某特殊钢公司薪酬体系咨询方案及某特殊钢公司管理组织咨询方案

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司薪酬体系咨询方案北京深蓝世纪管理咨询有限公司2002年8月

目录TOC\o"1-3"\h\z一、 薪酬体系设计原则 4二、 薪酬体系设计程序 5三、 组织机构 7四、 岗位评价及岗位等级划分 8岗位评价体系 8岗位测评 8岗位等级划分 9岗位等级调整 9五、 岗位薪点工资制 10工资结构 10薪点数 10薪点值 11工资总额 12岗位薪点值 12绩效薪点值 12小结 13六、 北兴公司组织结构设计原理及分析 151、北兴特钢企业的现状 152、薪酬设计的重要性 153、薪酬制度的划分 164、岗位工资的确定 185、薪酬体系的实施和修正 19

前言作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。2000年9月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。”同年11月，劳动和社会保障部也引发了《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。…把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。”因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方针政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。

薪酬体系设计原则公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历；激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。

薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整(一)战略制定薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。(二)岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。(三)薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。(四)体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点工资制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。(五)实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。

组织机构根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一所示。为此设计组织定员情况见表一、表二。图一：北兴特钢组织结构图

岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务(岗位)分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。为此，专门成立了由13人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理1人、高层管理者4人，中层管理者4人，员工代表4人，比较有代表性。对于委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为0.48、0.30、0.17、0.05。岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成《管理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。岗位测评按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位155个，通过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。统计结果见表三、表四。由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在《管理岗位要素计点法》中设置了7个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中也包含这些岗位，根据对这7个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的155个岗位均按照千分制标示，所得的合并结果见表五。岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置6到12个不等的级别，总计70级，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高，其内部级别之间的分差越大。等级设置、标准分值见表六。对于本次咨询设计的154个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时(包括岗位合并)方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对《要素计点法》中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。

岗位薪点工资制根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。工资结构工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：个人工资＝年功工资＋岗位工资＋绩效工资三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数(年功薪点数、岗位薪点数、绩效薪点数)，再通过一定的比例系数(薪点值)换算为实际工资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按季度核算，计算季度奖金。当月工资＝(年功薪点数＋岗位薪点数＋薪点调整数)×岗位薪点值季度奖金＝(Σ绩效薪点数)×绩效薪点值薪点数(一)年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加(连续计算在北钢集团的工龄)，积累的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1点/为基准，逐年累计：1-5年：1点/年6-15年：2点/年16-30年：3点/年31-50年：4点/年年功薪点数的折算表见表八。(二)岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成——固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例：固定岗位薪点浮动岗位薪点生产岗位65%35%管理岗位40%60%业务岗位25%75%员工实际每月享有的岗位薪点数为：岗位薪点数＝固定岗位薪点数＋浮动岗位薪点数×考核分值%其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见《员工考核制度》。(三)绩效薪点数绩效薪点数按季度累计：绩效薪点数＝Σ浮动岗位薪点数×考核分值%(三)薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见《员工考核制度》、《考勤和劳动纪律管理制度》《员工奖惩制度》等相关规定。薪点值员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公司的经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司经营成绩对于薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。工资总额工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算以及考核的有关文件。岗位薪点值岗位薪点值的计算公式为：K为岗位薪点值调整系数，0<K≤1岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的是动态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本年内保持不变。岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步，这样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受到公司的发展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司发展区域平缓的时期，绩效工资的数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用。系数K的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期，销售收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明显得增加，此时，K可以设定为1，绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。当企业运行稳定的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调低K的取值(例如0.8)，这样绩效工资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资水平的影响就可以保持一定的强度。K的取值越低，绩效考核的重要性越强。现有岗位的薪点总值在26.5万点左右。绩效薪点值绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与企业整体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为单位进行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额，作为控制绩效工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比例。绩效工资总额计算公式为：本季度绩效工资总额(公司)＝本季度工资总额－本季度福利费总额－本季度实发工资总额±本季度单项奖惩额绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。即绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与公司的经营效果保持一致。本季度绩效工资总额(部门)＝本季度绩效工资总额(公司)×部门分配系数小结本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主要是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励员工努力工作；工资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一起，形成凝聚力。实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一个经营年度内，员工的个人收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效果有了提高和增长，那么就可以通过绩效工资(奖金)得到鼓励。而如果员工所在部门乃至公司的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的岗位薪点值，即影响下一年度个人的收入。同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水平与企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年工资发放水平可能高于通过绩效核算的工资总额，但是可以通过下一年度的调整(绩效工资需要弥补以往的亏空，就相当于“奖金池”)，使之符合经营的实际状况。这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常的考核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞“人情分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩——工资水平与员工的表现以及企业的发展有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。

北兴公司组织结构设计原理及分析1、北兴特钢企业的现状北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司——北钢集团有限公司的工资政策，结合自身情况，制定的以岗位工资＋绩效工资为主体的工资管理办法。员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其计算基础是岗位工资和技能工资，两者之和的40%作为基础工资，每月固定发放。其余的60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核算奖金。各类补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大学生补贴等。目前，北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由于机构尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算困难。从长远看，不论是集团公司还是北兴公司，还缺乏明确有效的考核标准和考核手段，因此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能起到足够的激励作用。2、薪酬设计的重要性在我国，制造业的人工成本占总成本的比重平均为10%以上，所以企业的总体工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分配水平的满意程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于员工而言，工资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提，因此会极大地影响他们的行为何工作绩效。因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计得当，可以成为提高和调动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳，效率下降。薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资(或者称为薪水)，但还有相应的其他内容：图一：薪酬结构图表3、薪酬制度的划分目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准，即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才(特别是青年人才)的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。岗位工资体系根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到60%以上。业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。结构工资体系也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位(职务)工资、技能工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。根据北兴公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。北兴公司控股股东北兴集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结构形式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的接受能力可以得到保证；北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工资模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定；北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应对可以出现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保持良好的归属感及热情。4、岗位工资的确定岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位系数，由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和方法，按职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数(即岗位测评)，然后将其与职工的劳动报酬相联系。岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组织人员对所有岗位打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总，得到企业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得到“点值”，即每一分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得分，就可以得到各个岗位的工资标准。科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中型企业多采用11~15级，小型企业在6-10级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。5、薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为按照惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

表一：行政管理岗位定岗定员表

表二：生产岗位定岗定员表轧钢车间炼钢车间公辅车间岗位名称定员岗位名称定员岗位名称定员车间管理人员车间管理人员车间管理人员车间主任1车间主任1车间主任1车间副主任1车间副主任1车间副主任1生产技术主任工程师1生产技术主任工程师1设备主任工程师1设备主任工程师1热力大班统计核算员1统计核算员1热力大班长1万能员（安全员）1万能员（安全员）1燃油化验1值班工长4值班工长4热力班32准备大班准备大班水处理大班准备大班长1准备大班长1水处理大班长1轧辊班轧辊工9大包中包炉体修砌3主泵站8样板轧辊管理员1原料准备13软化水过滤8导卫装配工6夜班大包准备12机架安装工6夜班中包准备8渣场8轧钢大班冶炼大班氧气站轧钢大班长1冶炼大班长站长1加热炉班烧火工4炼钢工1调度及主控8装料工、出料工4电炉主控室16氮压机4CP1操作工4精练炉主控室4空压机4机加班粗轧4炼钢LF/VD4制氧机4中轧416充瓶间8精轧8连铸大班专职工程师1CP2操作工4连铸大班长1水处理8冷床班CP3操作工4中包操作工20化验8CP4操作工4大包操作8常白班维护15冷床管理员4中包主控工4冷剪工8拉矫切割8台架工8出坯操作工8记录标牌工4连铸坯管理员5挂吊8轧钢车间炼钢车间公辅车间成品大班设备大班变电所成品大班长1设备大班长2所长1成品管理员10设备班组44技术工程师2成品现场管理员夜班天车60夜班操作及维护23司磅工4汽化冷却工4精整班精整操作工52设备大班设备大班长1设备班组30夜班天车36汽化冷却工4主电室28

表三：管理岗位评分汇总表企管部财务部车间经理716.20经理742.10车间主任694.70副经理576.30资金主管会计521.50车间副主任583.60人力资源主管459.15核算主管会计491.40技术主任工程师512.80企划主管468.45成本主管会计495.30设备主任工程师506.30运营主管488.45综合主管会计492.90工长436.35监审主管439.60一般会计343.55大班长398.95法律顾问522.30档案管理员199.70核算员243.70统计员312.05电算会计313.50销售部培训专员287.40出纳276.70经理765.05劳资员293.70质保部副经理633.40机电装备部经理581.25行政主管418.75经理683.45化验室主管437.00业务经理546.43设备主管516.75质检主管423.65市场主管539.38设备技术员386.50质量体系专员371.85售后服务主管477.63档案管理员219.85质捡员283.95业务员387.53办公室化验员285.40文员209.90主任660.75生产技术部销售计划员275.45文秘主管444.35经理684.75售后服务人员287.75后勤主管423.35调度主管505.25保供部党团干事309.15工艺主管475.00经理557.65总机管理员233.45计划主管465.00辅料库主管385.33文书254.25运输主管435.55原材料库主管385.33秘书358.95调度员342.35备品/件库主管385.33打字员217.95工艺员322.55记账员215.65采购部计划员304.10库管员231.10经理722.65司机216.95原材料主管531.65维修工207.80辅料主管517.80备品备件主管483.10采购计划员325.90内勤219.30业务员319.70

表四：生产岗位评分汇总表轧钢车间炼钢车间公辅车间车间主任312.75车间主任308.65车间主任302.80车间副主任291.85车间副主任289.35车间副主任278.00技术主任工程师282.30技术主任工程师289.15氧气站设备主任工程师287.70设备主任工程师295.65站长282.00统计员160.90统计员145.65调度及主控205.20万能员189.35万能员192.05氮压机操作工193.00值班工长280.35值班工长265.50空压机操作工191.20准备大班准备大班制氧机操作工195.40大班长252.35大班长283.95充瓶间操作工176.40轧辊工215.75炉体修砌工232.00专职工程师236.00样板轧辊管理员173.35原料准备工216.70水处理操作工166.60导卫装配工202.05夜班大包准备215.60化验员163.40机架安装工206.90夜班中包准备215.60常白班维护工162.00轧钢大班渣场工192.55热力大班大班长277.10冶炼大班大班长235.00烧火工210.70大班长293.35燃油化验员154.00料工183.61炼钢工278.35热力班组员158.60CP操作工201.15电炉主控室253.85水处理大班粗轧196.37精练炉主控室248.70大班长235.60中轧196.37炼钢LF/VD243.05主泵站工164.00精轧209.54连铸大班软化水过滤工162.60冷床管理员186.43大班长301.65变电所冷剪工193.54中包操作工253.55所长245.00台架工169.39大包操作工251.45技术工程师220.60记录标牌工152.37中包主控工252.15夜班操作工177.40挂吊工170.28拉矫切割工230.55成品大班出坯操作工222.30大班长236.07连铸坯管理员187.25成品管理员166.23设备大班现场管理员180.30大班长278.50司磅工131.10组员214.30精整操作工188.00夜班天车工217.35设备大班汽化冷却工202.35大班长238.30设备班组195.63夜班天车184.00汽化冷却工191.92主电室186.41表五：岗位评分合并表序号岗位名称定员评分序号岗位名称定员评分1销售部经理176541企管部人力资源主管14592财务部经理174242轧钢车间值班工长44483采购部经理172343炼钢车间值班工厂14454企管部经理171644办公室文秘主管14445轧钢车间主任170545炼钢车间冶炼班炼钢工164446炼钢车间主任169646公辅车间氧气站站长14417技术部经理168547企管部监审主管14408机电部经理168348质保部化验室主管14379公辅车间主任168349技术部运输主管143610办公室主任166150炼钢车间设备班大班长243311销售部副经理163351轧钢车间轧钢班大班长142912轧钢车间副主任159552质保部质检主管142413炼钢车间副主任159053炼钢车间准备大班长442414质保部经理158154办公室后勤主管142315企管部副经理157655销售部行政主管141916公辅车间副主任156656炼钢车间连铸班中包操作工2041017保供部经理155857炼钢车间连铸班中包主控工440818销售部业务经理354658炼钢车间连铸班大包操作工840719销售部市场主管153959炼钢车间冶炼班电炉主控室440520采购部原材料主管153260炼钢车间冶炼班精练炉主控室439721企管部法律顾问152261销售部业务员638822财务部资金主管会计152262炼钢车间冶炼班炼钢LF/VD1638823炼钢车间设备主任工程师152263机电部设备技术员1238724采购部辅料主管151864保供部辅料库主管138525机电部设备主管451765保供部原材料库主管138526炼钢车间技术主任工程师151066保供部备品备件库主管138527轧钢车间设备主任工程师150867轧钢车间准备大班长137328技术部调度主管150568炼钢车间连铸班拉矫切割工837329轧钢车间技术主任工程师149869质保部质量体系专员137230财务部成本主管会计149570公辅车间氧气站专职工程师136931财务部综合主管会计149371炼钢车间准备班炉体修砌工336432财务部核算主管会计149172办公室秘书135933企管部运营主管148873炼钢车间连铸班出坯操作工835934炼钢车间连铸班大班长148874公辅车间变电所所长135735采购部备品备件主管148375财务部一般会计334436销售部售后服务主管147876技术部调度员834237技术部工艺主管147577轧钢车间设备班大班长134238企管部企划主管146878炼钢车间准备班原料准备工1334039炼钢车间冶炼班大班长146879轧钢车间成品班大班长133840技术部计划主管146580炼钢车间准备班夜班大包准备12338序号岗位名称定员评分序号岗位名称定员评分81炼钢车间准备班夜班中包准备8338121公辅车间氧气站充瓶间操作工827682炼钢车间设备班夜班天车工60338122销售部销售计划员127583公辅车间水处理班大班长1337123炼钢车间万能员127284公辅车间热力班大班长1335124轧钢车间成品班精整操作工5226985炼钢车间设备班组员44333125轧钢车间设备班主电室2826886轧钢车间轧钢班烧火工4327126轧钢车间轧钢班挂吊工826487采购部采购计划员1326127轧钢车间设备班夜班天车3626488轧钢车间轧钢班精轧8325128轧钢车间轧钢班台架工826389技术部工艺员9323129公辅车间氧气站水处理操作工826090公辅车间氧气站调度及主控8321130公辅车间变电所夜班操作工2325991公辅车间变电所技术工程师2321131轧钢车间成品班现场管理员125892采购部业务员6320132轧钢车间准备班样板轧辊管理员125693轧钢车间准备班轧辊工9319133公辅车间氧气站化验员825594财务部电算会计1314134办公室文书125495炼钢车间设备班汽化冷却工4314135公辅车间氧气站常白班维护工1525396企管部统计员1312136轧钢车间统计员124397轧钢车间轧钢班CP操作工16312137轧钢车间成品班成品管理员1023898办公室党团干事1309138轧钢车间轧钢班记录标牌工423699轧钢车间准备班机架安装工6306139公辅车间水处理班主泵站工8234100公辅车间氧气站制氧机操作工4305140办公室总机管理员1233101技术部计划员2304141公辅车间水处理班软化水过滤工8232102轧钢车间轧钢班粗轧4304142保供部库管员3231103轧钢车间轧钢班中轧4304143公辅车间热力班热力班组员32231104炼钢车间连铸班连铸坯管理员5303144机电部档案管理员1220105炼钢车间准备班渣场工8302145公辅车间热力班燃油化验员1220106公辅车间氧气站氮压机操作工4302146采购部内勤1219107轧钢车间轧钢班冷剪工8300147办公室打字员2218108轧钢车间准备班导卫装配工6299148技术部司机10217109公辅车间氧气站空压机操作工4299149保供部记账员3216110企管部劳资员2294150销售部文员2210111轧钢车间轧钢班冷床管理员4289151技术部维修工4208112销售部售后服务人员2288152炼钢车间统计员1206113企管部培训专员1287153财务部档案管理员1200114轧钢车间万能员1286154轧钢车间成品班司磅工4188115质保部化验员4285116轧钢车间轧钢班料工4285117质保部质捡员8284118轧钢车间设备班设备班组30281119财务部出纳2277120轧钢车间设备班汽化冷却工4276表六：岗位等级设置表职等岗位分值范围级别分管理生产一等总经理、副总经理等750-10001000950900850800750二等业务类部门经理车间主任560-880880840800760720680640600560三等行政类部门经理业务类部门副经理核心业务主管车间副主任470-750750715680645610575540505470四等其他业务主管主任工程师工长大班长350-650650620590560530500470440410380350五等行政主管业务骨干班组长熟练技术工种275-525525500475450425400375350325300275六等文员一般技术工种200-420420400380360340320300280260240220200七等一般职员普通工165-330330315300285270255240225210195180165

表七：现有岗位对应等级划分设定表职等级别标准分值岗位一等11000暂空(总经理、副总经理等实行年薪制)29503900485058006750二等1880284038004760销售部经理财务部经理5720采购部经理企管部经理炼钢车间主任轧钢车间主任6680技术部经理机电部经理公辅车间主任764086009560三等1750271536804645办公室主任销售部副经理5610炼钢车间副主任轧钢车间副主任6575质保部经理保供部经理企管部副经理公辅车间副主任7540销售部业务经理、市场主管85159470

职等级别标准分值岗位四等16502620359045605530(采购部)废钢采购主管、原辅料采购主管(企管部)法律顾问、(财务部)资金主管会计(炼钢车间)设备主任工程师6500(机电部)设备主管(技术部)调度主管(财务部)成本主管会计、综合主管会计、核算主管会计(企管部)运营主管(采购部)备品备件主管、燃料主管、器材工具主管(炼钢车间)技术主任工程师(轧钢车间)设备主任工程师、技术主任工程师7470(销售部)售后服务主管(技术部)工艺主管、计划主管(企管部)企划主管、人力资源主管(炼钢车间)连铸大班长、冶炼大班长8440(办公室)文秘主管(企管部)监审主管(质保部)化验室主管(保供部)运输主管(炼钢车间)值班工长(轧钢车间)值班工长94101038011350

职等级别标准分值岗位五等1525250034754450(炼钢车间)设备班大班长、冶炼班炼钢工(轧钢车间)轧钢班大班长(公辅车间)氧气站站长5425(质检部)质检主管(办公室)后勤主管(销售部)行政主管(炼钢车间)准备班大班长、连铸班中包操作工、大包操作工6400(保供部)辅料库主管、废钢料场主管、备品备件库主管、化工油料库主管、器材工具库主管、成品库主管(销售部)业务员(机电部)设备技术员(炼钢车间)连铸班中包主控工、冶炼班电炉主控工、冶炼班炼钢LF/VD、精炼班精炼炉主控工7375(质保部)质量体系专员(轧钢车间)准备大班长(炼钢车间)准备班炉体修砌工、连铸班拉矫切割工、连铸班出坯操作工、氧气站专职工程师8350(办公室)秘书(财务部)一般会计(技术部)调度员、变电所所长(轧钢车间)设备班大班长、成品班大班长(公辅车间)水处理班大班长、热力班大班长93251030011275

职等级别标准分值岗位六等14202400338043605340(炼钢车间)准备班原料准备工、准备班夜班大包准备工、中包准备工、设备班夜班天车工、设备班组员(轧钢车间)轧钢班烧火工6320(采购部)采购计划员、业务员(技术部)工艺员(财务部)电算会计(企管部)统计员(办公室)党团干事(炼钢车间)设备班气化冷却工(轧钢车间)轧钢班精轧、准备班轧辊工、轧钢班CP操作工、氧气站调度及主控、变电所技术工程师7300(技术部)技术员(企管部)劳资员(炼钢车间)连铸班连铸坯管理员、炼钢车间准备班渣厂工(轧钢车间)准备班机架安装工、准备班导卫装配工、轧钢班粗轧、中轧、轧钢班冷剪工、轧钢班冷床管理员(氧气站)制氧机操作工、氮压机操作工、空压机操作工8280(销售部)销售计划员、售后服务人员(企管部)培训专员(质保部)化验员、质检员(炼钢车间)成品班精整操作工(轧钢车间)轧钢班料工、设备班主电室、设备班设备班组、设备班气化冷却工(氧气站)充瓶操作工9260(办公室)文书(轧钢车间)准备班样板轧辊管理员、轧钢班挂吊工、轧钢班台架工、设备班夜班天车工、成品班现场管理员(氧气站)水处理操作工、常白班维护工(变电所)夜间操作工10240(公辅车间)水处理班主泵站工、水处理班软化水过滤工、热力班组员1122012200

职等级别标准分值岗位七等13302315330042855270(财务部)出纳(炼钢车间)万能员(轧钢车间)万能员6255(氧气站)化验员7240(办公室)总机管理员(保供部)库管员(轧钢车间)统计员、成品班成品管理员、轧钢班记录标牌工8225(机电部)档案管理员(采购部)内勤(办公室)打字员(技术部)司机(保供部)记帐员(公辅车间)热力班燃油化验员9210(财务部)档案管理员(销售部)文员(技术部)维修工(炼钢车间)统计员10195(轧钢车间)成品班司磅工1118012165

表八：年功薪点数标准表工龄标准(点/年)标准年功薪点(点)工龄标准(点/年)标准年功工资(点)1112635821227361313283644142936751530370627314747293247882113348292133448610215354901121736494122193749813221384102142233941061522540411016328414114173314241181833443412219337444126203404541302134346413422346474138233494841422435249414625355504150//齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司管理组织咨询方案北京深蓝世纪管理咨询有限公司2002年8月目录TOC\o"1-3"\h\z前言 4一、管理标准词汇 5二、组织设计原则 10三、北兴特钢组织架构总体设计 11四、部门设置及职能 121、 销售部 122、企管部 153、财务部 184、公司办公室 205、机电装备部 246、生产技术部 267、采购部 288、保供部 309、质保部职能 31五、北兴特钢公司行政管理定岗定员表 33六、北兴特钢公司生产定岗定员表 35七、北兴公司组织结构设计原理及分析 371、北兴特钢企业的现状 372、北兴特钢组织方案设计思路 372.1组织结构形式 382.2组织管理的等级 402.3组织管理的幅度 412.4岗位跨度差异调整及分析 43

前言自北京深蓝世纪管理咨询有限公司承担齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司管理咨询项目以来，通过综合诊断以及咨询工作的深入开展，咨询项目组对北兴公司的整体判断是：北兴公司是传统的生产导向型的国有企业。由于北兴公司引进了国际先进的工艺技术和生产设备，相对国内同行业而言，北兴公司的核心能力集中在生产领域。针对北兴公司的现实状况，以及母公司北钢集团的发展历史、集团的地理位置、集团高层过去一贯的管理风格，我们建议对于北兴公司经营应该采取的管理思想是：集权为主，分权为辅；结果／财务控制与行为控制并重。根据北钢集团的管理模式以及管理思想，我们将北兴公司的组织结构设置为直线职能制。九个职能部门，分别是：质保部、生产技术部、机电装备部、销售部、采购部、保供部、企管部、财务部、公司办公室；三个车间，分别是炼钢车间、轧钢车间、公辅车间。这些部门是北兴公司管理要素的具体承担部门，对北兴公司管理的效果负责，并在此基础上规范了公司的管理流程，提出了各岗位的任职要求，制定、修改了北兴公司的管理制度。一、管理标准词汇备品备件生产设备由于磨损、修理、事故而需要更换的零部件的备用件参与加入某项活动，处于从属地位，完成所分配的任务并承担相应的责任采购根据组织的要求，在正确的时间、以合适的价格、良好的质量、恰当的数量，为组织从外部购买物料、服务和设备的过程处理根据原则、规章制度、程序和权限，解决问题的过程方案开展工作的具体计划，主要侧重对执行任务过程中将出现的各种情况的所制定的相应对策负责完成规定的职责、任务或工作，并达到预定的目标和标准，对结果承担责任管理作为动词，指运用组织赋予的权力和资源，达到组织的目标的过程；作为名词（一般前面还有一个限定性的名词，该名词是管理的对象，如知识管理、合同管理），指依据事先设定的程序、标准和规范，运用组织赋予的权力、资源以及专业或业务技能，对对象进行加工处理的过程贯彻在组织中层层下达指令，使组织接受并执行某项规章制度、规定、规范等内容，并对执行情况进行监督检查，确保达到预期的效果规划为实现组织长期发展目标和长期利益，对组织的发展方向、资源配置、实现目标的途径和手段所做的安排监督在执行过程中通过检查发现现状与标准的差距，反馈意见，促使执行者达到标准的过程检查将标准与结果对比检验运用仪器设备，检查对象的特征并与设定的标准对比，判断对象是否合格的过程解决运用组织赋予的权力和资源，依照组织内相关的规章制度和权限，决策并采取行动去除矛盾和问题的过程考核按照事先确定的标准和程序对员工或部门的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事和经济决策的过程控制监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程领导作为动词，指某人运用情感和人格的力量，激励一个组织中的人朝着某个方向、目标努力的过程创新形成创造性的思维并将其转化成有市场价值的产品、服务或提高效率的工作方法的过程目标正式提出的、希望达到的、有明确衡量标准的结果内部培训组织内各个单位举办的面向本单位员工的、有很强的本单位专业特点的培训拟订提出文件（或制度）的草案，并提交上级领导审议的行为；对后果不承担直接责任批准经过判断，同意文件中的内容并正式表达出来，是文件形成效力的过程起草将思想转化成书面文件的过程审核根据管理规章制度和原则，对提交来的文件中所包含信息的真实性、准确性、正确性进行检查，否定错误、虚假的信息并提出改正的要求；对经审核后的文件负有直接责任审批表达对文件内容同意或否定的一个控制环节。对经审批后的文件负领导责任审定表达对文件内容同意或否定，并对其中需要决策的部分做出决定直接责任在完成本岗位职责所规定的工作过程中，在出现失误的情况下，按照企业有关规章制度所承担的后果领导责任上级由于未能履行监督控制的职责，导致不能有效地预防下属的工作失误；或者由于对事实的失察，不能发现下属上报信息的错误。由于以上情况导致了各种错误，给企业带来了负面影响，按照企业有关规章制度，对应承担的后果生产经营计划企业制定的时间跨度为一年以下的、以生产、销售和供应方面的目标为主体展开的计划生产作业计划企业制定的时间跨度为一个月以下的、指导生产过程中设备使用和人员安排的计划实施实现计划、规划、方案权限组织规定的一个岗位所能使用的权力的最大限度。这个限度决定了该岗位所对某个事项在决策的过程中所起的作用完善在实践中发现修改不合理的内容，补充原来遗漏的内容下属组织机构图中居于一个职位以下的所有职位上的员工的总称直接下属组织机构图中直接居于一个职位以下的职位上的员工协调对于执行计划中出现的矛盾进行调解以使计划能够继续进行的工作协助帮助并配合开展某项工作，对该项工作的整体效果不负责任，但对属于本人、本部门业务范围内的工作负责任修订对已有文件中不合理的、过时的、疏漏的内容进行修正、完善和提高原燃材料指废钢、铁合金、辅助材料和燃油战略企业确定的两年以上的发展目标，途径和步骤指导对开展工作的方式方法给予辅导、帮助、启发制定指战略、目标、方案、制度、计划等内容制订并获得批准生效的全过程制订指战略、目标、方案、制度、计划等内容在获得批准之前形成的过程，包括拟定、修改、讨论、审核等环节制度系统规定企业管理工作应遵循的程序和标准的文字组织作为名词，指按照业务的要求而设置的职位的总体；作为动词，指通过明确人员的分工、责任、沟通渠道、协作关系等内容使一个团队完成某项工作的过决策点指最终做出决策的那个职位物料原燃材料、备品备件、器材工具的统称风险等级对某个决策一旦失误对企业造成的影响和带来的财务损失的大小所划分的级别

二、组织设计原则独立运营，自负盈亏。建立、完善公司法人治理机构，明确股东会、监事会、董事会、总经理的职责范围及相互工作关系。取消目前所有的行政级别及职务，代之以岗位职务序列制。按照设计的岗位职务设置，通过竞聘上岗的方式选聘中层管理人员。突出市场导向观念。理顺管理流程，明确管理职责。精简管理机构，减少中间环节，提高办事效率。强化监管职能，突出财务控制。有利于核心竞争能力的培养。有利于保障战略方针的实施及战略目标的实现。三、北兴特钢组织架构总体设计

四、部门设置及职能销售部销售部组织结构设置销售部职能概述销售基础工作。产品销售。市场推广与管理。客户管理。售后服务。销售部职能详述一、销售基础工作负责建立本部门人员考核指标。负责本部门人员考核评价。负责收集整理竞争对手的价格、产品、技术、设备、发展动态的信息。负责建立和监督实施销售业务流程及规范。负责建立销售成本控制的制度和措施。负责销售产品台账的建立及更新。负责编制客户档案及更新。二、产品销售负责本公司的产品销售，完成企业销售收入目标。负责公司年、月度销售计划制定。负责对外投标项目的标书制作。负责新产品的引入与市场推广。负责公司的市场调查工作。包括市场信息的收集、整理；市场预测；编制市场分析报告。负责控制销售费用，负责按财务规定及时回收销售货款。负责配合企业战略，制定和实施产品和市场发展策略。负责销售合同订单的处理。负责公司产品宣传、广告等促销业务的规划和管理。负责公司产品的市场拓广。三、市场推广与管理负责公司产品的区域销售政策的建立和实施。负责销售渠道的发展、选择、评价。负责公司产品的销售价格管理。负责制定渠道的管理、激励与控制政策措施，并贯彻实施。四、客户管理负责客户档案管理。负责客户的定期回访制度的执行和监督。五、售后服务负责公司产品的售后服务工作。负责组织内部有关部门调查客户提出的质量投诉，并及时将处理结果反馈给客户。负责组织技术人员为客户提供产品售后的技术服务。负责回答客户关于产品性能、质量标准、合同条款解释、企业背景资料等方面的查询。2、企管部企管部组织结构设置注意：虚线所示岗位，表示外聘的临时雇员企管部职能概述企业战略规划。公司运营管理。制度管理。部门监察。人力资源管理。法律事务。对外招标。企管部职能详述企业战略规划负责主持公司的发展战略研究，在总经理领导下制订公司的中长期发展规划。负责制定企业季度和年度经营目标。负责关注并研究公司经营环境及行业的变化趋势，及时反馈信息，并定期编写、提交分析报告。负责组织推行市场预测、方针目标管理、全面质量管理、量本利分析、滚动计划等现代化管理方法。负责组织拟定企业变革规划。负责规划和实施本企业的信息化、网络化建设。公司运营管理负责根据企业战略和经营目标展开的要求，组织各部门进行目标分解。组织制订公司各部门方针、目标，并负责层层展开、控制和评价，并对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证企业战略和目标的实现。定期和不定期检查各部门各项经济指标的完成情况，提出各部门运营情况的分析报告和主要管理者的业绩考核报告。负责制定和贯彻落实公司各部门激励约束机制。负责建立健全内部组织系统。制度管理负责总结管理经验，组织制定和完善企业管理规章制度和机制。督促、协助各部门制定与公司相应的各项管理制度，包括工作标准、工作责任、业务流程、协作关系、考核办法等，使各项管理工作逐步纳入标准化、规范化的管理轨道。部门监察负责对企业管理规章制度的落实情况进监督。负责制定并贯彻实施公司的内部审计制度。五、人力资源管理负责贯彻执行国家有关人事方面的政策法规，结合本公司情况，制定并实施公司的人力资源规划和具体计划。根据各部门的人力需求计划，负责对人才引进和招聘工作进行具体操作。负责拟订和修改公司的人事、劳资、培训等方面的政策及规章制度，经批准后，负责监督执行。负责拟订员工岗位薪酬制度。负责拟订本公司员工绩效考核体系及奖惩方案，并组织实施。根据公司员工的实际状况和企业发展的需要，制定并实施公司的人员培训计划。负责组织员工的各种岗位培训。负责公司员工的社会保障工作。负责员工招聘、辞退及内部调配，代表公司处理劳动纠纷。负责办理员工劳动合同的签订、续订、入职和离退职等人事手续。六、法律事务负责收集、整理与本公司业务相关的各种法律文件、资料、研究与本公司业务相关的法律政策和规定。为本公司新上项目的合法性提供法律意见，并负责有关法律文件的起草和法律事务的处理。负责指导和处理本公司对外经济纠纷的诉讼及相关法律事务。负责处理本公司的非诉讼性经济案件。对外招标负责公司对外招标的筹备、组织、谈判、评审、开标等管理工作。3、财务部财务部组织结构设置财务部职能概述会计核算。财务管理。税务管理。财务部职能详述一、会计核算负责拟订公司会计政策和会计方法的具体实施方案。负责公司资产、负债及所有者权益的核算。负责公司的收入、成本、费用的会计核算，负责公司报表的编制。负责公司会计电算化管理。负责公司会计档案管理。二、财务管理负责拟订公司的财务管理制度，经公司审定后监督执行。经公司授权负责组织全公司的财务预算制度的拟订。负责编制财务预算，并对预算的执行情况进行监控。接受授权，办理投融资事务并负责全公司的投融资财务管理。负责公司固定资产及在建工程的财务管理。负责公司存货的财务管理。负责公司资金管理及调度。负责公司财务分析工作。负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）。负责为价格政策的制定提供财务依据。三、税务管理负责公司税务策略的制定，并依法纳税。 负责业务范围内的外部联系，接受国家法律规定的相关部门的管理。4、公司办公室公司办公室组织结构设置注意：虚线所示岗位，表示外聘的临时雇员公司办公室职能概述公司会务。公司内、外宾接待。公司电话总机。公司办公车辆调度。公司文秘工作。办公用品管理。公司行政事务管理。党工团工作。公司办公室职能详述一、公司会务根据总经理指示，负责组织总经理主持的工作会议，安排做好会务工作。负责组织公司会议、公关活动以及重大活动。二、公司内、外宾接待负责公司的对外联络，组织做好来宾接待。负责代表公司接待上级机关、兄弟单位的来访工作，并处理上级及外单位的信函、电话。三、公司电话总机负责指导做好电话话务与通讯设施维修工作。四、公司办公车辆调度负责组织做好司机和车辆的管理和调度工作。五、公司文秘工作负责合理安排公司领导及中层干部的值班工作。负责随时解决和处理公司问题。负责完成公司领导临时交办的各项任务。负责组织起草公司办公室管理文件(对各职能科室以公司办公室名义起草的文件负责审核)，做好全公司文件的编号、打印、发放以及行政文件、重要资料的立卷、归档、保管工作。负责组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写公司大事记。负责向各部门索取必要的文字资料和统计数字。负责审阅公司各单位向公司和上级汇报的材料。六、公司办公用品管理负责公司办公用房的分配调整。负责办公用品的采购与发放。负责办公用固定资产的管理。七、公司行政事务管理（一）、负责公司厂区内的治安保卫负责公司的治安保卫工作。负责人员车辆出入公司大门的检查验证和物资出门检查。负责公司的消防工作。负责厂区内的交通指挥和安全。（二）、生产后勤保障负责制定劳动保护用品的采购计划，并负责采购和保管。负责发放劳动保护用品。负责厂区环境绿化。负责厂区卫生保洁。负责公司的食堂管理。负责办公楼的水、暖、电的维护和房屋修缮。（三）、负责环境保护负责贯彻国家有关环境保护的政策、法令，检查督促环境保护工作的开展。负责组织对污染事故的调查和提出处理意见。负责环境编制环境保护的规划和年度计划。负责环境污染监测，定期提出环境质量评价报告。(四)、负责安全生产负责职工的安全生产教育。负责统计分析工伤事故原因，提出处理意见和改进建议。负责工伤死亡事故的善后处理工作。负责组织车间制定安全生产规章制度并监督检查落实情况。八、党工团工作负责公司内部共青团活动的组织、开展等工作。负责组织公司工会活动。负责开展职工的思想教育、宣传，组织职工的政治学习。负责对外宣传报道和企业形象的建立与提升。负责组织开展职工文体娱乐活动。负责贯彻落实上级党委的指示精神。负责群众来信、来访的接待处理、负责组织党内生活。

5、机电装备部机电装备部组织结构设置机电装备部职能概述设备管理。设备购置和提升。设备维护和正常运转保障。计量工作。机电装备部职能详述一、设备管理负责依据国家颁布的设备维护标准和设备说明书编制设备维修管理制度，并在企业内贯彻落实。负责对各车间的设备管理情况进行指导和检查。负责翻译和存档保管设备使用说明书。负责设备档案的更新和保管。负责淘汰设备的拆除和处置。二、设备购置和提升负责制定和实施设备提升计划。负责跟踪设备、技术发展动态，提出设备改造和升级方案并组织实施。负责制定设备采购计划，并协助采购部实施采购。三、设备维护和正常运转保障负责设备的安装和调试。负责定期检查设备状况，发现并排除故障隐患。负责依据设备维修管理制度制定设备大修和中修计划，并组织实施。负责定期检查车间设备使用和维护保养情况，指导车间安全、正确使用和维护保养设备。负责及时排除设备故障。负责提出备品备件的采购要求和申请。五、计量工作负责根据国家有关计量的法令，制定各种计量管理条例、办法和制定。负责监督指导各计量器具的使用单位正确使用计量器具。负责计量器具的安装、调试、修理和计量测试。负责对计量的异议提出裁决意见。6、生产技术部生产技术部组织结构设置生产技术部职能概述生产计划制定。生产工艺管理。生产作业管理。物耗定额管理。生产运输管理。生产技术部职能详述一、生产计划制定负责提出月、周生产计划。负责根据月、周生产计划制定日作