讲解目标管理和绩效管理

目标管理与绩效考核滚动式目标管理与绩效考核总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标滚动式目标管理与绩效考核为什么需要绩效管理?滚动式目标管理与绩效考核>属下需要知道他们“该做什么”,"如何做"及"做到什么程度"研究资料显示人们会工作得较他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效的目的滚动式目标管理与绩效考核4绩效管理必须对组织、个人、最重要必4执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行滚动式目标管理与绩效考核1、目标明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈滚动式目标管理与绩效考核目标管理的重要性1、目标的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力(日本实验)班次人数第一次指示第二次成绩成绩10%者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人●业绩的提高；●个人能力的提高；●向心力的提高。2、确定组织努力目标，提高工作效率；滚动式目标管理与绩效考核7、促进沟通，全员参与，增进团结；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；滚动式目标管理与绩效考核2、Do(执行)阶段：3、See(考核)阶段：滚动式目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核应该由谁推动和执行?滚动式目标管理与绩效考核目标管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与(否则实施必然不成功)①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项(实效、费用.…)①给员工"洗脑"课程一《职业人正确的观念和心态》②制定岗位职责、工作说明书课程二《工作分析》③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三《滚动式目标管理与绩效考核制度》滚动式目标管理与绩效考核②先试行，经不断改进修正后正式执行③在执行过程中，持续改善①委托顾问师全程指导②委托顾问师进行教育训练、自行推行③全部自行推行滚动式目标管理与绩效考核中目标制定的难点和困惑有哪些?提问、课堂讨论、个人发言滚动式目标管理与绩效考核●数量目标(直线部门常用):①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。●手段目标或进度目标(幕僚部门常用):①×年×月底前做成草案；②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。滚动式目标管理与绩效考核公司总目标公司总目标高阶主管目标中阶主管目标低阶主管目标目标三角形滚动式目标管理与绩效考核该目标是员工主动意愿达成的(不应强制命令，完全由上级指定)"目标"应是只要努力，就可以达成(激发潜力，树立信心)目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化滚动式目标管理与绩效考核☑把目标种类浓缩在与5项之内(二八原则的运用)☑所定的目标要与上级目标有关☑各部门的目标相互配合，彼此平衡☑有符合企业体的目标体系☑依重点顺序，将目标加以排列并给出权重☑目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex:目标：改善作业程序基准：良品率提高7%滚动式目标管理与绩效考核→上级目标与方针，应明示部属→部属可质疑目标，彼此充分讨论→部属设定本身的目标→上级与部属讨论所订定目标→目标体系之整理，将目标书面化并确认签名滚动式目标管理与绩效考核贵司在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈?沟通与面谈的难点和困惑有哪些?滚动式目标管理与绩效考核绩效面谈⊙回馈与肯定⊙沟通与鼓励绩效面谈的目的⊙了解工作得失⊙共同研讨目标⊙改进与发展⊙公正与客观②提供沟通机会②提供帮助建议滚动式目标管理与绩效考核*避免干扰*选择恰当时间*准备充分时间*选择适当地点*倾听*提问*同理心*双向沟通*信赖*问题解*优缺点并重*善用自我评估滚动式目标管理与绩效考核洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪滚动式目标管理与绩效考核绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些?滚动式目标管理与绩效考核·部属本身要如何执行目标①要了解整体目标，上级目标、个人目标②自我管理③自由裁量④权限委让⑤自我启发的作用·主管如何协助部属执行目标①适当的授权②提高部属的工作意愿③给予部属支援与协调④适时适地的交换意见⑤适当的控制滚动式目标管理与绩效考核①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。①确保目标原则；②效率原则；③责任原则；④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则；⑦行动原则。①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立；④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。滚动式目标管理与绩效考核4持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难4沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备4数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上滚动式目标管理与绩效考核已一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作已训练过程利益合作，不应对抗已绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分已再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙滚动式目标管理与绩效考核基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标目标达成受到阻碍时滚动式目标管理与绩效考核贵司由谁来进行绩效评估?评估哪些内容?滚动式目标管理与绩效考核①执行者本人②目标执行者之上司③主办评价部门(稽核、管理部门、总经理幕僚①达成结果的评价(绩效高低?成果满意否?偏差程度多少?②达成过程的评价(达成目标活动是否顺利进行?是否按进度行之?当环境变动时如何处理?.....)滚动式目标管理与绩效考核绩效滚动式目标管理与绩效考核根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责滚动式目标管理与绩效考核汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与(或)上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1、充份了解部门(中心)人员表现发展现况滚动式目标管理与绩效考核把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作滚动式目标管理与绩效考核常见的偏误有哪些?滚动式目标管理与绩效考核评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误"。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。滚动式目标管理与绩效考核绩，往往会低于员工真实的能力水准。3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中滚动式目标管理与绩效考核的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录3、要认真地执行对部属的指导、培养工作滚动式目标管理与绩效考核"部份性的印象影响全体"正是"月晕偏误者在评量决策时最就形成"整体正向或负向态度)扩展到对这名员工的所有评估度2、要彻底与评估标准做对比3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入"月晕偏误"的陷阱之中滚动式目标管理与绩效考核量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛滚动式目标管理与绩效考核一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。1、了解自己与部属是不同的个人2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态滚动式目标管理与绩效考核通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为"近时偏误"1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下来3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视向的绩效管理绩效管理反映的管理思想战略决定组织，组织决定人事搭班子、定战略、带队伍柳传志企业是为企业目标而存在的实现各项战略目标战略规划与目标实现各项战略目标战略规划与目标绩效管理在企业经营中的定位绩效管理体激励体系培训发展组织与流程设计薪酬管理绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点经营导向经营导向发展导向控制导向侧重点比较侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人组织主要目的薪酬晋升沟通程度多多需要者业务经理组织影响高极高控制导向的绩效管理简单排序·完全由直接上级凭个人判断作出排序·适用于小公司，与人治管理相匹配李四李四1111·把人当作参照标准，要求工作的同质性高·可作为其他绩效考核方法的补充组织目标岗位职责组织目标岗位职责计划——任务确认权重确认指标&标准确认实施——考核——结果使用——发展导向的绩效管理360度评估·参与评价者——上级、同事、下属、客户·是全面的评价，信息更真实、完整·不同的评价者应当评价不同的方面经营导向的绩效管理KPI关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发·要求清晰的岗位职责与工作流程·首先必须明确工作产出·适用于工作内容相对单纯的岗位·可结合其他考核方法销售部销售部KPI样例月度年度权重业务报表及时准确率新品销售额1.销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3.销售产品损耗：直接损耗(产品作报废处理)、间接损耗(产品作计划外的促销等处理)4.新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存/月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理部门绩效计分卡样例考核期：权45生产成本(十万)生严产品损秏(t)次品率(%)生产产品周期(h)备注经营导向的绩效管理平衡计分卡·量化考核和目标考核的误区制经营导向的绩效管理平衡计分卡经营导向的绩效管理——平衡计分卡财务财务???$1879亿$1355亿投入资本通用汽车1996年数据$1345亿 市场价值$104亿投入资本投入资本可口可乐·经济增加值同时衡量了盈利和增长.....经济增加值=税后净营业利润-投资资本x加权平均资本成本也可表达为： 经济增加值=(投资资本回报率-加权平均资本成本)x投资资本经营导向的绩效管理EVA·价值驱动因素—“价值树分析” 优化业务流程导致绩效管理变革送水订水信息送水订水信息关键绩效指标定义流程优化之前关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款企业绩效低·职位承担了不合适的绩效指标·同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿在很大的争议纯净水配送流程优化之后客户关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发达达成的效果企业绩效高 得到很好的缓解·工作效率提高3倍员工绩效担结论·企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提·优化的业务流程必须有相应的管理手段保障·绩效管理必须着眼于业务能力的提升·在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强每月1日上司商谈目标设定，拟定正向考核项目或加权考核项目每月2日目标修正商谈每月1日上司商谈目标设定，拟定正向考核项目或加权考核项目每月2日目标修正商谈每月1司主持绩效面谈滚动式目标管理与绩效考核作业流程填写原稿留存每月3-28日每月3日总经理办公会议考评决议2日每月29-30日修正后每月29-30日修正后上上考核表填自评(提交述自评(提交述职报告)滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，全公司文员级(含)以上各级人员(不含拿提成的业务人·第三条权责第四条内容目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系B类：无下属的管理人员C类：试用期人员滚动式目标管理与绩效考核 日期工作进度日期内容工作项目日一二三四五六日一二四五六日二三四五六日二三五六日二执行人督导人123456789滚动式目标管理与绩效考核员工月度重点、阶段性工作考核对照表 工作序号考核内容权重D(59以下)B2(70-74)B1(75-79)A2(80-84)A1(85-89)X(90-100)二00二年月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表(A类)姓名部门工号本月重点、阶段性工作(正向考核部分)日常及基础工作(负向考核部分)%自评上司隔级上司工作管理团队精神属下督导公司制度及作业程序的合计扣分考核内容-1此项工作整体尚未达标，部门月度工作计划未及时完成，部门日常工作中月度出现5次以上差错，但事后得到控制，未造成任何损失。-1具个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意月度工作出现小争执一次。-1没有协助、督导属下及时完成工作计划：未耐心、细致对属下教育训练。-1本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司或部门执行制度及程序之表率。工作未达到B,以上标准，其它日常工作失误5-10次，但未对公司造成影响。2月度在协调工作中累计出现较成造成轻微影响。员工素质及工作表现月度内未有提升且出错率累计达7次以上。--2未能按要求遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象，未造成影响。-3此项工作管理不善，整体工作目标未能及时按质达成，部门失误较多，对公司或部门造成轻微-3个人主观性极强，团队意识差，不能主动、友好协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成。-3因不能适时指导帮助下属，导致其不能完成工作任务，工作绩效低下，对部门整体绩效选成影响-3偶有违反程序或公司制度，且未有明显转变，对部门或公司造成不良影响。-4部门日常工作缺乏科学的督导与管理，导致部门管理混乱，部门及员工持续出现较多大小失误，工作效率低下，并对公司或其它部门造成较大影响。-4推卸职责，不尊重对方或变相抗拒致使工作耽搁，对工作造成重大影响。-4由于缺乏系统计划性辅导、养没有提升，使部门及员工建设无成效。--4经教育不改，仍持续存在违反程序之现象，影响公司政策的推进与执行。-5此项工作出现失控状态，员工使公司利益遭受重大损失。5无团队精神、态度跋扈、盛气凌人，在公共场所吵架，对公司造成极坏影响。-5未履行督导下属基本义务，部门员工纪律涣散，办公秩序混乱，员工流失严重对公司造成严重危害。5无视公司制度及作业流程，藐视管理，我行我素，对公司造成极坏影响。直接上司隔级上司考核结果被考核人：隔级上司：主管副总：总经理：考核等级月直接上司：考核等级2.本月考核等级说明：X级(特优):90-100分；A1级(优秀):85-89分；A2级(良好):84-80分；B1级(合格):79-75分；B2级(尚能达标):74-70分；C级(未能达标):69-60分；D级(极差):59分以下。3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。4.此表适用于有下属的管理人员。二00二年月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表(B类姓名部门工号本月重点、阶段性工作(正向考核部分)日常及基础工作(加权考核部分)%自评上司隔级上司考核工作管理敬业精神团队精神公司制度及作业程序的执行合计扣分考核内容X特优素券及玉作能力，退魔日优秀的服务观念及素养，服务质量高，为公司服务工作表率。特优的团队素养及工作协调能力，具良好的人缘及口碑。优秀的纪律观念，严谨自律，为公司遵守制度及作业程序 的楷模。A₁A具优秀的素养及能力结构，较好、提前完成月度日常工作，质量优良，为同仁之表率。完成，口碑较好。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，敬业忠诚、敢于指出违纪现象。A₂A具良好的工作能力及态度，能独立完成本职工作，质量较好。较好处理此项工作，能协助有关部门及个人完成该项工作，质量法标良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。较好遵守公司各项制度及秩序但未能影响他人共同遵守。B₁B符合职位要求，在上司督导下，勉强完成月度工作任务，质量达月度服务精神表现一般，在上司督导下能完成此项工作，质量达标。在上司及相关人员的督促下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。在上司督导下，能遵守纪律，但偶有犯错二次以下，如一般日常工作但未造成影响。B₂B在上司的多次督导及协助下，勉强完成月度工作任务，但质量勉强达标。工作未造成负面影响。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，月度犯错在3-5次，但影C无正当、充分理由说明不能完成月度日常工作任务，工作效果差。服务态度傲慢或延误或推卸，对公司或部门工作造成较坏影响。团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。需经上司及同事的提醒，但仍有多次犯错现象，对公司及部门工作造成较大影响。D工作能力、工作态度远未符合岗位标准，无法完成本岗工作，无工作成果。无服务观念，有抵触或抗拒行为对公司形象及部门工作开展造成巫重影响无团队观念，待人态度跋扈所吵架等极不文明的严重违纪象自身素养差，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。直接上司合让隔级上司考核结果考核意见被考核人：隔级上司：主管副总：总经理：考核等级本月直接上司：考核等级说明：2.本月考核等级说明：级(特优):90-100分；A1级(优秀)85-89分；A2级(餐好):84-80分；B₁级(合格):79-75分；B2级(尚能达标):74-70分；C级(未能达标):69-60分；D级(极差):59分以下。3.各部门须将部门全体人员的“本月重点、阶段性工作汇总表”作为附件，随同本考核表一同报送审核、批准。4.此表适用于无下属的管理人员。3.考核者如有必要可提交书面评语。试用期员工考核表(C类)3.考核者如有必要可提交书面评语。姓名部门工号本月重点、阶段性工作(正向考核部分)日常及基础工作(加权考核部分)%自评上司隔级上司项且工作管理敬业精神团队精神公司制度及作业程序的执行分权重考核内容X全面、优秀的环境及岗位工应能力，并能远超粽准莞成工作具优秀的职业人敬业素养，忠诚耿直，对公司工作极端负责，可放心交代工作，并超标准完成，能自觉、全面、迅速理解掌握并严格遵守制度及作业程序，具优秀的纪律素养，严谨自律特优的团队素养及工作协调能力，具优良的人缘及口碑。A₁A良好的工作背景及经验，能完全达到岗位工作要求，出色完成工作。良好的敬业精神，对公司的工作高度负责，并能较好影响同事的敬业忠诚度。能较好地全面学习、理解掌握并自觉遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，悟性高。优秀的协作精神及沟通能力，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。A₂A能主动融入团队，环境适应力强，基本达到任职岗位要求，质量达标。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。无其在写本人工作岗位相关的制度，学习写运用王体现出良好的协作精神及沟通能力，能及时主动协作，部门及员工反应良好。B₁B基本适应工作环境的压力，在上司的指导下能按时按质完成工作，质量达标。敬业、工作责任心一般，在上司督导下能按时按质完成工作。在上司督促下，能学习、遵守纪律，但偶有犯错两次以下，如一般日常工作，但未造成影响。在上司及相关人员的督导下，逐步形成团队观念，但在实际工作中偶有失误二次以下，尚未造成影响。B₂B对上司的工作环境及本岗工作不能及时适应，通过上司及同事的帮助下尚可完成工作。经上司的督导、训练、敬业及责任心尚可，但主动性不够，影响部门整体形象。个人自律一般，勉强遵守各项纪律，学习观念淡薄，月度犯错在3-5次，但影响较微。未能自觉、较好地进行团队协作，并有消极情绪，对部门形象造成较小负面影响。C经指导、帮助及培训，适应力仍较差，不能按时完成工作。经上司多次督导、敬业精神及责任心仍不够强，对工作完全漠不关心，对部门建设造成消极影响团队观念及协作意识较差，个人主义色彩严重，待人虚假，不乐于助人，影响较坏。D极差，无培养前途。敬业精神及责任心极差，与公司试用员工要求相差甚远。自身素养差，无视公司制度与程序，月度出现一次重大违纪事件，如泄密、经济问题等。无团队观念，待人态度跋扈，待工作漠不关心，且有公共场所吵架等严重违纪现象。自评直接上司合计隔级上司考核结果上月考核意见被考核人：隔级上司：主管副总：总经理：考核等级本月直接上司：考核等级说明：1.本月考核得分=(正向考核得分×正向考核得分)+加权考核得分×(1-正向考核权重)。2.本月考核等级说明：X级(特优):90-100分；A1级(优秀):85-89分；A2级(良好);84-80分；B1级(合格):79-75分；B2级(尚能达标):74-70分；C级(未能达标):69-60分；D级(极差):59分以下。说明：考核结果为A2以上者可专政；B1者继续试用；B2者可继续试用或辞退；C者以下辞退。滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度A、B类员工"本月重点、阶段性工作"的考核内容及权重由上司于每月25日以书面形式确定并与员工在每月30日前考核面谈后，就考核内容及考核标准明细进行讨论、确认并填入"员工月度重点、阶段性工作考核对照表",双方签名后报人力资源部核准。参加当月考核的试用期员工的"本月重点、阶段性重点工作"于入职一周内，由员工直接上司与员工本人通过面谈讨论确认和报批。对于一些由公司下达经营目标分解出的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度每月30日被考核人首先完成考核自评，将员工月度重点、阶段性工作考核对照表，当月"述职报告"(经理级以上人员),连同考核表一并提交直接上司处，双方进行本月绩效面谈，面谈主要内容为：听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定下月考核的重点、阶段性工作内容及详细标准、权重比例滚动式目标管理与绩效考核考核应公平、公正、全面、客观评价被考核者的全月的整体工作表现，考核应考核双方对考核结果达成一致后须履行如因客观原因(主要指不可抗力因素)工作计划中部分内容未能完成，在考滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度级别分值区域X(特优)90-100分经论证后对公司发展有显著的积极作用。A1(优秀)89-85分体工作有显著推动作用。A2(良好)84-80分体工作有推动作用。B1(合格)79-75分该项工作能按预期目标按质按量完成。74-70分对整体工作不会造成影响。C(未能达69-60分响，或有遗留下来的问题。D(极差)59分以下影响整体工作运行。滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度1、考核结果出现以下三种情况之一者：考核者和被考核者双方对考核结果不能达成一致时、二级考核者不认同考核结果、其他员工不认同考核结果，由管理小组分别与考核双方面谈、协调，并整理成书面材料，报总经理做最终裁决。2、考核结果误差的处理：若最终裁决考核结果与所争议考核结果误差3分(含3分),则考核者和被考核者的考核结果相应减1分，误差4分者减2滚动式目标管理与绩效考核员工滚动式目标管理与绩效考核制度考核成绩连续3个月为A2或连续2个月为A1以上时，该员工薪酬晋升一级；考核成绩连续3个月为B2或连续2个月为C以上时，该员工薪酬降低一级，管理干部留职察看处分；考核成绩连续3个月为C以下的，或1