降低成本采购管理及议价谈判技巧培训PPT课件讲义教材

1降低成本采购管理及议价谈判技巧

询价/比价/议价作业内容询价对象价格整理相关资料选择对象成本分析比较其他厂商价格涨跌因素运费和保险费及关税付款条件交期设定议价目标采购条件第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程3询价前准备十项细节要求基准明确一致回收期限一致广泛发掘询价对象品质状况充分掌握供方市场资料收集广征替代品公平规格验收标准采购频率及稳定性供应责任其他第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程询价必要十一项目产品条件(材料、方法)数量/次付款条件品质要求:精密度交付方式产能承担风险最低请购量标准规格验收方式为什么需要进行价格分析?第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程678910浙江某公司估价表格实例分析11采购中的成本影响因素分析物品采购单价付款方式运输储存在途库存在手定单包装质量因素12采购价格成本分析－－供货成本较高的采购成本分析的方法

格式化成本分析：重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用请每一厂商均按照规定或规式化“报价成本分析法”同时报价，并互作逐项比较自行制作“报价成本分析法”，与厂商的分析表互作比较经验法：有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类似产品时用依据图面，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可用采购成本结构与采购成本分析第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程14（二）采购成本分析三步骤和详细十九项措施：1．成本分析前规划建立合格厂商评选制度建立样品核准制度查询以往采购记录或当前市场行情了解买卖双方优劣势掌握影响成本因素或事件制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购2．成本分析执行征求三家以上合格厂商报价制作底价或预算要求厂商提供报价单或成本分析法运用议价谈判技巧提供价格变动报告表采购成本结构与采购成本分析3．成本分析后跟进选择价格适当的厂商签订合约约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）长期合约应订有计价公式利用数量折扣或现金折扣查核价格是否恰当查核发票与订购价格是否符合制作价格差异分析建立价格资料档案第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程重庆龙湖房地产公司运用价格工具来分析供应商的报价―――解决新物料／量小／定单不稳定报价--某公司原材料钢材价格分析表

产品的市场价格分布16▲◆不正常的高价格不正常的低价格市场价格供应商报价报价供应商数量采购价格市场分析行情价同行价成本＋利润第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程17案例:采购成本模型的建立物料成本物料供求关系季节变动经济循环5.内部条件变动6.交易条件7.供货商关系程度8.对采购品认识程度第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程18影响采购价格的因素:1.L.T(缩短购备时间)2.货源3.供给限定4.多批少量5.质量依赖程度6.品质过剩7.技朮输出入成熟度8.采购稳定性11.采购策略选用12.市道好坏价格变动13.付款期长短14.伊拉克打仗,化工升价9.(设计)商品化程度10.技朮依赖度15.采购授权程度16.供货商认识(信息)程度17.采购品之附加值18.买卖双方立场软硬19.自制与外包采购立场案例:小组对应游戏第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程如何降低材料采购单价：（一）分析重要材料成本ABC分析法比例法则重要材料单位成本分析（二）如何降低材料采购单价转换采购地区增加料源外包协力厂商单位成本分析简化设计标准材料材料平衡材料替换更改包装共体时限，协同作战（三）如何降低材料附加成本减少空运并柜运输连输路线航线研究采购成本结构与采购成本分析第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程20应对供应商的原材料降价和升价五措施集中／联合采购提高产品附加值共同开发价值工程直捣黄龙－原供应商成本分析及谈判技巧．．．．．．21连手策略伙伴供货商降低成本五途径A与供货商共同制定可行的成本降低计划开发更便宜的原材料互相检讨生产设备及工艺同意供货商用更便宜的包装材料B与供货商签订长期的采购协议给多供货商具体的需求预测要求供货商进行原材料贮备要求供货商较大数量的库存22连手策略伙伴供货商降低成本五途径C供货商参与产品设计供应同步参与产品设计简化产品结构/使用更便宜的原材料等D开发新供货商源降低采购总成本,开发优秀新供应源供应商本地化,缩短交期.E邀请供货商辅导/上课231、集中采购2、招标采购3、竞争性谈判4、采购中的库存控制5、总成本条款6、电子采购7、全球采购

降低采购成本的方法241、联合采购；2、扶植弱小供应商；3、实施全球采购打破垄断局面；4、假以时日耐心寻找替代品，VA；5、视占供应商业务r量大小而灵活交涉；6、要求非价格方面的让步：送货/保修/付款期；7、开诚布公地“概述利益”！如何应对垄断供应？2526如何获得供货商“可能底价”管理十大经验一.勿随时无根据要求降价.杀得愈低,调涨风险愈高二.材料价格变动是管制之点三.接近成本价只有开发一途(替代品、新供源、新材料)四.最低价供货商为监控点:稳:降价之根据.不稳:准备应付后遗症五.采购失败成本的控制:实质单价的反应,采购着重内外部质量失败、效率27六.采购物成本表控制:成本因素价格变动、ABC管理七.采购成本列入单价决定因素内八.价格评价依管制目标不同而异A.阶段管制:成本价分阶基准/目标价分阶基准B.点的管制:点检表(与市价、行情价)比九.价格分析报告的沟通:努力度、行情及政策、采购策略十.供货商利益与采购成本策略的一致性.供货商利益的需求如何获得供货商“可能底价”管理十大经验通过四种比价方法/四比价原则获得供货商价格底线

比价方法货比三家:量大情况下用不能所有用此法:在化整为零化零为整质量标准设定

比价原则按相(等)同基准比价务实核对:规格、生材等询征同业情报市价、参考价、标准价

预算差异议价应从报价较高或较低的厂商开始?第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程

比价方式最低总价比价法成本表内单项比价法最低零件汇总比价法重点比价法

原材料、特点、精密度、利润、耗材费用最低订量、最小L.T供货商承诺价远低于底价时是否应予拒绝通过五种比价方法获得供货商价格底线第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程第二坛:全面降低成本采购作业流程龙大供销公司供价／比价流程精华分享第二坛:全面降低成本采购作业流程龙大供销公司供价／比价流程精华分享第二坛:全面降低成本采购作业流程龙大供销公司供价／比价流程精华分享第二坛:全面降低成本采购作业流程龙大供销公司供价／比价流程精华分享龙大供销公司供价／比价流程精华分享估价比较法七步骤采购品分析估价规定表格要求供方照样报价收集报价书分析／整理评估价格差／成本变动及要因分析差别原因及对策（变动参数／原因／发现参数／参数比较）第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程采购定价九种方法实绩法：参考过去采购价目标法：以卖价逆算目标价横向比较法：以类似物品对比经验比较法：凭经验做算估价比较法：几家比较市场价格法：参考媒介价格供应商价格法：参考供方价格成本价值法：按成本总和估算价值分析法：制定标准成本尺度推算归纳三类：招标／协议／指定价格第一坛零成本询价/报价/估价/比价/议价/定价工程议价六项指导原则最低价非唯一决标条件只重视议价内容、结论及其优、缺点要有“根据”的议价考虑价格占其他因素比重议价时须留详细痕迹(合约及决目标基准清楚)议价犹如人之用人面试、资料、态度很重要第一坛询价/报价/估价/比价/议价/定价工程第二坛采购谈判过程与议价技巧采购人员冲突处理技巧采购人员占上风:对供货商的态度,必公平互惠,不可趾高气扬,傲慢无理与对方势均:谈判或议价的过程,需要有忍耐、等符的修养,才能“欲擒故纵”,气定神闲的进行工作采购人员居劣势:能忍让求全,不愠不火,克尽事功第二坛采购谈判过程与议价技巧采购人员人际关系技巧/内部沟通协调技巧计划充足可抵受压力认真及小心聆听明白谈判对手小心观察可处理冲突及对立准确的判断创新的思维能处理危机良好的发问技巧良好的管制定义生产的单位数量与生产劳动小时之间的指数关系。数值意味着每当生产数量加倍时，平均单位劳动需求（物料、时间、损耗）降低的百分比。

40典型学习曲线

钢板冷冲 92% 电线焊接 90%机加工 88%电子线路板组装 85%一般组装

83%大型飞机组装

80%应用

运用学习曲线，可以帮助企业精确估计对生产能力的需求，制定产品成本的降低计划，分析未来成本目标，等等。

41采购谈判三种过程分析谈判前的准备–准备及分析资料制定谈判目标及策略会议–

讨论、分析、达到目标谈判后–

推行合约条件第二坛采购谈判过程与议价技巧采取降价谈判之时机(共十五种情景)职责所在采购对象非最低价材料成本结构不合理购备时间(L/T)充裕时厂商来公司拜访时周期性或计划性降价时第二坛采购谈判过程与议价技巧客观环境利用新厂商/料源开发成功时有副料(对抗品)或代用品开发成功时采购量增加时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时采取降价谈判之时机(共十五种情景)第二坛采购谈判过程与议价技巧化危机为转机查觉厂家有围标或联营嫌疑时独家采购或有被吃定的感觉采取降价谈判之时机(共十五种情景)第二坛采购谈判过程与议价技巧谈判技巧---谈判前三项准备事的分析成本分析一.知己知彼---风险分析对方产能及质量交易内容对方销售状况,价格承受能力及我方缺料风险对方销售对我方依赖度对方簿弱环节第二坛采购谈判过程与议价技巧谈判技巧---谈判前三项准备环境掌握多方询价,货比三家一.知己知彼---环境分析其他厂商实价向合格供货商以外厂商询价汇率变动趋势未来供需状况收集质量记录,作谈判筹码对方在同行业的份量对方在地理上的优缺点第二坛采购谈判过程与议价技巧谈判技巧---谈判前三项准备人的了解对方之个性及嗜好一.知己知彼---行为预测对方之决策权限第二坛采购谈判过程与议价技巧谈判技巧---谈判前三项准备二.默认目标及谈判底线默认目标及底线了解对方以往谈判策略制定谈判计划预设谈判思路.布设陷阱第二坛采购谈判过程与议价技巧谈判技巧---谈判前三项准备三.团队合作慎选主谈高手选择有利的谈判环境和气氛拟定谈判议程,精诚合作,发挥团队力量评估对方有利的环境和因素,分析降价理由以获取对方之认同第二坛采购谈判过程与议价技巧四川长虹06年价格谈判分类标准1、“多家代理比价”中的供应商为主要进口品牌的代理商，现拟以通过对同一品牌不同代理的询价比价寻求更符合我司要求的供应商，同时拓宽采购渠道，以便在紧急采购周期不足时有多家备选。2、“竞争性谈判”中的供应商主要为国内品牌的厂家，产品可比性和替代性比较强，现拟通过同类型产品多家竞价的方式打压采购成本。3、“招标”中的所列的产品需求量较大，技术指标要求清晰，现拟通过邀请招标的方式在06年度逐步开展招标活动。4、“同类参照谈判”中所列的产品需替换的程度较轻，但可以通过同比的方式分析各供应商的材料成本，因此主要通过‘成本分析法’展开谈判。5、“整机外购”中的供应商多数是我司系统集成指定供应商，我部将在06年联合公司相关部门共同开展此类产品的降价谈判。6、“外协类”要求现有供应商降价的同时，通过寻找和发展多家潜在供应商的方式，改善外协件供应情况。7、“金属材料”则按同期‘上海有色金属网’的价格加上供应商合理的加工费用控制价格。8、“零星采购”中的供应商则通过寻找多家可替代的品牌或整合供应商的方式开展成本打压。51谈判技巧---谈判前三项谋略－范例套路收集信息有效谈判技巧设定目标保持沉默等待开口询问原由／反驳理由表明无法实现最后提出目标确认决策权表现尊敬，陈述目的合作互利／互惠／夸大受益牢记目标不急于表态（无法接受对方提议时）让对方感觉双赢第二坛采购谈判过程与议价技巧53成功谈判的实战策略角色策略时间策略议题策略喊价策略权力策略让步策略地点策略54角色策略角色安排－－黑白脸角色安排应符合：习惯，职位，性格，外貌角色安排应稳定时间策略80%的妥协与让步是在最后20%时间作出保密你作出决定的最后期限尝试了解对手的期限等待与忍耐有时是必需的—无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化55议题策略56价格数量回款价格数量回款57先报价可以影响谈判定位,制定框架先报价使你成为明处先报价应注意合理性什么情况下先报价有利:

-高度竞争和冲突

-对方不是行家

-发起人,投标者,卖方喊价策略58价格谈判是任何商务谈判的核心。原则：商人没有做亏本生意的。不要剥夺卖方的合理利润。双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。价格的关键是合理价格谈判权力策略相信你具有足够的权力,无论是强势还是弱势专业权力专家权力相关权力决策权力促进权力书面权力5960100—90—80—70100—95—75—70100—85—75—70100—95—85—70哪种让步方式更好?让步策略61底线在哪里（清楚自己，了解对方）让步也讲技巧和策略（幅度、次数、速度）出其不意地主动让步（改变形势以小博大）以退为进的意外效果让步只能是特例

让步的艺术地点策略主场客场谈判环境谈判桌与位置设置62先礼后兵------欲擒故纵------若即若离------制造假象------迂回前进------藉力使力------攻心为上------谈判操纵技巧---信息操纵/时间操纵/情绪操纵第二坛采购谈判过程与议价技巧各个击破:分层谈判、扰乱阵线软硬兼施:刚柔并济、投桃报李最后通牒:两择其一、不二原则避重就轻:装聋作哑、变换话题人多势众谈判操纵技巧---信息操纵/时间操纵/情绪操纵第二坛采购谈判过程与议价技巧步步为营:-稳住阵脚、坚守底线哀兵必胜:苦肉苦心、愁眉苦脸疲劳轰炸:拖延磨皮、赖脸死皮过关斩将:受宠若惊、以上压下谈判操纵技巧---信息操纵/时间操纵/情绪操纵第二坛采购谈判过程与议价技巧应对八种供应商技巧面临指责／抱怨保持沉默吹毛求疵拖延时间第二坛采购谈判过程与议价技巧应对八种供应商技巧供应商说：发出最后通牒采用红白脸策略时态度坚决时让步第二坛采购谈判过程与议价技巧分组案例模拟谈判-----录像回播点评分队比赛:谈判技巧的运用第二坛采购谈判过程与议价技巧发现一切没有改变,您从哪里开始做起?当头棒喝学习/兴奋壹天,回到岗位后......实践/活用所学五步骤自我对比差异化,评估差异化可行性以建议/提案方式或跨部门小组形式展开适时适当发表制定推行计划,定期汇报进度/结果常和别人保持合作,

并从中获得乐趣。1.可行性2.效益(成本)3.什么时候4.上司支持5.其它(压抑),以问题瓶颈着手谢谢支持与配合！7172全面降低采购成本与库存控制高级研修班课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理73第一部分：采购价值体现1、新的采购变革时代2、采购职能的重大转变3、采购需要的客户关系管理4、采购职业素质新要求5、新的采购价值理念6、采购对公司经营业绩的影响7、战略采购活动74QuestionSeriesA?1、采购面临着怎样的环境与挑战？2、采购只是发挥购买的职能吗?3、采购导向的时代来临了吗？4、采购价值体现在哪里？75

无止境的COSTDOWN压力

JIT的交期与品质

技术快速变化带来的冲击

突破地域性的全球化管理

处理排山倒海般的资讯能力

人际关系与人机关系并存

环保意识衍生的绿色采购资源整合强调的策略性采购

电子/虚拟化采购76采购面临新的挑战新的采购面临新的挑战77CDQSTQRDCEQ品质（Quality）TRD交货（Delivery）C成本（Cost）E二、采购职能的重大变革78BasicElements(2)TFQP79

BasicElements(3)5Rights!RightRightRightRightRight三、采购涉及的CRM

（一）采购与研发工程（二)采购与生产制造（三）采购与质量管理（四）采购与市场营销（五）采购与财务管理（六）采购与信息技术（七）采购与物流管理8081四、采购的职业素质要求价格和成本分析掌握总持有成本知识掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况了解货币波动规律财务技能要求供应链管理供应商管理供应商评选国际采购经验市场与行业知识具竞争力的分析谈判技巧采购流程MRP/ERP生产需求计划制造业和服务业流程知识库存管理经验熟悉运输业务质量管理

了解“制造或购买”的决策知识项目管理产品生命周期分析商品知识特长信息技术采购专业技能要求采购技术要求操作技能要求Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：

采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。

82四、采购的职业素质要求(2)83五、成功采购新的采购价值理念Traditional传统Mission任务导向MaterialRequisition物料需求Procedure作业流程Vendors供应厂商PriceFirst价格Bureaucracy官僚机构Future未来84五、成功采购新的采购价值理念（2）Traditional传统LocalPurchasing本地采购

AdversarialRelationship敌对关系

PurchaseOrder采购订单

IncomingInspection进料检验

PressureTactics压迫降价

EmergencyRequisition紧急采购

TrialandError试误采购Future未来六、采购对企业经营业绩的影响85

杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”采购对财务绩效表现的影响86

Saving

2%Profit10%Increasesales??举例87采购成本占销售额60%直接人工12%管理费用18%税前利润10%方式核算原理目标采购成本下降人工成本下降管理费用节省销售额提升Illustrate:Adding6%tothebottomline供应管理与资产负债表88平衡表物流变量资产资金应收货款库存财产、工厂与设备债务应付货款负债净资产

采购绩效对ROI表现的影响89销售收入成本库存应收货款资金固定资产—+++利润占用资本ROI/客户服务资产配置与利用物流效率利润率与资产周转对ROI的影响90投资回报率（ROI）=利润/资本占用

=利润率*资本周转率

=利润/销售额*销售额/资本占用利润/销售额（利润率）销售额/资本占用（资产周转）10%ROI15%ROI20%ROI

采购对EVA的影响91经济价值增值（EVA）=税后利润—资本占用成本存货周转固定资产投资付款周期通过收入的增加和成本的降低对利润产生影响。92表1：为使利润与采购节省1美元相等所需增加的销售额利润率（%）采购占销售额比例20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783．233．854．766．259．0916．6742．382．703．133．704．555．888．3314．2962．332．633．033．574．355．567．6912．5082．272．562．943．454．175．267．1411．11102．222．502．863．334．005．006．6710．0093

表2：各行业采购占销售额的比例行业采购占销售额比例（%）行业采购占销售额比例（%）所有工业企业54家具和室内设备48石油和煤产品83化学及相关产品48食品和相关产品63机械（除电器外）48木材和木产品60石头、粘土和玻璃产品46运输设备60电气和电子设备45纸张和相关产品54印刷和出版35服装和其它纺织产品49烟草产品27资料来源：

DerivedfromU.S.BrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures.课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理94

第二部分：成本分析1.采购成本类型与构成2.

各成本要素分析3.

总体拥有成本在采购成本分析中的应用4.

生命周期成本在采购成本分析中的应用平衡损益法在购买决策中的应用Activity-basedcosting95一、全新采购成本管理理念

◆萨姆沃尔顿:“

采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为顾客争取最低的价钱.”◆成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。96（一）专家观点（二）采购成本的认识误区

成本就是价格、越低越好。

成本管理就是谈判、压价。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。

97Price?=Cost一、全新采购成本管理理念98

(三）双赢的采购成本管理

利润成本利润成本压榨型之采购ProfitDown

利润成本利润成本双赢游戏CostDown一、全新采购成本管理理念二、各成本构成要素分析

没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！99二、各成本构成要素分析

►直接材料费（DirectMaterial）►直接人工（DirectLabor）

►管理费用（Overhead）

►利润（Profit）100

主要取得成本分析二、各成本构成要素分析101单价材料费主料辅料不良率加工费（设备、二次加工、检查）管理费利润二、各成本构成要素分析1021、材料费材料费主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*使用数量）损耗率（%）不良率（%）一般性商品（特性维持）二、各成本构成要素分析1031、材料费原材料数量单价投入成本主料100kg202,000辅料50kg221,100添加物1kg10001,000合计151kg4,100产出物数量AAA140kg产出率92.7%产出物单价AAA29.3kg转化性商品（特性转移）二、各成本构成要素分析1041、材料价格信息获取

原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准原料价格走势图二、各成本构成要素分析1052.加工费不良率间接直接检查工费（检查工时*工资率）间接直接后续工费（加工工时*工资率）间接直接设备工费（设备费率*工时）加工费二、各成本构成要素分析106

2.加工费信息获取当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时二、各成本构成要素分析1073.设备费率设备费率=设备取得成本*（1+利率）*折旧率n每年设备可用时间二、各成本构成要素分析1083.设备费率信息获取确定设备原始购入价值确定设备折旧方法了解设备生产效率设备产能利用率确定设备使用寿命二、各成本构成要素分析1094.管理费用管理费用=（材料费+加工费）*管理费率管理费用的内涵：a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.销售管理费用：广告促销、业务费用c.售后服务费用：客户服务、维护、备品二、各成本构成要素分析1105.利润利润=（加工费+管理费用）*利润率三、总体拥有成本（TCO）111价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本四、生命周期成本（Life-cycleCosting)适合什么情形?1121、资本设备2、项目采购3、供应商选择四、生命周期成本（Life-cycleCosting)考虑的成本因素113

维护成本（Maintenancecosts)

培训成本（Trainingcosts)

部件维修成本（Repairpartcosts)

能源消耗（Energyuse)

废料和副产品（Costofscrapandby-products)

生产费用（Operatingcosts)主要指人工和材料安装成本（Installationcosts)四、生命周期成本（Life-cycleCosting)生命周期成本分析的步骤114确定运作周期/作业类型定义和量化各成本构成要素资金时间价值折算五、损益平衡法（Breakevenanalysis）

适合什么情形?115五、损益平衡法（Breakevenanalysis）

116成本采购数量Q制造与外购、购买与租赁的决策模型AB六、基于活动的成本计算（ABC）

117

缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识

成本以集合的高水平来收集

完全成本分担仍然占主导地位

传统会计系统以功能而不是以产出为导向

企业理解产品成本而不是客户成本—产品不产生利润，客户产生利润传统成本计算方法的问题传统成本计算最大的缺失118按直接人工与直接材料分配行政管理费用及其间接成本ABC成本法特征119将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源的各项活动，也就是找出成本驱动者。ABC的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成本与服务的对应情况。ABC跨越功能边界的任务活动120任务A任务B任务C采购生产销售营销运输其他121ABC与传统成本计算方法比较传统成本计算方法英镑ABC英镑成本驱动者薪水计时（件）工资折旧租赁/电力/电话维护燃料550580250700100200销售订单处理持有库存拣货包装/订单组配装车运输送达客户解决问题300600300100200500200380订单数货物价值订单种类订单种类重量客户位置卸货次数订单种类23802580课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理122一、价格构成要素123单价付款条件（Paymentterms)贸易交易条件（Transactionterms)汇率折算运输条件包装规范采购提前期（L/T）124二、3种定价模式◆

市场基础价格模型◆

竞争出价◆

成本基础价格模型125传统观念今日观念价格确定成本市场满足要求满足规格要求满足客户要求适应情形生产导向客户导向规则加法法则减法法则计算原理成本+预定利润=售价成本=市场价格-预定利润应用原理Cost-drivenpricingPrice-drivencosting二、3种定价模式成本观念的改变

Cost-drivenpricingPrice-drivencosting

126二、3种定价模式三、5种常用工具指导价格分析

竞争性报价127

规定价格、目录价格和市场价格比较

基于因特网的情报收集

独立成本预测模型

历史价格128四、价格分析常用方法分析供应商报价单原料价格行情与历史记录拜访供应商工厂货比三家采购费率估算法价格调整的计算价格比较表.doc五、厂商报价之初步审核1291.规格忠实度材质、公差2.品质水准不良率3.交易条件付款、订购数量4.物流方式包装、运输等5.品质保证不良处理、售后服务、可靠性6.VA/VE提案CostDown之提案7.供应绩效采购提前期六、其他主要影响价格的因素◆

整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业；◆市场结构，诸如全球化还是本地化；◆成本驱动和价格驱动；◆技术趋势和新竞争者引入的障碍；◆供应商地位及其合作关系。130七、价格上涨的可能原因131…

…七、价格上涨的可能原因(2)132供求关系可能是其中最重要的原因!!!三类重要的原因133八、应对各种要求价格上涨的对策…

…让我们一起来想想办法!!!课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理134降低成本12种的方法1.

通过VA/VE企化采购成本2.

通过目标成本法管理采购成本3.

通过集权采购降低采购成本4.

通过ESI/EPI优化采购成本5.

通过学习曲线降低采购成本6.

通过长期合约降低采购成本7.

通过合理利用商业交易条件降低采购成本8.新材料的替代使用9.本土化采购与国际化采购10.折扣11.采购周期12.招标采购135一、价值工程（VA/VE）

通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。

1361371.1VA/VE的使用环境

138FCV=1.2价值工程原理1.3工作机理139成本结构利润管销费无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能成本结构利润管销费辅助成本基本机能制造费辅助成本基本机能材料费辅助成本基本机能成本结构利润管销费基本机能制造费基本机能材料费基本机能VECostdownVECostdown1401.4运作流程（1）对功能进行定义和定价（2）获得并结实所有的事实是什么？做什么？成本多少？（1）产生新的想法（2）确定可选择的解决方案还可以怎么做？成本多少？（1）确定和对比灵活性（2）确定和对比适应性（3）确定和对比成本这个比哪个更好吗？好多少？为什么？（1）和相关部门与供应商对重要方案评估（2）选择最好的解决方案（3）经过部门和管理者的批准（4）准备新的规格（1）审核选择方案的效果（2）根据操作经验实现进一步的改善信息阶段评估阶段构思阶段分析阶段决策和行动标准化阶段

☆对象选定与目标设定（80/20原则）

☆成立VA/VE改善工作小组

☆情报收集、整理与分析

☆拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）

☆拟订具体实施方案

☆改善方案开展

☆

效果确认

☆方案变更（即标准化）与跟进（Followup）1411.5实施步骤142CostplanningCostcontrolCostimprovement1.6价值工程带来成本管理理念变革二、TargetCosting(目标定价法)◆目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格的目标。143◆

根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目标，并通过ReviewBOMCosting达成。◆

目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。ESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖144三、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）OverallValuepotentialHighLow开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控About70%costdesignedin1453.1供应商/采购早期参与（ESI/EPI）应用于产品开发流程传统方式研发规格采购经手厂商制造产品同步工程规格检讨研发规格厂商制造产品ESI架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品1463.2采购与研发在产品开发流程中的价值取向

PurchasingOrientation对质量、安全和性能有限的要求应用合适的材料尽可能低的成本高可得性实用和经济的参数、规格、性能与公差产品质量总体把握材料成本评估关心交货期和供应关系

DesignOrientation对质量、安全和性能多余要求运用理想的材料对成本有限的关注对可得性有限的关注接近完美的参数、规格、性能和公差产品质量概念上的提取选择材料关注产品设计1473.3采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出PurchasingR&DSupplier四、学习曲线148◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。四、学习曲线149

钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%四、学习曲线150

计算公式Y=（K）（xn)xYx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Logb/Log2(b是学习曲线类型）四、学习曲线151计算公式举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间是43分，计算生产第5个产品所需时间？Y5=43*（5*（log0.8/log2))=25.6minutes152生产数量（件）单位产品劳动时间（小时）100100020090040081080072990%的学习曲线示例1530

1002003004005006007008001000900800700600单位产品劳动小时数生产数量五、集权采购（Centralizedpurchasing）154铁路警察、各管一站重复采购现象严重采购流程各不相同合同形式五花八门集团采购常见问题：五、集权采购的优势何在？155谈判筹码降低库存降低采购行政支出……数量折扣五、集权采购的三种变通做法156联合采购（Cooperativepurchasing）中央采购（Centeredpurchasing)利用Lead-divisionalbuying整合采购五、集权采购获取价格优势X最高折扣率B毛利率N0

原定采购量N新的采购量157

一次采购量的增加X=B(1-)N0N六、长期合约（Long-termagreement）158Caquot公式N0原订货量N现订货量P0订货量为P0时的单价P订货量为N时的单价P=P04N0N七、合理利用交易条件159PaymenttermsStockstrategyCurrencyTransportationtype八、折扣数量折扣160季节性折扣现金折扣贸易折扣161九、本土化采购与国际化采购

Localization寻求更低的劳动成本更快的响应速度深入的合作高可得性

Globalization满足地域化需求寻求TCO最低卖方市场产品寻求比较优势十、新技术及新材质替代应用162适用何种情形?产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力绿色采购趋势需要寻求环保材料新技术积极应用十、新技术及新材质替代应用163采购需要扮演的角色？新材料送样测试安排试生产材料承认进度跟进要求加入BOM绩效分析报告十一、采购周期164行政作业前置时间生产制造周期运输时间检验时间入库时间CutdownL/T十一、采购周期165采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5%,您有没算过这笔帐？十二、反向拍卖166Multi-sourceBigtransactionamountClearcustomerdemandBuyer’smarketProjectpurchasingDemandsteadyCostinformationlack适用情形？十二、反向拍卖（2）167SupplierallianceShort-termtransactionPricebetoomuchcaredbutnotTCO面临的挑战？168成本管理常用表单

CostdownreportCostdownbreakdownreport169几种成本管理方法对采购成本的贡献力

序号降低采购成本的方式成本可降低的比例1改进采购过程及价格谈判11％2供应商改进质量14％3利用供应商开展即时生产（JIT）20％4利用供应商的技术与工艺40％5供应商参与产品开发42％

资料来源：美国密执安州立大学研究

课程内容第一部分：采购价值体现第二部分：采购成本分析第三部分：价格分析与报价单审核第四部分：降低采购成本方法第五部分:采购成本管理策略第六部分：全面优化库存管理170

一、供应市场分析二、依采购产品或服务的形态三、依年需求量与采购总金额四、采购组织设计五、产品生命周期六、ABC管理法171六大采购成本管理策略一、供应市场分析172

竞争市场垄断市场竞争市场垄断市场寡头垄断完全垄断

完全竞争(价格接收者）

垄断竞争寡头垄断

完全垄断（价格制定者）不完全>>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<<竞争173不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差别有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场形态特性1.1市场结构特征174方法与策略完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场结构1.2成本管理的方法与策略二、依采购产品或服务的形态175方法与策略低值易耗

MRO定制产品

标准产品

专利产品

产品形态

三、依采购特性及与供应商之关系来订定176Criticalpurchase重要计划的采购Low-impactpurchase

影响性较小的采购StrategicPurchase策略性采购Leveragepurchase

杠杆采购重要与供应商的关系一次性常态性采购的特性三、依采购特性及与供应商之关系来订定177与供应商的关系LeveragepurchaseStrategicPurchaseLow-impactpurchaseCriticalpurchase重要常态性一次性采购的特性四、采购组织设计1、

采购中心

2、

IP03、

第三方采购（The3rdpurchasing）

4、按职能划分的集团采购模式

178179产品开发建议规格前段管理运行控制优化配置供应商选择进度检查与评估

生产准备确定供应商签订合同

订单管理催交

接货验收供应组织

结算付款后段采购部组织、共同完成，采购委员会决策同步工程、成本分析、综合能力统一实施信息系统组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理流程支撑责任手段子公司分散操作管理体系180潜在供应商生产准备价格确定总体协议质量评审采购质量仓储与供应订单与催交绩效评估结算控制公司新产品开发集团采购

采购分部信息控制中心流程控制中心功能组织物流财务重大事项采购委员会决策五、产品生命周期181产量试验

0发展2饱和3衰退

4投产1成本时间182导入期(Emergence)成长期（Growth)成熟期(Maturity)衰退期（Decline)五、产品生命周期列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，及累积比例以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区183六、ABC管理法

六、ABC管理法

184

ABC80%95%100%第六部分：全面优化库存管理1、库存真的是万恶之首？

2、零库存是库存管理的终极目标？

3、传统库存管理的方法早已过时？

4、降低库存的方法都有哪些？

185

一、库存的作用二、库存管理面临的挑战三、库存管理模型四、生产计划模式与库存管理五、库存管理重要方法六、第三方物流与供应链管理186第六部分：全面优化库存管理187一、库存的作用

1.

库存管理中的冰山现象

2.库存管理中牛鞭效应188二、库存管理面临的挑战189为使供应链快速反应、高效牛尾效应简图影响:

在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是1$。

为什麽要协同?代理商工厂供应商1901、库存管理中的冰山现象1、质量隐患2、超过保质期3、技术规格变更4、跌价损失5、库存积压1912.库存管理中牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:

为了更好地平衡供给和需求,个人电脑正在转向以下发展趋势:

●协作的需求规划●同步的订单完成●联合的生产能力规划分销渠道真正的客户需求生产短缺供给过量供给/需求不一致192三、库存管理策略安全库存分类：基于数量的安全库存(min_on_hand)： 不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量； 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。基于时间的安全库存(min_time)： 安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的 总量。例如：min_time为3天，安全库存即为后3天的需求量。 可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。

193库存策略作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。分类最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。

194库存策略例如：min_on_hand=100

Week12345Demand01002001000min_time=2day

Date1/11/21/31/41/51/61/7Demand01002001000500

300100050000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand3003001005050001001002000010010010000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand四、库存管理模型

独立需求库存模型相关需求库存模型

195

◆

基本经济订货数量模型◆

再订货点◆

数量折扣模型1964.1独立需求库存模型经济订货数量模型—解决订货批量问题197成本订货数量总成本曲线持有成本订货成本EOQ4.1独立需求库存模型198Q=2DSHD：年需求量S：每次订货成本H：每年每件产品的持有成本4.1独立需求库存模型再订货点—

解决订货时间问题199ROPL/T库存水平时间（天）4.1独立需求库存模型再订货点—

解决订货时间问题200时间（天）ROPL/T库存水平Safestock4.1独立需求库存模型五、生产计划模式与库存管理三种生产计划模式201

◆BTS

◆BTO

◆CTO不同生产计划模式的库存管理202四、生产计划模式与库存管理供应周期库存水平管理重点BTSBTOCTO五、

库存管理重要方法20311.通过供应链管理(SCM)来降低通路库存1.

通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存2.

通过ABC分类法降低材料与成品库存3.

通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIP库存4.

通过减少生产批量(Productionbatchsize)降低WIP6.

通过MRPII降低材料库存7.

通过JIT降低材料库存8.

通过Consignment降低材料库存9.

通过VMI/CMI降低材料库存10.

通过减少采购批量(Lotsize)降低材料库存5.

通过延迟策略(Postpone)降低WIP204

销售预测的重要性审核销售订单付款资金信用审核运输计划代理收货事业部产品事业部物控事业部采购采购商务销售商务代理销售预测供应商出货计划采购计划采购订单采购申请订单确认生产计划InternetERRORERRORERRORERROR205预测报表设计Dimensions(维度）Product(whatissold)Geography(whereitissold)Time(whenitissold)206DP基本概念--Dimensions

时间产08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PROAa1a2a3PROBb1b2b3横轴是产品Dimension纵轴是时间Dimension预测报表207彩显6月份及第一季度周转情况208物料约束计划假设Computer的需求为500台，但因为CPU的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供