精益供应链管理课件

09八月2023精益供应链管理01八月2023精益供应链管理1目录一供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验二采购价格与成本三供应商全面管理—交期、质量、服务等四预测、计划、插单与变更五库存的控制与仓库管理六基础物流--配送与运输，外包的业务的KPI目录一供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验2供应链管理是客服本位主义，具有大局观信息系统生产计划排程车间控制生产能力计划预测分销计划定单管理物流/运输分销制造生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能力计划物料管理分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理供应链管理高级计划系统(APS)运输管理系统(TMS)仓库管理系统(WMS)客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包库存管理物料需求计划采购管理一供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验供应链管理是客服本位主义，具有大局观信息系统生产计划排程预测3更好的业务控制功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高供应链管理特点职能部门表现业务成效以下的表现也是很关键的更好的业务控制更好的客户服务增加销售供应链管理特点职能部门表4QR与ECR系统

设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程决策支持信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略

整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务QR与ECR系统设施、物流、合作供应链业务流程信息技术企业5购采sourcingbuyer开发议价采购计划参数(技术\质量\工艺)协调下单跟单数据提交档案和票据管理评估供应商1.采购团队二、采购价格与成本分析购采sourcingbuyer开发下单1.采购团队二、采购6精益供应链管理课件72价格模板2价格模板8精益供应链管理课件9精益供应链管理课件103电子报价模板3电子报价模板11精益供应链管理课件12马尔斯通曲线—判断供应商的价格走势4财务分析工具马尔斯通曲线—判断供应商的价格走势4财务分析工具13---杜邦财务分析---杜邦财务分析14以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长151供应商开发注重开发方式及信息来源渠道注意我们的需求----质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息----防止信息垃圾的充斥三供应商全面管理1供应商开发注重开发方式及信息来源渠道三供应商全面管理16精益供应链管理课件172SRM供应商关系管理2SRM供应商关系管理183评估—计分卡3评估—计分卡19精益供应链管理课件20精益供应链管理课件21精益供应链管理课件22精益供应链管理课件23精益供应链管理课件24精益供应链管理课件25精益供应链管理课件26精益供应链管理课件275供应商的质量管理SQE在公司的定位及职能表现围绕保证来料品质这目的，SQE应负起以下四点职责；

（1）对供应商例行品质绩效评估与稽核;

（2）品质监督与异常辅导;

（3）New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);

（4）PPM与SPC数据沉淀注：什么是真正意义上的“驻厂”（inhouse）5供应商的质量管理围绕保证来料品质这目的，SQE应负起28四预测、计划、插单与变更制定数据流的运行规则（demandplanning&supplyplanning）透明（共享）的意义计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境(防火墙的建设)----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现—防火墙的作用----考核预测数据----滚动预测四预测、计划、插单与变更制定数据流的运行规则（demand29让公司高管参与预测。解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。坚持持续改进。1.方法让公司高管参与预测。1.方法30各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）根据不同的客户制定出不同预测数据的流程监督执行这些数据考核,他的目的是为了保证执行的有效性反馈根据反馈来修正—3（预测数据的流程）再次执行，并固化2分类各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:2分类313计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来预测执行的数据分析：去年同期的历史数据上个月实际发生数据预测（此数据具有一定的强势性，必须接受预测数据准确率的考核,但不能与销售额对立,考核内容参照销售部门考核报告)缓冲数据执行数据（最后执行数据）3计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里324架构的认识

3计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境4架构的认识3计划部门的困惑其实是来自整个公335滚动预测5滚动预测341、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值-----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置）2、真正的周转率解析与VMI3、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧4、仓库的最大问题就是“信息贪污”，如何预防和解决五库存的控制与仓库管理1、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我351如何找到我们的MAD值1如何找到我们的MAD值362真正的周转率解析与VMI2真正的周转率解析与VMI37PricewaterhouseCoopers

DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分销商供应商消费者DemandTimeDemandTimeDemandTime影响波动增加信息交流不通畅缺乏可视性人为错误流程上的限制因素(生产能力,批量)时间的延迟效应需求的微小波动3牛鞭效应

供应链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存

PricewaterhouseCoopers

DemandT384仓库管理目视管理(1)数据可视,实现日清日结(2)打造问题中心，拒绝信息贪污(3)强调差异化管理----FIFO----BARCODE可视化管理是我们的宗旨4仓库管理目视管理可视化管理是我们的宗旨39(1)日清日结(1)日清日结40(2)RFID应用无线射频扫描的技术特点与支撑RFID的条码组合----支持批次管理----支持库存控制----支持计划变更和紧急插单......(2)RFID应用411、运输活动绩效衡量指标2、外包的分析----责任划分和责任共享----运输业者管理、运费及文件管理3、上海通用的2小时的旁库存–什么是运输的功劳七基础物流--配送与运输，外包的业务的KPI1、运输活动绩效衡量指标七基础物流--配送与运输，外包的业421运输活动绩效衡量指标1、及时率8、官方背景2、准确率9、垫资3、保险必备10、绿色环保配合与保障4、油价联动11、货物查询与定位5、长短结合12、一体化保障6、高峰运能的保障13、现场办公7、自备油库另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用1运输活动绩效衡量指标1、及时率43问题分析:如何使成本最低活动分析运输的责任\权利\风险分析改进外包服务2外包的分析问题分析:如何使成本最低2外包的分析44责任划分和责任共享责任划分和责任共享45运输业者管理、运费及文件管理运输业者管理、运费及文件管理46SGMPlant(1)2hoursLinesideInventorySGM工厂(1)2小时线旁库存TonghuiRDC5Days(5shifts)Inventory通汇再分配中心5天(5班次)库存In-Transit在途IPC国际产品中心

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