管理基础知识第二章决策笔记文档资料

管理基础知识第二章决策笔记第二章决策一、决策的本质决策定义：是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此作出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。决策的选择：a、为了达到一个预定目标b、寻求优化目标和达到目标的手段c、选择方案从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等六要素构成的一个有机整体。决策主体是决策系统的灵魂和核心，决策能否成功，取决于主体的性质。决策客体指决策对象和环境。其特点、性质决定决策活动的内容和复杂程度。决策理论和方法在于提高决策的科学性，减少结果的误差和失误。决策信息是决策的前提和基础，拥有大量丰富信息是保证决策正确性的条件。决策结果是决策的构成要素二、决策的分类与原则（一）决策的分类：1、按决策目标的影响程度不同，可分为战略性决策和战术性决策；战略性决策关系发展方向和远景规划，包括组织目标、方针的确定，机构调整。特点：宏观、全局、方向、原则性战术性决策目标具体，问题单一，包括管理性决策和业务性决策。特点：微观、局部、区域、阶段性管理性决策是在组织内贯彻的，属于战略决策执行过程中的具体决策。业务性决策也称为作业决策，是日常工作中为提高生产工作效率而做出的决策，范围较窄。2、按决策问题的重复程度不同，可分为程序化决策与非程序化决策；组织中的两类问题：例行问题（常规、定型化、重复性出现的，日常管理问题）程序化决策的涉及，例外问题（偶然发生的、新颖的、性质不明的、重大影响的问题）非程序化决策涉及。一般组织中80%的决策属于程序化决策。3、按决策条件的可控程度划分，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；确定性决策：指在稳定（可控）条件下进行的决策。确切知道自然状态的发生。每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案结果的比较风险型决策（随机决策）：自然状态不止一种，不知道那种自然状态会发生，但知道有多少种以及发生的概率不确定型决策：不知道有多少种自然状态，就算知道，也不知晓发生的概率风险型和不确定型决策的条件相似，不同的是不能确定概率。因为不确定因素更多，风险更大4、按参与决策的决策主体的不同，可分为个人决策和群体决策。个人决策方案选择仅有一人决定。受个人五个因素知识、心理、经验、能力、价值观的影响大。群体决策：受个人影响小受群体影响大。参与者的互动既可能优势互补及弱势叠加根据决策目标的多寡，可分为单目标决策和多目标决策；根据决策所要解决的问题性质，决策可以分为原始决策与追踪决策；根据决策时间的长短，可分为长期决策、中期决策和短期决策；根据决策者在管理系统中所处的层级不同，可分为高层决策、中层决策和基层决策；根据决策思维的方法不同，可分为经验决策和推理决策；根据决策中可选方案的数量不同，可分为开关式决策和旋转式决策。（二）.决策的原则7个基本原则：满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优先原则、反馈原则和效益原则。满意原则：达到最优的条件：a、获得全部信息b、了解信息的价值，据此制定可能的方案c、预测每个方案的结果。最优方案是存在的，但是很难实现，因此达到满意即可。系统原则：决策时采用系统决策技术（把决策对象看做一个系统，并以此系统的整体目标位核心，追求整体优化目的的决策），强调决策时将子系统的特性放到整体中去权衡，用整体的特征和总目标去协调子系统的目标，形成整体优化。决策者要从战略的高度决策信息原则：信息的数量和质量直接影响决策水平预测原则：通过科学的预测，对未来的发展趋势和状况分析，做出假设和判断，为决策提供依据。决策的正确与否，很大程度上取决于对未来后果所作的判断的正确程度。比较选优原则：由于任何决策的后果均有利弊，所以只能在方案的利弊间合理选择。反馈原则：根据变化了的情况和实践结果，对初始决策做出相应的调整和改变，使决策趋于合理。是实现动态平衡、提高决策质量及实现决策科学化的保证效益原则：决策目标是以较低的成本获得较高收益。决策要讲经济和社会效益。不包括比较择优、群众满意度。三、决策的基本步骤1问题发现和诊断-----2确定目标-----3拟定备选方案----4分析方案----5选择方案确定目标：是决策的基本前提。目标必须详细，目标结果的数量和质量都要明确四、决策的主要方法现代决策技术发展了大量决策方法。A、决策环境确定情况下：用线性规划等运筹学方法、借助计算机决策、直观法（讲资料和数据列表直接对比得出方案）、比较决策法(按数学模型计算后进行比较的方法：经济批量法、盈亏平衡点法、投资回收期法)B、风险性状态下：用风险型决策（随机性决策），即未来自然状态不肯定，但发生概率已知。用“决策树”法C、不确定性状态下：要靠个人经验，分析判断能力和创造能力借助于经验方法决策。小中取大法、大中取大法、折中法。（一）.确定型决策方法—盈亏平衡点法。特点:只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。盈亏点平衡法又称量、本、利分析法。是根据对a、业务量（产量、销售量、销售额）、b、成本、c、利润三者之间相互制约关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。核心是盈亏平衡点的判断（该点指一定的销售量下，销售收入等于总成本。即利润为零）。销售量大于大于该点，赢利。（二）.风险型决策方法—“决策树”法。“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。有五个关键部分由于风险型决策时建立在概率论基础上的一种决策，计算期望值的前提是判断各种状况出现的概率。概率的估算很重要。概率的两种表现形式，即客观概率和主观概率。客观概率是指根据历史性数据或重复性的实验求出的概率，主观概率是指在无法取得客观概率的情况下人们对未来可能性的主观判断。用主观概率是十分有效且被接受的，主观概率的确定依赖于决策者的经验、知识、观察力、判断力、对环境的了解程度。（三）.不确定型决策方法。如概率不清楚，就需要不确定型方法：保守法、冒险法和折中法。保守法（小中取大法）：持悲观态度，选择在最差自然状态下收益最大的方案作为所要的选择的方案。冒险法（大中取大法）：持乐观态度，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要选择的方案。折中法：采用乐观系数来评价最大和最小收益值，计算出各个方案的折中收益值，然后选择折中收益值最大的方案为最优方案。五、群体决策的含义及其利弊1.含义：又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，群体决策包含领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策：领导集体共同决策群体参与决策：较低层次的群体成员参与较高层级的决策，并对决策的形式、内容、执行施加影响。2.群体决策的利弊优点4个：提供更完整的信息；产生更多的方案；增加决策的可接受性；提高决策的合法性缺点4个：消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力，消弱了群体中的批判精神，损害了决策质量；责任不清。在个人决策中，谁负责人是明确具体的。六、参与决策1、参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。是一种与独裁式管理体制相抵触的民主决策形式。2、参与式决策流程：清楚的定义问题，列出解决问题的时间表-----确定决策者与核准者---找一个领导人汇集所有意见----召开决策会议。3、优点：1.参与决策的员工会感觉到自己是受到重视的；2.参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；3.参与决策的员工会把做出决策当做自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机；4.参与决策的员工将会更注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；5.参与决策的员工会做出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。缺点在于：在参与决策中，每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但有相当多的人存在着事不关己高高挂起的消极态度。因为独立思考时提出的意见较群体思考时提出的意见更多，更高明。应防止以下倾向：防止领导将群众当做表决机器、防止领导失控、防止小集团意识、防止决策失误有大家共同负担变成大家都不负责任，从而产生冒险性迁移心理。七、群体决策的基本择案规则择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的择案规则大致有4种：完全一致、商议一致、多数通过（少数服从多数）和等级决定程序（最高等记者定夺）。此外还有孔多赛标准（两两对比法、成对表决法）、博尔达计数（按好坏依次打分，选分数最高的）、赞成投票制（同意表决法，选赞成票最多的）、正负表决法（每一方案的正负之和就是净余票，净余正票最多者通过）等规则。八、预测的含义及流程预测：就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。与决策的关系：a、预测的发展首先来自于决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据。B、决策所要解决的问题也正是预测所要解决的问题，c、预测的内容会随着决策的不同需要而有所变动。预测的作用体现在可选方案的内容评估方面，它要评价未来选择的多种可能性及所承担的风险和收益。决策的基本步骤：1问题发现和诊断-----2确定目标-----3拟定备选方案----4分析方案----5选择方案预测的流程：确定预测目标——收集和分析有关资料——选择预测方法——评价预测结果——编写预测报告九、预测的主要方法按方法本身的性质划分，分为定性方法和定量方法两大类（一）.定性预测方法。也称经验判断法。是对预测对象进行定性分析。结果不依据历史统计数据直接计算获取，还是发挥人的智慧、依据直接材料、人的实践和主观判断得到预测结果。特点：直观简单，费用较低，但需要预测者具有丰富的经验。主要有专家调查法、德尔菲法。1、专家调查法将专家的意见作为预测分析对象，专家作出判断，再对该判断分析、整理得出预测结果分为专家个人调查法和专家会议调查法两种。专家个人调查法：优点是专家可以不受外界的影响，无心理和其他压力，充分发挥个人的主动、创造性，真实的反映专家的意见（无准确性）。但是作出的预测带有一定的片面性。专家会议调查法：采用会议座谈、集体讨论等形式，其优点是提供的信息量大，考虑的因素全面，预测的准确性高（无时间短）。不足之处在于容易受会议各种心理因素的影响。2、德尔菲法目的：为了避免集体讨论存在的屈从权威、盲目服从多数的缺陷。该方法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测结果。优点：a、能够充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高b、能把专家的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。缺点：专家时间紧回答草率，多是专家的集体主观判断，选择合适的专家难，时间长，且费用较高。（二）.定量预测方法。又称分析计算法或统计预测法。它是在有比较完整的历史资料的基础上，通过数据的整理分析，运用一定的模型或公式对预测对象的未来发展趋势作出定量预算的一种方法。特点：建立在历史资料及目前信息基础上，不是主观判断。更科学、更准确。可分为时间序列法和因果预测法。1、时间序列法。又称历史延伸或外推法。将一经济变量，按照时间顺序加以排列，然后用一定的数学方法使其向外延伸，预计市场的未来变化趋势，确定未来的预测值。包括简单平均和加权平均两种形式。简单平均是指按照时间顺序发生的若干结果加以简单平均，并以这个平均值作为下一阶段的预测值；加权平均是指根据各期实际值对预测值的影响大小，分别进行加权，并以加权平均值作为下一阶段的预测值。2、因果预测法。是根据历史资料，并通过充分的分析，找出要预测因素与其他因素之间明确的因果关系，建立数学模型来预测的一种方法。如回归分析法，即根据相关因素的大量实测数据来近似的确定变量间函数关系的分析方法。十、计划与决策计划过程就是决策的组织落实过程。计划定义：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。就是说，计划将任务分解给各个部门、环节、个人，为工作提供具体依据，为决策目标实现提供保证。与决策的区别：两项工作解决的问题不同。决策是选择组织活动的方向、内容以及方式，计划则是详细规定了组织内不同部门、成员在一定时期内任务的具体安排、内容和要求。相互联系：a、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，b、决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；c、在实际工作中，两者是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。d、决策的制定过程，无论是对优劣势的分析，还是对方案执行效果的评价（预测）都孕育着决策的实施计划，而计划的定制过程既是决策的组织落实过程，也是对决策进行更为详细的检查和修订的过程。十一、计划的类型和作用（一）类型1、长期（通常五年以上）和短期计划；2、据涉及时间长短及范围广狭分为：战略性和战术性计划3、根据计划内容的明确性标准：具体性（明确的目标，不模凌两可）与指导性计划（给与方针和原则，不确定）；4、从职能空间分：业务（涉及物、供、产、销）、财务（涉及财）和人事计划（人）；财务和人事计划都是为业务计划服务，围绕其展开。5、程序化决策对应程序性计划和非程序性决策对应非程序性计划（二）计划的意义与作用：1.计划是一种协调过程；给管理者和非管理者指明方向。2.计划可减少不确定性；使管理者预见到行动结果3.计划可以减少重叠性和浪费性的活动；4.计划设立目标和标准以便进行控制。在计划中设立了目标，在控制职能中，将实际绩效与目标比较，发现是否有偏差，然后采用必要的校正行动去纠正偏差。没有计划就没有控制。计划工作有承上启下的作用：a、计划是决策的延续，为目标活动的实施提供组织实施保证吧b、计划又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是不同部门成员工作的依据。计划的作用：1、为组织的发展提供保证2、明确成员行动的方向和方式3、为有效筹集和配置资源提供依据4、为检查、考核和控制组织活动奠定基础十二、计划的编制计划的编制程序：估量机会——确定工作目标——确定计划的前提条件——拟定备选方案——评价与选择方案——拟定备用或应急计划——拟定派生计划——编制预算。十三、滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。从时间上看，适用于制定长期计划。从内容上看，适用于产品品种较稳定的生产与销售计划及物资供应计划的制定，因为这些计划具有连续性，便于按期不断滚动。（一）制定方法：1、制定程序。2、计划修正因素：考虑影响计划的因素，对计划进行修正和调整。修正因素：a、计划与实际的差异b、客观条件的变化。企业的内外部条件，内部：劳动力构成、技术水平、自动化程度。外部：市场情况、政治环境、经济政策、法律因素c、企业经营方针的调整：经营方针是制定计划最根本的依据，是企业生产经营活动的行动纲领。该方法的优点：1.计划尤其是战略性计划的实施更切合实际；2.使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，并使短期计划内各阶段相互衔接；3.大大加强了计划弹性。缺点：计划制定和实施工作的任务量加大十四、决策中常见的心理效应正确认识心理效应及其行为趋向，对提高决策质量及其重要。影响决策的心理效应包括：1、光环效应（晕轮效应）：以点带面，以偏概全。应注意：不要过早决断，要尽可能分析比较。要全面看待某一方案，特别是对偏向和反对的方案。2、首因效应（先头效应）：第一印象去评价。在陌生人的知觉中起重要作用。认知结构复杂的人容易出现。3、近因效应：最近一次接触给人留下的印象。在熟悉人之间起重要作用。认知结构简单的人容易出现。4、从众效应：容易出现的情况a、对己的判断缺乏自信b、情况不明不愿冒险，保全自己利益c、明知自己正确，权宜从众d、违背自己意愿，被迫从众e、模仿与服从f、利益至上的从众。效果：积极，消极，无异议的一致性5、定型效应：对某一类人的固定形象。一是由于认知主体类型造成的成见。二是通过多种渠道的信息形成的成见。6、反衬效应：相互比较7、投射效应：人们不自觉的把自己的心里特征归属到别人身上。此外还包括乐队效应：群体意见为个人所左右黄灯效应：决策过程中寻找借口进行拖延新闻效应：决策中人们对纪委熟悉、形象生动、特点鲜明的信息产生积极反应颂歌效应：决策中报喜不报忧的行为，使决策者听不到真正的关键信息，造成决策失误。十五、决策中的心理压力心里压力指能引起人们身体的不适合情绪波动反应的外界刺激。产生原因：生活事件、挫折、心里冲突、不合理认识。只要感觉有威胁存在，决策者就会感觉心理的压力。心里压力表现为心理冲突，即内心的一种矛盾状态，两个以上选择时，左右为难的状态。（一）.心理的矛盾冲突的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。趋避冲突是指既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况。双趋冲突是指两个甚至更多的好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理。“鱼和熊掌不可兼得”双避冲突是指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的心理矛盾。“前怕狼，后怕虎”内心冲突往往是由多重“趋”和“避”构成的。心理冲突还体现在独立与依赖、亲密与隐私、合作与竞争、表现个性与遵守规范等现实矛盾情景中。（二）.逆反心理的表现及其对决策的影响逆反心理是一种心理抗拒反应，是个体适应环境的一种正常的心理机能。典型的逆反心理有三种：超限反应、自我价值保护逆反和禁果逆反。超限反应是机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。自我价值保护逆反：要有效的说服别人，就要给人留面子，维护其尊严。禁果逆反指理由不充分地禁止反而会激发人们更强烈的探索欲望。被禁的事偏去做。逆反心理同人的自卫本能有关。（三）.心理压力的持续时间塞赖的压力反应理论，一个人承受心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段（焦虑、恐慌、阴郁）、抗拒阶段（用措施缓解、慢慢平静）和力竭阶段（若得不到缓解，适应能力消耗殆尽，就会沮丧、无助乃至绝望）。（四）.影响心理压力的10个因素：实现决策目标的难易程度；所要解决问题的复杂程度；决策后果对决策者各人的利害关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；决策目标的多少及其相互的冲突程度；决策环境的变化程度；决策者对处理同类问题经验的多少；群体决策中责任的分散程度。第二章管理思想的发展为什么要学习管理思想和管理理论？为什么要学习管理思想和管理理论？1、研究管理的历史，能够帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你掌握整个管理活动与思想的发展与演变。2、历史上的管理思想和管理理论在今天仍然是有效的，被广泛应用并取得了良好的效果。如美国的联合邮包服务公司（UPS）之所以成为世界上效率最高的公司之一，就是因为它采用了泰勒的科学管理理论。第二章管理思想的发展管理思想源于管理实践，管理思想的发展源远流长。管理思想是管理理论的萌芽。管理作为一种理论产生于19世纪末20世纪初，其发展经历了100多年的时间。纵观管理思想发展的全部历史，大致可以划分为以下四个阶段：1.早期管理思想：从人类社会的产生到19世纪末20世纪初；2.古典管理理论：从19世纪末20世纪初到二战结束；3.现代管理丛林：从二战结束到20世纪80年代；4.当代管理理论：从20世纪80年代至今。第一节早期管理思想管理思想是管理理论的萌芽，在介绍管理理论之前，我们先总结一下在管理理论产生以前的人类智慧的结晶——管理思想。而管理思想源于管理实践，首先我们回顾一下早期的管理实践及其特点。一、早期管理实践早在五千多年前，人类社会就有了最古老的组织——部落和王国，有了部落的领袖和帝王，因而也就有了具体的管理实践。到了奴隶社会，人类社会出现正式意义上的国家，因而这个时候就出现系统的管理国家的活动，到了封建社会，宗教开始兴盛，因而出现了管理教会的活动和实践，世界历史上有许多伟大的工程，金字塔和“万里长城”就是其中最令人赞叹不已的例子，修建金字塔和长城的过程，既是一个建筑过程，更是一个复杂管理的过程。在世界历史中，尤其是早期历史，战争是经常发生的事情。战争给人类带来了死亡和灾难，摧毁了人类的文明和良知，但战争也推动了如何治理军队，如何带兵作战的军事思想的发展，产生了许多不朽的军事著作，如《孙子兵法》等。……这些管理活动和实践孕育出了早期的中外管理思想。同时我们可以发现在资本主义社会以前，大部分的管理活动都局限于非经济组织的管理。到了资本主义社会，经济社会发生了一个重要的转折——工业革命的出现，工业革命带来的一个最大的变革就是机器大生产代替了以家庭为单位的手工业劳动，生产的规模不断扩大，生产组织也突破了家庭的界限，形成了大规模的企业或公司。经济社会的变化催生了管理社会的巨变，即管理的重点也从非经济组织管理转向工商业组织的管理，这是管理历史的一大转折。复杂的管理活动和实践催生了丰富的管理思想：随着资本主义的发展和基督教新教的兴起，从事资本主义经商和管理日益得到社会的重视，有愈来愈多的人来研究社会实践中的经济与管理问题。如：亚当·斯密、查理·巴贝奇和罗伯特·欧文等。1.亚当·斯密（AdamSmith）的经济管理思想最早对经济管理思想进行系统论述的学者，首推英国经济学家亚当·斯密。1776年，他发表了其代表作《国富论》，系统阐述了劳动价值论和劳动分工理论。（1）劳动是国民财富的源泉。（2）特别强调了分工的作用，指出分工可以提高劳动生产率。亚当·亚当·斯密认为分工有以下益处：1.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。2.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。3.劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。附录：亚当•斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成48000根——提高工效240倍。（3）经济人假设的观点：“请给我所需要的东西吧，同时你也可以得到你所需要的东西。”2.查理·巴贝奇(CharlesBabbage)的经济管理思想继斯密之后，另一位英国人巴贝奇在1832年发表了《论机器和制造业的经济》一书，阐述了自己的思想。（1）巴贝奇指出，分工可以减少支付工资。（2）重视人的作用，认为工人和工厂主之间存在利益共同点，并竭力提倡所谓利润分配制度。认为工人的收入应该由三部分组成：①按照工作性质所确定的固定工资；②按照生产效率及所作的贡献分得的利润；③为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。3.罗伯特·欧文的管理思想欧文指出：人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。欧文欧文：英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习员工每天工作不超过10小时三刻钟禁止对工人体罚为工人提供厂内膳食设立按成本向工人销售生活必需品的商店建造工人住宅、修马路等呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润第二节古典管理理论古典管理理论产生的背景：1、社会的进步、科技水平的提高，使落后的管理水平与工业的大规模发展极不相称。古典管理理论产生的背景：1、社会的进步、科技水平的提高，使落后的管理水平与工业的大规模发展极不相称。——必要性2、职业经理人的出现。——可能性一.泰勒的科学管理理论个人简介：美国人；1911年发表著作《科学管理原理》；1915年（59岁）去世。“科学管理之父”。（一）科学管理理论的含义：泰勒对科学管理作了这样的定义：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”（二）科学管理理论的主要内容：工作定额原理；工作定额原理；挑选头等工人；标准化原理；差别计件工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层；职能工长制；例外原则。1.工作定额原理泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。为达到这一目标，必须制定出工人的“合理日工作量”。要制定出有科学依据的“合理日工作量”，就必须进行时间和动作研究。搬运生铁块试验：伯利恒钢铁公司有75名员工负责把92磅重的生铁搬运到30米远的铁路货车上，他们每人每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰罗找了一名工人进行试验，试验搬运的姿势、行走的速度、把握的位置以及休息时间的长短对其搬运量的影响。结果发现存在一种合力的搬运生铁块的方法，这种方法，使搬运量从12.5吨—47或48吨/天；日工资从1.15美元—1.85美元/天。2.挑选头等工人头等工人是指哪些人？泰勒所说的头等工人，即第一流的工人，就是指那些最适合又最愿意干某种工作的人。如何使工人成为第一流工人？泰勒不同意传统的由工人挑选工作，并根据各自的可能进行自我培训的方法，而是提出管理人员要主动承担这一责任，科学选择并不断地培训工人。3.标准化原理什么是标准化？把老的知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例，从而在全厂实行，实现标准化管理。铁锹试验：泰罗在伯利恒钢铁公司还做过有名的铁锹试验。当时公司的产运工人拿着自家的铁锹上班，这些铁锹各式各样，大小不一等。堆料场中的物料由铁矿石、煤粉和焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰罗经过观察发现，由于物料的比重不同，以铁锹的负荷也大不一样。如果是铁矿石，以铁锹有38磅重，如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负荷多少才合适呢？经过试验，最后确定以铁锹21磅对工人是最合适的。于是泰罗根据不同的物料情况设计不同形状和规格的铁锹。结果堆料场的工人由400~600降到140名，工作量提高到59吨/天；工人日工资1.15美元—1.88美元/天。4.差别计件工资制泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别工资制”方案。主要内容如下：(1)设立专门的制定定额部门。(2)制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额工资率为125％，未完成定额率为80％，那么，如果完成定额，就可得工资为：10×0.1×125%=1.25(元)；如未完成定额，例如哪怕完成了9件，也只能得工资为9×0.1×80%=0.72(元)。(3)每个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算。5.劳资双方的密切合作泰勒在《科学管理原理》一书中指出：“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”怎样才能实现劳资双方的密切合作呢？必须使劳资双方实行“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”。在科学管理中，劳资双方在思想和观念上要发生的大革命就是：“双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。”6.建立专门计划层泰勒主张：将计划职能与执行职能分开，建立专门的计划层。这一主张实际是把管理职能与执行职能分开，让资方承担管理职责，让工人承担执行职责。这也就进一步明确厂资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系。7.职能工长制泰勒主张：废除军队式的管理，而代之以“职能式管理”。思考：与军队式管理相比，职能式管理最大的特色是什么？思考：与军队式管理相比，职能式管理最大的特色是什么？军队式管理：集中统一领导职能式管理：多头领导8.例外原则所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。（三）对科学管理理论的评价思考：科学管理理论的贡献与缺陷有哪些？a.贡献1、在管理中提倡运用科学方法和他本人的科学实践精神。（最大贡献）2、创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。b.局限1、对工人有错误的看法，假定其为“经济人”。2、只重视技术因素，不重视人群社会的因素。3、没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)。二、法约尔的一般管理理论个人履历：法约尔在管理方面的代表作是1916年发表的《工业管理和一般管理》.（一）一般管理理论的基石法约尔认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体”。因此他的管理理论被称作“一般管理理论”。（二）一般管理理论的基本内容法约尔的一般管理理论对管理学的发展产生了巨大的影响，后来成为管理过程学派的理论基础(该学派将法约尔尊奉为开山祖师)。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理理论被誉为管理学史上的第二座丰碑。其主要内容有：1.区别经营和管理法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。法约尔认为，企业的全部活动可以分为以下6种：

(1)技术活动(生产、制造、加工)。

(2)商业活动(购买、销售、交换)。

(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。

(4)安全活动(保护财产和人员)。

(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。

(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。2.管理的职能法约尔指出：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”（1）计划，就是探索未来、制定行动计划；（2）组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；（3）指挥，就是使其人员发挥作用；（4）协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；（5）控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。3.管理的一般原则（1）劳动分工原则；（2）权力与责任原则；（3）纪律原则；（4）统一指挥原则；（5）统一领导原则；（6）个人利益服从整体利益；（7）人员的报酬原则；（8）适当集权与分权的原则；（9）等级制度与跳板原则；（10）秩序原则；（11）公平原则；（12）人员的稳定原则；（13）首创精神；（14）人员的团结原则。统一指挥和统一领导的区别统一指挥和统一领导的区别统一领导指的是一个下级只能有一个直接上级,讲的是组织机构设置的问题.统一指挥是指一个下级只能接受一个上级的指示,讲的是组织机构设置以后运转的问题.（三）对一般管理理论的评价思考：一般管理理论的贡献与局限。a.贡献ⅰ为管理科学提供了一整套科学的理论框架。ⅱ管理的一般性（普遍适用性）。b.缺陷ⅰ管理原则过于僵硬。ⅱ也认为工人是经济人。三.马克斯·韦伯（MaximilianWeber）的科层制理论个人简介：德国因而被称为“组织理论之父”。与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。（一）韦伯对管理理论的贡献1.等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础2.“理想的行政组织体系”——具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性（主要观点反映于《社会组织与经济组织》一书）(二)韦伯的行政组织理论的基本内容1.权力的分类韦伯指出，任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础，。韦伯把这种权力划分为3种类型：第一种是理性的、法定的权力。其依据是对标准规则模式的“合法性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所具权力的信念(法定权力)第二种是传统的权力。其依据是对古老传统的不可侵犯性和对传统执行权力的人的地位的正统性信念(传统权力)。第三种是超凡的权力。其依据是对个别人特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜(超凡权力)。韦伯认为，这三种纯粹形态的权力中，传统权力的效率较差，因为其领导人不是按能力来挑选的，仅是单纯为了保存过去的传统而行事。超凡权力过于带感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示，所以这两种权力都不宜作为行政组织体系的基础，只有理性和法律的权力(合法权力)才能作为行政组织的基础。2.理想的行政组织体系行政组织体系又被称为官僚政治或官僚主义，与汉语不同，它并不带有贬义。韦伯的原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。“理想的行政组织体系”中所谓“理想的”，并不是指最合乎需要的，而是指组织“纯粹的”形态。这种“纯粹的”形态具有以下几个特性：①明确分工②组织结构严密③根据职务要求通过考试、培训选拔员工④公职人员是任命的，个别的通过选举产生⑤行政人员是专职的，有固定薪金、明示的升迁制度⑥管理人员属企业员工而非企业拥有者⑦行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、纪律⑧组织成员间和组织与外界的关系以理性准则为指导（二）对韦伯科层制理论的评价思考：根据对韦伯科层制理论的基本内容的了解，总结韦伯科层制理论的特点及局限。韦伯的官僚制单纯从技术的角度看，强调知识化、专业化、制度化、标准化、正式化和权力集中，确实能给组织带来高效率。但在实践运行中存在很多问题，如过分强调执行规章制度，抑制了组织成员的创造力和革新精神。四.厄克尔的综合管理理论英国管理学家厄克尔将科学管理理论和组织管理理论综合为一体:第三节现代管理理论现代管理理论是在二战以来一直到20世纪80年代初的整个历史阶段中形成的西方管理理论。1961年，美国管理学家哈罗德•孔茨（HaroldHoontz）在其《管理理论丛林》中将数目繁多的管理学派归纳划分为六个主要学派：管理过程学派、经理学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派；1980年，哈罗德•孔茨又在《再论管理理论丛林》一文中指出，经过一段时间的发展，“管理理论丛林”已扩展为11个学派：社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、经理角色学派、经营管理理论学派（管理过程学派）、社会技术系统学派和人际管理学派。本章的基本内容：行为科学理论；管理过程理论；社会系统理论；决策理论；经验主义理论管理科学理论；经理角色理论；系统管理理论；权变理论。一.行为科学理论行为科学理论是研究组织管理中人与人之间关系和人的行为的一门科学。以二战为界线，行为科学理论划分为前期行为科学和后期行为科学。前期行为科学理论是指在梅奥的霍桑实验基础上形成的人群关系理论；后期行为科学学派是在前期人群关系理论的基础上对行为科学理论的发展和创新，所以又称作新人群关系理论。新人群关系理论的主要代表理论有：亚伯拉罕•马斯洛的需要层次理论、戴维•麦克利兰的成就动机理论、弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论、维克多•弗鲁姆的期望理论、弗雷得里克•斯金纳的强化理论、道格拉斯•麦格雷戈的X理论——Y理论等。（一）梅奥的人群关系理论乔治·梅奥(EltonMayo1880-1949)，美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。他出生在澳大利亚的阿得雷德，20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。1922年在洛克菲勒基金会的资助下，梅奥移居美国，在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行实验研究。1926年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休。1.霍桑试验霍桑试验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后经过了四个阶段：阶段一，车间照明实验——“照明试验”(1924.11—1927.5)阶段二，继电器装配实验——“福利试验”阶段三，大规模的访谈计划——“访谈试验”(1928.9—1930.5)阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体试验”2.人群关系学说的建立及内容霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，这标志着人际关系学说的建立。梅奥人群关系理论的内容主要有以下三点：(1)人是“社会人”而不是“经济人”。(2)企业中存在着非正式组织。(3)生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的人际关系（二）亚伯拉罕•马斯洛的需要层次理论个人简介：亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamH.Maslow，1908~1970），美国社会心理学家、管理学家。马斯洛一生著作颇丰，最具影响力和代表性的是《人类动机理论》和《激励与个人》，马斯洛的需要层次理论就是在1943年发表的《人类动机理论》一文中提出的。1.需要层次理论的基本内容马斯洛将人的需要分为五级：生理需要。维持人类自身生存和生活的基本的需要，包括衣、食、住、行、性以及其他身体需要。安全需要。关于人类寻求保障自身生命、财产安全以及健康发展的需要.社交需要。主要包括爱的需要和归属的需要两大内容。尊重的需要。指人希望在生活和工作中能够得到尊重的一种需要。自我实现的需要。它是最高层次的需要，是指使自己能够成为自己所期望和所向往的人物的愿望和要求。马斯洛指出，在现代社会中，第一级需要得到满足的概率为85%，第二级需要得到满足的概率为70%，第三级需要得到满足的概率为50%，第四级需要得到满足的概率为40%，最高一级得到满足的概率只有10%。（三）戴维•麦克利兰的成就动机理论麦克利兰提出的著名的成就动机理论出自他在1966年完成的《促使取得成就的事物》一书中。麦克利兰在书中指出，人在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要。它是指人类追求卓越，争取成功，希望做得最好的一种心态和需要。权力需要。它是指人影响、威慑和控制他人的能力的需要。亲和需要。它是指人建立友好和亲密的人际关系和社交的需要。（四）弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论那些与工作本身的性质、内容、成就等有关的因素，如赞赏、责任心、上进心和成就感等,会使员工对工作产生兴趣和满意感，对员工具有激励作用，所以称之为激励因素；那些属于工作环境方面的因素，如企业的方针政策、工资水平、管理方式、工作环境和人际关系等对员工的激励作用非常的微弱，所以就称之为保健因素。这就是著名的“激励——保健”双因素理论（五）维克多•弗鲁姆的期望理论期望理论的观点主要出自他在1964年出版的《工作与激励》一书中，弗鲁姆认为:人的行为产生于一定的动机，而这一动机的强弱程度和对工作的努力程度取决于目标效价和期望值的乘积，用公式表示为：M=V×EM代表激励力量，即产生行为动机的强弱程度或对目标实现的努力程度；V代表目标效价，指工作目标达成后满足个人需要的程度；E代表期望值，指根据自己的主观判断，对自己完成工作目标的概率的估计。（六）弗雷得里克•斯金纳的强化理论“强化”，是指通过对某一行为的肯定（奖赏）或否定（惩罚）的实施来修正和规范人的行为的理论。根据强化的性质可以将强化分为正强化和负强化：正强化是指对某一行为采取一种肯定和支持的态度，以鼓励这一行为在今后的工作中重复发生；负强化即指对某一行为采取一种否定和反对的态度，以杜绝这一行为在今后的工作中再度发生。（七）道格拉斯•麦格雷戈的X理论——Y理论麦格雷戈于1957年在《企业的人性方面》一文中提出了著名的“X理论——Y理论”。：X理论：即传统的管理理论，从“人性本恶”的人性假设出发，认为人天生好逸恶劳；以自我为中心；缺乏理性等。因而主张管理者采用“胡萝卜加大棒”的方式。Y理论：即麦格雷戈的管理理论，从“人性本善”的假设出发，认为人大都是勤劳的；会考虑他人和组织的要求；具有理性的等。因而主张管理者要给予员工充分的信任、自主权和参与决策的权力，实现员工的自我管理、自我发挥、自我控制、自我负责。二.管理过程理论管理过程理论又称管理程序理论或管理职能理论，它是在法约尔的一般管理思想的基础上发展和兴盛起来的。该理论将管理看作一个动态的过程，注重管理过程和管理职能的研究。该学派的主要代表人物有法约尔、哈罗德·孔茨和西里尔•奥唐奈、卢瑟·古利克。主要代表人物的主要观点1、法约尔：将管理过程分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能。2、哈罗德·孔茨和西里尔•奥唐奈：把管理的职能分为计划、组织、人事、指挥和控制五大类。3、卢瑟·古利克：将管理职能划分为计划（Planning）、组织(Organizing)、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)七大环节，这就是著名的管理“七职能说”(POSDCORB)对管理过程学派的评价这个理论在西方是继古典管理理论和行为科学理论之后影响最大、历史最持久的一个理论，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。——这个理论在西方是继古典管理理论和行为科学理论之后影响最大、历史最持久的一个理论，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。——郭咸纲三.社会系统理论社会系统学派是当代西方出现比较早的一个管理理论，它是从社会学的视角对企业组织进行研究的一种理论成果，认为社会各级组织都是一个协作的系统，组织成员之间的相互关系、相互影响构成了组织的这个协作系统，进而指出组织这个协作系统是可以通过有意识的行为和活动来加以影响和协调的。社会系统理论的创始人和集大成者是美国的高级管理人员和管理学家——切斯特•巴纳德。(一)切斯特•巴纳德的生平1886年出生于美国马萨诸塞州马尔登地区的一个贫苦家庭。1906~1909年期间在哈佛大学攻读经济学，但由于没有拿到一项实验的学分而未拿到学位，离开哈佛后进入了美国电话电报公司工作。1927~1948年，巴纳德一直担任美国新泽西贝尔电话公司总裁，直到退休。巴纳德不仅是一位优秀的企业管理者，而且还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家，曾经担任过巴赫音乐学会的主席；1948~1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长，并兼任美国海军服务协会会长、美国国家科学基金会会长、联合国原子能委员会的美国代表顾问等职务。一生著作很多，其中最具代表性的有《经理人员的职能》（1938）和《组织与管理》（1948）等。（二）巴纳德的主要观点1.作为协作系统的组织组织作为一个协作系统，必须具备以下三个要素：（1）组织的共同目标。（2）协作意愿。（3）信息沟通。2.经理人员的职能。（1）建立和维持一个信息交流通畅的系统。（2）促使组织成员为组织作出必要的努力。（3）提出与制定组织的共同目标。3.组织的权威理论管理阶层的权威不是来自于管理者阶层本身，而是来自于被管理者对命令的接受和服从程度。四.决策理论决策理论认为管理的本质就是决策。因此管理理论主要是研究制定决策的科学方法以及合理的决策程序等问题。决策理论的主要代表人物是赫伯特•西蒙（HerbertAlexanderSimon）。五.经验主义理论经验主义理论又称案例理论，它主要是通过对管理实践中的案例进行研究，总结和提炼出管理过程中带有规律性和共同性的结论和经验，为以后的管理实践提供借鉴的一种实用性理论。该理论的主要的代表人物是彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）。（一）德鲁克的生平彼得•德鲁克（PeterF.Drucker），1909年出生于维也纳，是美国当代管理学大师，现代经验主义管理理论的创立者，在国际管理学界享有盛誉。不仅是一位有名的管理学教授，如1952年开始担任纽约大学工商管理学院的管理学教授，还是一位具有实干精神的实践家，如1945年创办了德鲁克管理咨询公司，同时担任美国通用汽车公司、克莱斯勒汽车公司等一些大企业的管理顾问。作为一名管理学者，一生著作很多，其中最具有代表性有：《公司的概念》（1945）、《管理实践》（1954）、《有效的管理者》（1967）、《管理——任务、责任、实践》（1974）等。（二）德鲁克的主要观点1.管理的性质：德鲁克认为，管理不是纯理论性的科学，而是一门应用性很强的学科。2.管理的基本任务：（1）获得经济上的业绩。（2）充分利用人力资源在获得经济效益中的作用。（3）承担企业组织对社会应当承担的必要的责任。3.有效的管理者的五项基本原则德鲁克在《有效的管理者》中进一步提出了如何成为一名有效的管理者的五项基本原则：（1）清楚地知道他们的时间安排和花费重点；（2）注重工作的结果而不是工作的过程；（3）充分发挥自己的优势，避免弱点的暴露；（4）将主要的精力放在能获得更大产出的方面；（5）能作出的有效决策。六.管理科学理论该理论主要的思想就是运用数学模型对管理问题进行定量分析，以达到管理的程序化和最优化。这一理论是二战后在泰勒的科学管理理论的基础上，吸收二战期间运用于军事领域的运筹学理论和二战后发展起来的系统管理理论的精华和思想而建立和发展起来的。主要的理论观点：1、将组织成员假设为“经济人”和“理性人”。2、应用数理模型的定量分析来解决管理问题。3、管理科学理论追求的终极目标是管理的最优化。七.经理角色理论经理角色理论是20世纪60年代末和70年代初出现和形成的一种管理理论。它主要是以分析经理所担任的角色为中心，以对经理人员的职务和工作进行深入研究为主线，从分析和研究中发现和寻找各种不同类型的经理共同的能提高管理效率的规律性的东西，以便为其他经理人员的工作提供可供借鉴的经验。主要代表人物：亨利•明茨伯格。八.系统管理理论系统管理理论是指用系统科学的观点和方法来分析组织问题和管理活动的理论。这一理论是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家在系统论的基础上建立起来的。它兴盛于20世纪60年代,其理论要点有：1.组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成。2.系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、信息等的交换。九.权变理论权变理论是20世纪60年代末70年代初发展起来的管理理论。该理论认为，在组织管理中，没有一成不变的和普遍适应的管理方法和理论，组织管理“最好的”的方法就是根据组织内外环境的变化，随机应变，因地制宜的管理方法。“没有最好的，只有适合的”是权变管理的核心思想和理