环境长处、短处组织和环境的关系资源(人力、物力、资金)明确回答企业存在的理由我们创造什么价值给客户订定长(5-10年)/短期(1年)目标以达成企业任务能转换成特殊的行动计划作为营运计划的策略依据引导长期资源投入的优先顺序作为管理控制的标准2006-3-1188企业长、短期目标分析经营任务/使命长/短期目标外在环境明确回年度目标的订定方式获利率

(税前获利率≧5%)效率(成本下降5%,库存周转率不超过45天)市场(市场占有率20%,新开发250家POP店,3家分公司,6家营业所)员工满意度(薪资水准比同业高15%,收入的0.5%作为员工培训)营业收入(营收成长率≧经济成长率的3倍)营收组合(4WGS-15%,统一-65%,船舶-3%,产业-7%,2W-10%)员工生产力

(每人年毛利自__万提升至__万)2006-3-1189年度目标的订定方式获利率(税前获目標層次關聯圖

公司

部門

員工願景策略年度目標年度營運計劃年度目標年度部門計劃個人目標個人工作計劃協調性一致性2006-3-1190目標層次關聯圖公司部門方針的展開總經理(GeneralManager)方針

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)處長或事業部副經理(DivisionalManager)方針部門經理(DepartmentalorFunctionalManager)方針方針展開的一般形式2006-3-1191方針的展開總經理目標方針目標的展開1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。總經理方針處長方針經理方針課長方針目標↓方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式目標↓方策目標↓方策目標↓方策2006-3-1192方針目標的展開1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。例：某公司的製造處處長有一方針如下目標方策提高生產量10%1.提昇生產線之生產效率2.降低在製品、成品的不良率3.減少停工待料的次數為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下：部門別方針目標方策生產品管生管提高生產效率10%改善再製品、成品不良率50%停工待料次數降到01.推行5S運動2.作業改善、製程改善3.推行平準化生產1.強化製程品管2加強自主管理及QCC活動3.加強進料管制1.與配合度高的協力廠合作2.加強跟催及做好外包管理3.加強對協力廠的輔導從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門經理的目標。2006-3-1193例：某公司的製造處處長有一方針如下目標總經理方針：目標方策製造處長方針：目標方策1.提高生產量10%2.………..3.………..1.1提昇生產線之生產效率1.2降低在製品、成品的不良率1.3減少停工待料的次數2.1加強成品檢驗2.2…….目標方策1.停工待料次數降到02.………3.………..1.1與配合度高的協力廠合作1.2加強跟催及做好外包管理1.3加強對協力廠的輔導生管經理方針：利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到生管經理方針之示意圖方策絞出2006-3-1194總經理方針：目標方策製造處長方針：目標方目標體系圖經理目標1：2：3：4：5：課長A目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：課長B課長C組長A組長C目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：2006-3-1195目標體系圖經理目標1：課長A目標1：目標1：目標1：課長B課重点目标的选定企业功能部门

目标绩效衡量尺度生产降低成本产能利用率交期准确率库存量水平产品良率销售客户满意度抱怨数24小时上门服务顾客关系客户延续率年交易额成长率2006-3-1196重点目标的选定企业功能部门目标绩效衡量尺度生产降行销企划HR重点目标的选定

目标企业功能部门绩效衡量尺度员工满意度流动率提案改善件数出勤率前程规划普及率年人均销售额财务创新新产品导入数(产品深度/广度)渠道开发新机制利润投资报酬率现金流动性2006-3-1197行销企划HR重点目标的选定目标企业功能部门绩效衡量尺想要同时满足上述所有的目标是不实际的!

年度重点目标的订定,必须从企业整体的观点做选择,必须决定相对的重要性&优先顺序;同时,必须随企业经营环境的改变

(经济状况、政府法规、竞争者、人口、

科技环境、社会变迁、供应商、自然环境)及时修正年度重点目标及优先顺序,否则

必然丧失其适应和创新的能力2006-3-1198想要同时满足上述所有的目标年度重点目标的订定,2006-3-2.设定年度重点目标INPUTPARAMETER公司中期目标新年度内、外环境评估结果GOALSETTING年度重点目标项目加强专业市场的产品导入积极开拓中高曾客户市场占有率强化部门/单位绩效评价制度建立外销体系积极培育重点人才营运目标收入目标:8500万成本目标:??营业利益:400万市场占有率:21%人均销售毛利:??万/月员工人数:??人以下2006-3-11992.设定年度重点目标INPUTPARAMETER公司中期目设定年度基本策略

目前

优势弱点

未来财务市场研发/创新员工资源策略1.策略2.策略3.2006-3-11100设定年度基本策略目前设定年度基本策略策略优势的寻找方向

透过企业长处及弱点的分析掌握机会,克服威胁,以达成企业的目标影响策略制定的关键因素财务员工资源制造市场2006-3-11101设定年度基本策略策略优势的寻找方向透过企业长处及弱点的分析策略优势的寻找方向财务层面资金取得成本、利息负担是否优于竞争者成本核算、预算计划、利润计划、内控程序是否优于竞争者,并能提供有效的决策情报2006-3-11102策略优势的寻找方向财务层面资金取得成本、利息负担是否优于竞争市场行销层面市场占有率有效市场研究部门产品组合服务品质新产品导入的前置时间(速度)专利包装价格策略销售力(销售人员、渠道、广告、促销)售后服务品牌形象2006-3-11103市场行销层面市场占有率2006-3-11103制造层面成本竞争力产能对应市场需求能力高效率制程设备有效取得材料的能力(LCD材料、面版…)卫星厂商的能力及关系工厂设置地点的地利条件生产管理制度是否优于竞争者是否有效的垂直整合2006-3-11104制造层面成本竞争力2006-3-11104人员员工素质经营者的能力/高阶经理团队的和谐度劳资和谐度

基层人员的生产力与薪资水准是否有良好的HR制度:绩效评价、升迁、训练及能力开发、薪资

、红利2006-3-11105人员员工素质2006-3-11105企业资源企业的信誉有效的组织机构及工作气氛企业规模–新加入竞争的难易度策略规划与管理能力对法规、政府的影响力

信息处理与管理能力研究开发的实力(3M、MediaTek..)

幕僚作业能力

商品开发能力(SONY

)2006-3-11106企业资源企业的信誉2006-3-11106(1)經營理念革新創造激發潛能進軍國際共享成果公司願景产品系列世界第一全球化經營產品多角化企業文化成功者，找方法失敗者，找理由經營目標營業：62~108億淨利：稅前12%品質：3.4ppm研發：專利70件/年管理：超國界企業經營策略子公司股票在當地上市規劃及執行新產品開發：能源材料網羅世界各地人才獲取國際知識與創新能力長期(2010~2013年)經營目標營業：23~30億淨利：稅前8.3%品質：100ppm研發：專利30件/年管理：國際企業年度目標短期(2004~2006年)全面執行六倍標準差(6δ)管理研發創新，速度優先，品質第一股票上櫃上市積極拓展東北亞市場搶攻大陸內銷市場XX集團規劃及執行新產品開發：與國際知名大廠策略聯盟大陸設立第四製造廠自動化生產自有品牌產品開發推行TS16949品質系統導入商業智慧(BI)管理模式建立環境關聯物質系統管理經營目標營業：36~52億淨利：稅前10%品質：31.8ppm研發：專利50件/年管理：全球企業經營策略中期(2007~2009年)子公司股票在當地上市規劃及執行邁入科技化產業歐美設立第五製造廠申請國家品質獎垂直/水平企業整合併購建立製造與行銷獨立體系XX公司經營理念、目標與策略圖例：2006-3-11107(1)經營理念革新創造公司願景产品系列世界第一企業文化成功者

XX有限公司

2005年經營計劃SWOT分析

外在內在

O機會

T威脅S強點W弱點例：2006-3-11108XX有限公司2005年經營計劃SWOT分析目標導向的思維為了使員工達到部門或單位的目標和標準，管理者必須……告訴他們做什麼判斷他們做的如何依據結果給予獎勵或糾正2006-3-11109目標導向的思維為了使員工達到部門或單位的目標和標準，管理者必名詞釋義objective（目標）由你和你所在團隊的其他成員同意的

需在績效考評期間內達到的成果的陳述。績效目標必須明確而不能模糊。goal（長期目標）由企業經營使命(Mission)而展開的企業經營

長期目標。2006-3-11110名詞釋義objective（目標）2006-3-11110KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關鍵成果領域-是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，-也是對公司經營最有價值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,關鍵業績指標-是從KRA中提取出的主要工作目標。-目標達成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標。2006-3-11111KRA&KPIKRA:KeyResultArea,KRA與KPI總目標部門目標個人目標KPI關鍵成果領域KRA工作執掌2006-3-11112KRA與KPI總目標部門目標個人目標關鍵成果領域工作執掌20步骤二:跟进和观察目标完成

进展情况检查点计划回顾会议对影响计划实施的问题作专题讨论对目标的修改应有记录,以便考核和评估2006-3-11113步骤二:跟进和观察目标完成

进展情况检查点2006-实施目标管理三项构成要素制定执行评估企业经营运营管理，可以透过循环实现，如果需要调整目标，也是通过循环来实现目标管理也是围绕这三个重要环节开展工作，确保三个关键环节的连贯和实现2006-3-11114实施目标管理三项构成要素制定执行评估企业经营运营管理，可以透制定执行评估实施目标管理构成要素一：制定制定内容制定原则制定方法1、基于战略和经营策略需要的整体目标定位（符合SMART原则）2、实现计划过程各阶段资源配置计划（人力计划，资金计划等）3、组织内部责任明确和分工计划4、团队目标协议，个人目标协议以及个人成长计划5、阶段目标完成情况评估方法1、参与原则2、授权原则3、协调原则4、SMART原则1、基于战略和经营策略订立公司级别战略目标（符合SMART原则）2、结合组织职能，团队绩效和资源情况落实部门目标3、个人结合个人责任和资源控制情况订立个人目标（团队中个人目标完成累计总额度需要略大于部门总体目标）4、目标汇总从下向上进行协调平衡和确认，签订目标协议文件，做为阶段目标绩效评估的依据文件2006-3-11115制定执行评估实施目标管理构成要素一：制定制定内容制定原则制定制定执行评估实施目标管理构成要素二：执行执行内容执行要点执行方法1、目标完成各阶段时间表，质量记录文本等文件2、过程要点的检查监督与记录，以及阶段评估3、计划执行过程中的调整4、检查反馈时期沟通记录1、监督原则2、协作原则3、授权原则4、反馈及时原则1、上下级有效沟通确认目标实现的步骤和资源配给的原则要点2、明确目标项目阶段权限和责任，明确授权级别和关系3、任务（目标）实施过程中，管理重点是检查和监督,（如果资源和市场发生20％变化，及时调整，拟定新的目标以及调整考核目标）4、根据阶段计划，及时提供资源支持(资金支持，人员支持）5、根据各阶段时间表和质量记录，及时评估反馈，缺乏执行有效2006-3-11116制定执行评估实施目标管理构成要素二：执行执行内容执行要点执行制定执行评估实施目标管理构成要素三：评估评估内容评估原则评估程序1、完成目标与计划目标(计划调整后）对比绩效2、公司目标，部门目标，个人目标绩效情况3、过程指标4、个人（小团队）能力提升绩效1、定量原则2、客观原则3、相对全面原则4、基于改进原则1、落实拟定的评估方法，提供及时良好的资源支持开展评估2、评估过程监督与评估结果记录3、基于改进要求，确认下一阶段改进要点，反馈4、形成个人，部门，组织目标的评估报告，做为年度目标过程文件2006-3-11117制定执行评估实施目标管理构成要素三：评估评估内容评估原则评估目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划执行目标管理计划的各项工作考核执行结果追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制通过目标对应评估企业阶段发展成果通过检查监督实现目标执行利润指标（营业额、利润额、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）2006-3-11118目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，执行目标管目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划执行目标管理计划的各项工作考核执行结果追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制通过目标对应评估企业阶段发展成果通过检查监督实现目标执行1、明确目标执行的步骤和方法，确认和储备相关资源整合内部运作平台，确保各项资源及时到达2、目标设定落实分成两大类型，绩优目标和一般目标3、绩效优秀的目标是需要共同努力是可以实现的，实现的同时员工受到奖励，一般目标是必须实现的内容，没有实现订立处罚标准4、目标和实现目标的过程订立标准时候需要明确责任人以及他的工作授权情况5、目标主要通过“质量，数量，成本，时间”四个维度来分类和订立标准6、目标正式启动前，通过正式沟通确认双方工作契约，以书面形式确定2006-3-11119目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，执行目标管目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划执行目标管理计划的各项工作考核执行结果追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制通过目标对应评估企业阶段发展成果通过检查监督实现目标执行1、明确各项资源提供责任人，（资源提供的时间指标，效率指标，准备是否充分）2、由目标完成者按照原先拟定的计划，自行启动目标实现计划3、各级经营管理者协调资源和人力，监督和审批资源提供和使用情况，并确保资源配给及时和经济性4、上级引导和支持下级完成其任务目标，但完成任务的责任主体依然是下级自身5、下级工作和资源调配拥有自主权利，协调内部资源使用情况，同时需要结合目标授权情况，分层分类向上级及时沟通资源使用状况，以及目标完成情况2006-3-11120目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，执行目标管目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划执行目标管理计划的各项工作考核执行结果追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制通过目标对应评估企业阶段发展成果通过检查监督实现目标执行1、建立检查和监督机制2、明确目标调整流程3、建立信息共享和信息记录制度4、责任明确，处罚标准分层规范5、检查和监督职能相对独立检查监督是目标管理实现的关键步骤同时也是资源有效控制与利用的保障2006-3-11121目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，执行目标管目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划执行目标管理计划的各项工作考核执行结果追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制通过目标对应评估企业阶段发展成果通过检查监督实现目标执行1、根据目标落实情况，分层落实承诺的各项个人收益计划2、分析考核结果与原先计划差异产生原因，由目标执行者本人提出评估意见和报告3、与上级沟通下一阶段改进工作要点和方法，以及评估改进情况的方法达成一致4、结果对应薪酬，培训，福利，晋升，在职消费等项目，通过各种形式的组合实现目标完成后个人利益与企业利益分享2006-3-11122目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，执行目标管目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划执行目标管理计划的各项工作考核执行结果追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制通过目标对应评估企业阶段发展成果通过检查监督实现目标执行1、根据分析目标差异的原因，评估目标现状对企业经营策略，企业战略产生的影响2、根据实际情况由目标执行人提交改进意见和思路3、由公司高层提议，人力资源部组织进行问题分析和研讨，确定候选目标执行人的审核和匹配准备4、由于宏观环境影响的问题，需要分类对待，如果出现问题，拟定计划中应改包含应急计划，如果临时突变影响目标和计划，是否按照流程及时提交变更意见与思路等5、由于内部运营环境的问题，根据原先规范的责任人，提出相关评估质询，对于资源提供交叉责任没有落实的，由目标执行人对拟定资源计划不准确负责2006-3-11123目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，执行目标管目标管理实施的步骤设计总目标订立目标管理工作目标，工作期限，数值标准，以及达成目标的计划执行目标管理计划的各项工作考核执行结果追踪以及检查审核未达成目标的原因，发掘以及改善异常现象最终目标：降低成本；提高经营管理绩效健全企业体制通过目标对应评估企业阶段发展成果