卓越绩效管理模式课件

1.维护课堂秩序,保持课堂安静.2.关掉手机,不在课堂打手机.3.有始有终,不中途离场.

谢谢配合!温馨提示为确保培训质量,请遵守以下课堂纪律卓越绩效管理模式1.维护课堂秩序,保持课堂安静.温馨提示为确保培训质量,请遵『卓越绩效模式』

康荣精密陶瓷有限公司2编辑版ppt『卓越绩效模式』

康荣精密陶瓷有限公司2编辑版ppt海量PPT模板免费下载主讲：余小于日期：2014年3月9日『绩效指标分解技术』康荣精密陶瓷有限公司3编辑版ppt海量PPT模板免费下载主讲：余小于第一单元：认识卓越绩效模式第三单元：量化技术和考核指标分解第二单元：绩效考核的三种模式课程大纲4编辑版ppt第一单元：认识卓越绩效模式第三单元：量化技术和考核指标分解第企业经营管理体系卓越绩效模式绩效管理绩效考核卓越绩效模式企业经营管理体系绩效考核绩效管理关于绩效……5编辑版ppt企业经营管理体系卓越绩效模式企业经营管理体系绩效考核绩效管理彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？关于绩效与目标6编辑版ppt彼得.德鲁克的问题是先有工作关于绩效与目标6编辑版ppt

56189671074358310912768453756832194578675438649189关于绩效与目标7编辑版ppt561896710关于绩效与目关于绩效与目标8编辑版ppt关于绩效与目标8编辑版ppt1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视目标管理的起源9编辑版ppt1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管理有目标VS无目标有意识VS无意识有压力VS无压力有信心VS无信心有激励VS无激励有竞争VS无竞争有方法VS无方法有辅导VS无辅导……游戏的启示有目标VS无目标游戏的启示各部门的目标长期目标员工的目标中期目标愿景战略研讨使命战略主题企业年度主计划各部门的月计划员工的日清表月度总结会季度分析会企业级的年度目标过程管理体系激励机制策略分析年度策略研讨会年终总结会让目标实现成为必然！周例会日清管理员工的月、周计划策略分析策略分析偶然→必然企业核心的经营管理体系11编辑版ppt各部门的目标长期目标员工的目标中期目标愿景战略使命战略企业年公司目标部门目标部门目标部门目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标千斤重担大家挑，人人头上有指标目标分解体系公司部门部门部门员工员工员工员工员工员工员工千斤重担大家挑，“组织一切活动的目的，就是为了该组织的绩效!”卓越绩效管理模式13编辑版ppt“组织一切活动的目的，就是为了该组织的绩效!”卓越绩效管理模策略执行计划绩效管理绩效考核（过程控制）面谈改善结果（辅导）目标卓越绩效管理模式（辅导）14编辑版ppt策略执行计划绩效管理绩效（过程控制）面谈结果（辅导）目标卓越卓越绩效管理模式组织战略目标与绩效指标清晰以目标为导向的管理模式岗位职责明确目标一致、上下同欲重视过程辅导与改善正激励大于负激励成功绩效的6大条件卓越绩效管理模式组织战略目标与绩效指标清晰成功绩效的6大条件目前水准改善后水准PCDAPCDAPCDAPCDA每天进步一点点！戴明的PDCA管理循环16编辑版ppt目前水准改善后水准PCDAPCDAPCDAPCDA每我学会了什么？卓越绩效管理模式小结与分享：17编辑版ppt我学会了什么？卓越绩效管理模式小结与分享：17编辑版ppt第一单元：认识卓越绩效模式课程进程第三单元：量化技术和考核指标分解第二单元：绩效考核的三种模式课程大纲18编辑版ppt第一单元：认识卓越绩效模式课程进程第三单元：量化技术和考核指投入过程产出素质(KCI)过程（GS）结果（KPI）全面绩效考核三种模式：全面绩效考核★基于素质的绩效考核

★基于过程的绩效考核★基于结果的绩效考核19编辑版ppt投入过程产出素质过程结果全面绩效考核三种模式：全面绩效考核★KCIKPI绩效考核的主要内容关键业绩指标（KPI）

（按目标/结果达成情况算分）关键能力素质指标（KCI）－－上级打分－－同事打分－－直接下级打分－－客户打分GS过程性/阶段性工作目标（GS）

（按绩效指标评分标准算分）绩效考核的主要内容20编辑版pptKCIKPI关键业绩指标（KPI）关键能力素质指标（KCI）通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。

KPI就是工作的（）、（）、（

）、（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……多快好省多快好省KPI是什么通俗地说，KPI（KPI-KeyPerGS是Goals或Goalsetting的简称GS的中文是指工作目标（计划式的目标）GS的定义:是对工作职责范围内的一些相对...阶段性过程性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。GS的定义22编辑版pptGS是Goals或Goalsetting的简称GS的定义2示例序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分13月15日完成所有仓库产品的盘点20%按时完成得100分，推迟扣10分/天；每缺一类产品扣15分，每错盘一类产品扣20分15日完成准确,没错盘23月20日前提交积压产品处置方案10%按时完成得100分，推迟扣15分/天；每否决1次扣20分22日提交通过审批小计30%GS得分基于过程导向的绩效考核23编辑版ppt示例序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分13素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如‘素质’、“资质”、“能力”、“才干”、“才能”等。KCI（KeyCompetencyIndication）就是关键素质指标。KCI的定义24编辑版ppt素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的示例基于素质导向的考核25编辑版ppt示例基于素质导向的考核25编辑版ppt绩效分数不是

出来的，而是

出来的！量化就是

！打算见人见数

管理智慧26编辑版ppt绩效分数不是出来的，打算见人见数管理智慧2绩效过程控制绩效过程控制早会周例会月报告会季度经营分析会年中回顾年终总结会明年度目标设定目标分解策略研讨明年度计划明年度预算年终表彰会过程控制的节点早会周例会月报告会季度经营分析会年中回顾年终总结会明年度目标

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理模式。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。成功企业的绩效管理29编辑版ppt被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富日清表（计划）今日事今日毕姓名李响天气阴日期2011-11-8星期二工作生活感悟再烦，也要保持微笑，再急，也要保持语气，再难，也要学会坚持；

明天工作计划序号工作计划GS月计划日常工作1完成下周培训课件的修订

√

2完善7S检查标准

√

3下午16：00召开7S推行研讨会议

√

4确定公司宣传栏的内容

√

5厂区环境卫生安全检查

√需要他人协调

每天进步一点点！卓越绩效管理模式日清表（计划）今日事今日毕姓名李响天气阴日期2011-1日清表（总结）今日事今日毕姓名李响天气多云红绿灯日期2011-11-9星期三工作生活感悟再烦，也要保持微笑，再急，也要保持语气，再难，也要学会坚持；本日计划完成情况序号本日计划事项完成情况

1完成下周培训课件的修订未完成修订●2完善7S检查标准已经完善并确认●3下午16：00召开7S推行研讨会议7S会议如期召开●4确定公司宣传栏的内容内容不够完善，未确定●本日临时事项1与小张谈话，讨论车辆如何有效安排事情；2与陈主管讨论清洁工的区域划分及职责要求；3接待区安监局来访人员；卓越绩效管理模式31编辑版ppt日清表（总结）今日事今日毕姓名李响天气多云红绿灯日期20我学会了什么？卓越绩效管理模式小结与分享：32编辑版ppt我学会了什么？卓越绩效管理模式小结与分享：32编辑版ppt为确保培训质量,请遵守以下课堂纪律1.维护课堂秩序,保持课堂安静.2.关掉手机,不在课堂打手机.3.有始有终,不中途离场.

谢谢配合!温馨提示为确保培训质量,请遵守以下课堂纪律1.维护课堂秩序,保持课堂第一单元：认识卓越绩效模式课程进程第三单元：量化技术和考核指标分解第二单元：绩效考核的三种模式34编辑版ppt第一单元：认识卓越绩效模式课程进程第三单元：量化技术和考核指销售收入1亿元销售部4月25日前完成“五一促销卖场”的布置，达到通知附件所要求的标准指标+目标值谁在…时间内完成…工作，达到…标准/要求目标的两种表现形式销售收入1亿元销售部4月25日前完成“五一促销卖场”的布置，战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责流程KPI分解形成提取KPI的来源36编辑版ppt战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工企业级KPI提炼的二种方法：德鲁克七大业务重点领域平衡计分卡(BSC)卓越绩效管理模式37编辑版ppt企业级KPI提炼的二种方法：卓越绩效管理模式37编辑版ppt技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT支持德鲁克的主张企业七个业务重点领域讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？38编辑版ppt技术创新德鲁克的主张企业七个业务重点领域讨论：38编辑版pp

业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI思考1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.产品品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人才储备4.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性及准确性3.内部客户满意度——企业七个业务重点领域KPI：企业级关键业绩指标体系39编辑版ppt业务重点技术市场产品人员客户利润IT企业级1.与市场战略的业务重点领域企业级KPI技术进步目标达成率新产品开发数新产品销售占比专利数新项目获奖数核心技术市场地位……销售额市场占有率，合格代理商数/终端数新客户数/占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度……技术创新市场领先企业七个业务重点领域40编辑版ppt业务重点领域企业级KPI技术进步目标达成率销售额技术创业务重点领域企业级KPI产品合格率/产品不良率返修率制成率质量投诉次数……核心人才满足率人力资本效率员工满意度核心员工主动流失率……交货及时率客户投诉处理满意率客户满意度/客户忠诚度……产品品质人员配备客户服务企业七个业务重点领域41编辑版ppt业务重点领域企业级KPI产品合格率/产品不良率核心人才满足率业务重点领域企业级KPI利润率/净资产利润率营业收入增长率成本降低率（预算差异率）回款率/坏帐率资金周转率库存周转率……信息系统上线完成率信息系统集成度信息数据提供及时率计算机故障次数数据差错次数IT服务满意度……利润增长IT支持企业七个业务重点领域42编辑版ppt业务重点领域企业级KPI利润率/净资产利润率信息系统上线完成平衡记分卡(BSC:BalancedScorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间、落后与领先之衡量指标间、以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态首先它是一种工具1992年由卡普兰和诺顿提出平衡计分卡500强超过60％的企业在使用哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具它能将战略转化为绩效目标43编辑版ppt平衡记分卡(BSC:BalancedScorecard)为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准？为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高内部提高才能保证财务成功客户实现才能保证财务成功战略目标体系评估计划目标计划评估目标评估计划目标计划评估目标财务内部学习与成长客户BSC的基本形式44编辑版ppt为了实现战略目标的成功，我们要在为了实现战略目标的成功，我们维度目标指标财务指标长期利润最大化净资产收益率合理低成本经营成本预算达成率营收持续增长可比收入增长率短期利润合理化产品毛利率新市场开拓新市场营收达成率客户指标单次消费增长单次消费增长率中式快餐第一品牌品牌知名度顾客忠诚度消费者态度指数顾客感知度营养提及率内部运营指标制高点制高点开发达成率品牌管理主流媒体报道次数新店数新店开发计划达成率明星产品明星产品计划达成率学习与成长指标员工满意员工满意度员工能力开发关键职位胜任率绩效管理推行绩效管理推行评分管理系统推广管理系统推广达成率设计平衡计分卡维度目标指标财务指标长期利润最大化净资产收益率合理低成本经营思考我们应该选择什么样的企业级指标？卓越绩效管理模式46编辑版ppt思考我们应该选择什么样的企业级指标？卓越绩效管理模式46各小组可选自己单位为例；以企业七个业务重点领域及后面模板进行提炼；提炼、讨论完成后，撰写在大白纸上；时间20分钟。沙盘演练：提炼企业级KPI各小组可选自己单位为例；沙盘演练：提炼企业级KPI7大业务重点领域KPI技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT支持根据德鲁克企业7大业务重点领域提炼KPI7大业务重点领域KPI技术创新市场领先产品品质人员配备客户服KPI指标部门

研发中心生产中心营销中心品质中心供应中心财务中心人力资源中心新产品开发数

销售额

新客户增长率

产品一次性合格率

核心人才满足率

人力资本效率

交货准时率

利润率

营业收入增长率

成本降低率

企业KPI分解之一：从公司到部门49编辑版pptKPI指标部门研发中心生产中心营销中心品质中心供应中心财务A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。。。KPI指标相关指标岗位销售中心的KPI企业KPI分解之二：从部门到岗位50编辑版pptABCDEFGHa）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开流程展开原因展开目标——指标如何分解指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开流程展开原因展开目交货流程计划评审计划下单采购下单采购跟进物料到货入仓请验材料检验材料释放计划排产生产发料组织生产过程检验成品检验成品入仓发货设备管理及时/合格故障少/处理及时交货流程分析交货计划计划采购采购物料入仓材料材料计划生产组织过程成品成品如期交货率评审及时率计划下单及时率采购下单及时率采购到货及时率供应送货一次合格率进口申报及时率物料入仓及时率材料检验及时率排产计划下达及时率发料错误次数生产计划达成率检验误判率设备故障次数发货错误次数出口报关及时率生产部物控部采购部采购部采购部品管部进出口部仓库品管部生产计划部仓库生产部品管部工程设备部品管部进出口部人员配置到位率/系统不稳定次数如期交货率如期评审计划采购采购供应进口物料材料排产发料生产检验设备发货断料原因计划错误/延误采购下单错误/延误供应商送货延误物料不合格仓库报检不及时物料配送不及时检验释放不及时进口报关不及时ERP数据不准车间损耗过大入帐错误系统运行错误断料原因分析断料计划采购下供应物料仓库物料检验进口ERP车间入帐系统断料断料次数计划错误/延误次数采购下单错误/延误次数供应商送货延误次数物料不合格次数仓库报检不及时次数物料配送不及时次数检验释放不及时次数进口报关不及时次数ERP数据不准物料损耗数量物料卡不相符次数系统运行错误次数入帐错误次数入帐不及时次数错误操作次数断料次数断料计划采购下供应物料仓库物料检验进口报ERP物料物料卡系统以价值树分解法对公司“降低成本”指标进行策略分析，画出价值树，在各驱动因素旁列出衡量策略成功的指标及责任部门降低成本演练：价值树分解目标以价值树分解法对公司“降低成本”指标进行策略分析，画出价值树制定KPI目标值的基本思路

目标＝指标+目标值→必保目标是必须完成的目标值，如完成可足额领取绩效工资基数→挑战目标指经过努力后可完成的目标，应给予奖励→超出挑战目标值的为业绩表现“卓越”，应加大奖励→低于必保目标的，实际业绩没有完成本身应该完成的业绩，应进行必要的扣罚挑战目标必保目标90分60分100分绩效表现扣罚奖励绩效工资基数卓越段封顶指标一般为110分，尤其是管理类指标。0制定KPI目标值的基本思路目标＝指标+目标值挑战必保90分KPI评分办法及标准思路

可根据指标不同采用不同的评分办法。一般建议用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致。1、必保目标对应90分,挑战目标对应100分，必保与挑战目标之间线性加分2、超出挑战目标，双倍线性加分，封顶110分3、低于必保目标，双倍线性扣分，低于不可接受值（60分）该项不得分职责产出顾客可衡量指标招聘及时率90%100%达到必保目标为90分,达到挑战目标为100分;必保目标与挑战目标间线性加分;超出挑战目标加倍加分,最高封顶110分;低于挑战目标加倍扣分,低于必保值的60%本项不得分KPI评分办法及标准思路可根据指标不同采用不同的评分办法。1.收集什么数据(名称\定义\公式)?2.谁收集(部门\岗位)?3.什么时候收集?4.以什么方法收集?5.什么时候上报?6.以什么表单上报?7.谁复核\审核?8.上报给谁?数据收集需明确的8个方面1.收集什么数据(名称\定义\公式)?数据收集需明确的8个方明确数据收集要求-----8明确考核指标绩效数据数据定义数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提供方式数据复核审核者人均招聘成本直接招聘的费用直接招聘成本指招聘差旅费\网络费\招聘摊位费等直接招聘成本=招聘差旅费+网络费+招聘费等月度招聘成本支出一览表财务部\会计次月3个工作日以OA发送到人力资源部人力资源部经理录用人数本招聘期应招且录用的人数月度录用人员一览表人力资源部\招聘专员次月3个工作日直接登录人力资源信息系统人力资源部经理明确数据收集要求-----8明确考核绩效数据数据数据数据提供明确数据收集要求-----8明确考核指标绩效数据数据定义数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提供方式数据复核审核者请选择一个KPI指标进行数据8明确15分钟演练明确数据收集要求-----8明确考核绩效数据数据数据数据提供职责分析法职能岗位KPI指标提炼62编辑版ppt职责分析法职能岗位KPI指标提炼62编辑版ppt1、量化即数量化、可衡量。2、量化可从“多、快、好、省”四个维度思考，即“数量、时间、质量、成本”。3、先思考正面指标，不好衡量找反面指标。4、先思考相对值指标，不好衡量找绝对值指标。考核指标量化技术63编辑版ppt1、量化即数量化、可衡量。考核指标量化技术63编辑版ppt1、熟悉并理解岗位职责定位及具体职责2、分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标3、对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI职责分析法提炼KPI三步曲64编辑版ppt1、熟悉并理2、分析职责3、对可衡量职责分析法提炼KPI三步职位名称招聘主管职位目的在人力资源战略的指引下，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的人力需求计划，拓展渠道、加强甄选，确保公司人力资源需求的最大化满足，为公司提供合适的、符合价值观的员工，从而支持人力资源战略目标的达成序号职责权重1招聘体系:在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作。20%2人才甄选:通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%3招聘规划与预算:根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标达成。5%4招聘渠道:加大招聘渠道的广度和深度，与院校、劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。5%5招聘培训:根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。10%6招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%7招聘评估:建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保招聘效果最大化。10%8储备机制:加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部分有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要。5%9团队协作:与相关同事互相协作，及时提交报表、分析，配合公司及部门完成各项所交派的任务。5%第1步、理解岗位职责定位及具体职责职位名称招聘主管职位目的在人力资源战略的指引下，建立和完善招职责权重产出顾客顾客要求可衡量指标招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%顾客要求：多、快、好、省数量、时间、质量、成本第2步、分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标可衡量指标：正面指标/负面指标相对指标/绝对指标量化！量化！职责权重产出顾客顾客可衡量指标招聘实施：根据招聘制度与流程，职责产出顾客顾客需求可衡量指标招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。1.新员工1.用人单位1.及时1.人员招聘到位及时率3.成本3.人均招聘费用2.试用转正率2.报表2.上司第2步、分析职责：产出/顾客/要求及可衡量指标2.合格职责产出顾客顾客需求可衡量指标招聘实施：根据招聘制度与流程，生产主管岗位职责分析表职责产出顾客顾客需求可衡量指标根据生产订单，保质保量按时完成生产任务案例练习第2步、分析职责：产出/顾客/要求及可衡量指标生产主管岗位职责分析表职责产出顾客顾客需求可衡量指标根据生产第2步、分析职责产出/顾客/需求及可衡量指标职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标招聘体系:在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作。20%1、招聘流程

2、招聘制度1、用人部门

2、上司及时性、有效1、招聘流程制度的及时性人才甄选:通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%1、人才甄选系统1、用人部门

2、上司及时性、有效1、甄选系统建立的及时性招聘规划与预算:根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标达成。5%1、招聘计划

2、招聘预算1、用人部门

2、上司及时、准确、成本合理1、招聘计划编制的及时性

2、招聘预算执行的差异率招聘渠道:加大招聘渠道的广度和深度，与院校、劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。5%1、招聘渠道开发个数1、渠道单位

2、上司有效、满意1、招聘渠道个数

2、招聘渠道的满意度招聘培训:根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。10%1、招聘培训计划

2、招聘培训调查问卷

3、招聘培训评估报告1、受训人员

2、上司效果好、实用性强、满意1、招聘培训计划达成率

2、招聘培训满意度招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%1、新员工

2、招聘报表1、用人部门

2、上司及时、成本低、人岗匹配1、招聘及时率

2、试用转正率

3、人均招聘成本招聘评估:建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保招聘效果最大化。10%1、招聘评估体系

2、招聘评估报告1、上司及时、完整、准确、满意1、招聘评估体系建立的及时性

2、招聘评估的满意度储备机制:加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部分有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要。5%1、人才预警系统

2、储备计划1、公司总裁

2、上司有效、准确1、人才预警系统建立的及时性

2、人才未能及时预警的次数团队协作：与相关同事互相协作，及时提交报表、分析，配合公司及部门完成各项所交派的任务。

5%1、部门工作计划

2、部门工作报表

3、员工绩效计划表

4、员工绩效评估表1、下属

2、上司及时、公平、满意1、工作计划上报及时性

2、部门报表上报及时性

3、员工投诉率第2步、分析职责产出/顾客/需求及可衡量指标职责权重产出顾客第3步、筛选KPI招聘流程制度的及时性甄选系统建立的及时性招聘计划编制的及时性招聘预算执行的差异率招聘渠道个数招聘渠道的满意度招聘培训计划达成率招聘培训满意度招聘及时率试用转正率人均招聘成本招聘评估体系建立及时性招聘评估的满意度人才预警系统建立及时性人才未能及时预警次数工作计划上报及时性部门报表上报及时性员工投诉率权重岗位职责招聘体系○

○

△

20%人才甄选

△

○○

20%招聘规划与预算

⊙⊙

○

○

5%招聘渠道

△⊙△

○

○

5%招聘培训

△

⊙⊙○○

10%招聘实施⊙

⊙○○△○○⊙⊙⊙

20%招聘评估

⊙

○⊙

10%储备机制

○⊙

5%团队管理

⊙○○5%重要度1.60.21.31.50.90.31.11.12.81.91.30.50.50.20.30.30.20.215.8重要度百分比10.4%1.3%8.1%9.7%5.5%1.6%7%7%18.2%12.3%8.4%3.2%3.2%1.0%1.6%1.6%1.0%1.0%100.0%KPI＊

＊＊

＊＊＊＊＊

衡量指标指标与岗位职责高度相关以“⊙”表示，评分5分；比较相关以“○”表示，评分3分；一般相关以“△”表示，评分1分。相关包括职责影响指标及指标影响职责两种情况将某个绩效指标的所有绩效指标评分与对应职责权重得出该绩效指标的最终评分，选出不多于10个作为岗位的关键绩效指标人均招聘成本：3×5%+3×5%+5×20%=1.370编辑版ppt第3步、筛选KPI招聘流程制度的及时性甄选系统建立的及时性招招聘经理的绩效考核表单位：部门：岗位：职级：评估人：被评估人：考核周期：签订日期：考核项目序号指标名称权重必保值挑战

值评分标准实际绩效得分KPI

（权重=70%）1招聘预算执行的差异率15%±3%±1%达到必保目标为90分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分

1%

2招聘渠道个数5%5个8个

7

3招聘培训计划达成率5%98%100%

97%

4招聘培训满意度5%80%90%

82%

5招聘及时率20%95%100%

90%

6试用转正率15%95%100%

98%

7人均招聘成本5%100元80元

105元

GS

(权重=30%)序号工作目标权重评分标准自评得分得分1在1月10日前完成招聘制度及流程的撰写工作，1月12日前正式颁布，确保招聘工作顺畅开展25%招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣2分，扣完为止；招聘流程制度超过2次未获得批准扣5分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣2分，扣完为止。1月12目完成；13日公布

2每月20日前完成次月招聘计划的制定，并及时知会相关用人单位一并做好招聘计划5%招聘计划制定工作每推迟一天，扣1分，扣完为止；知会相关用人单位每缺少一个部门，扣1分，扣完为止。20日完成；及时通知相关单位

加减分项序号加减分项评分标准自评得分得分

调整说明：绩效总分：评估人意见同意：不同意：评估人签字：年月日被评估人意见同意：不同意：被评估人签字：年月日1544.84.61414.44.2551985.0571编辑版ppt招聘经理的绩效考核表单位：部门：岗位：职级：评估人：被评估人GS提炼及评分标准基于过程导向的绩效考核72编辑版pptGS提炼基于过程导向的绩效考核72编辑版pptGS来源一:为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二:项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。GS的来源73编辑版pptGS来源一:GS的来源73编辑版ppt序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分13月15日前提交质量改善科研项目方案20%按时完成得100分，推迟扣10分/天；每否决1次扣20分16日提交通过23月20日前提交积压在产品处置方案10%按时完成得100分，推迟扣10分/天；每否决1次扣20分22日提交通过小计30%GS得分基于过程导向的绩效考核74编辑版ppt序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分13月1演练设计以下工作任务的GS考核方案：行政部主管在6月25日前要完成3个店面的装修序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分12……小计GS得分行政部主管的GS考核基于过程导向的绩效考核演练设计以下工作任务的GS考核方案：序号工作目标权重评分KPI策略计划人员招聘到位及时率……目标策略计划1.开发招聘渠道2.建立人才库3.薪酬福利改革85%6月30日前开发3个有效招聘渠道KPI与GS的联系与区别KPI策略计划人员招聘到位及时率……目标策略计划1.开发招聘KPI必保目标挑战目标评分标准招聘及时率85%95%试用转正率80%90%人均招聘费用300元/人200元/人…….招聘经理考核表(KPI导向)考核项目评分标准1、在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发，并确保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才库管理模式3、6月20日前选购人才测评软件，30日前完成使用方法培训…….招聘经理考核表(GS导向)两种绩效考核方式的比较77编辑版pptKPI必保目标挑战目标评分标准招聘及时率85%95%试用转正考核项目序号指标名称权重必保目标值挑战目标值评分标准实际绩效考核分折算分KPI1人员招聘到位及时率30%90%95%达到必保目标为90分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分

2

权重小计70%KPI得分

GS序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分1在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发10%多：少完成1个扣10分快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；好：每否决1个扣20分，省：每超预算10%扣20分

2

权重小计30%GS得分

绩效（KPI+GS）考核表示例78编辑版ppt考核项目序号指标名称权重必保目标值挑战目标值评分标准实际绩效KCI考核基于素质导向的绩效考核79编辑版pptKCI考核基于素质导向的绩效考核79编辑版ppt定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。责任心素质指标举例基于素质导向的绩效考核定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10—20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。研讨：KCI绩效考核个案练习81编辑版ppt以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描考核项目评等A（优100－90分）B（良90－80分）C（可80－70分）D（差70分以下）评分沟通协调与人际关系在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能