《运营管理A》课程教学大纲

PAGE运营管理A课程教学大纲OperationManagementA总学时数：64其中：实验0学时学分：4适用专业：工商管理一、课程的性质和任务本课程是专门为工商管理专业开设的专业必修课，它把服务业与制造业的经营管理思想、理论和方法进行统一集成，为学生将来从事管理工作做准备。本课程也是经济管理学院其它专业的任选课。本课程的基本任务是通过认真学习，能系统地掌握生产与运作管理的基本概念、理论体系以及运用管理原理解决实际问题的方法和基本技能。二、课程的基本要求：（一）掌握生产与运作管理的基本概念、基本理论等基础知识，了解企业管理中的一些定性决策、定量决策的分析方法。（二）对企业组织所具有的运作管理职能要有深刻的理解。（三）掌握一个好的预测方法所具备的基本要素、预测的步骤及基本方法。（四）了解和掌握以决策为中心进行的生产系统设计。（五）分析全面质量管理、如何解决质量问题以及工序质量改善。（六）掌握有关商品和服务生产的运作与控制的内容。三、本课程的内容及内容的重点、难点及关键点。本课程共有五个部分，十九章内容。包含了预测、办公室和工厂的选址、资源分配、产品和服务设计、进度安排以及质量保证和改进，都是企业组织中的核心活动，是生产与运作管理所涉及的内容。第一部分绪论第一章生产与运作管理一、为什么要学习运作管理（一）定义：生产与运作管理（POM）是指对制造产品或提供服务过程中各种活动的计划、协调和实施。（二）运作管理的范围：传统运作管理只涉及制造管理方面，强调的是工厂使用的方法和技术；现代运作管理除应用到制造业以外，还应用到诸如医疗、饮食、娱乐、银行、酒店管理、零售、教育及政府等服务方面。（三）学习理由：第一、运作管理活动在所有的企业组织中居核心地位。第二、35%或更多的工作是与运作管理有关，如顾客服务、质量保证、生产计划与控制、进度安排、工作设计、库存管理等。第三、企业组织所有其他方面的活动，如财务、会计、人力资源、后勤供应、营销、采购等都与运作管理活动相互联系。二、企业组织的职能（一）企业组织的三个基本职能：财务、营销和生产与运作。（二）企业组织的辅助职能。三、生产系统的设计与运行（一）对产品和服务进行设计。（二）运作部经理的一个主要职能是通过决策来指导系统。（三）系统设计涉及到以下几个方面的决策：系统生产能力、设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计划。（四）运作决策包括设计决策和运行决策。四、生产系统的不同特征（一）标准化程度。（二）运作类型：1.单一的、大型的产品或服务，如宇宙飞船的发射（服务）。2.单件生产，如定做的家俱等3.成批生产4.大量生产5.不间断的生产过程，如石油提炼（三）产品生产与服务运作的比较五、运作部经理及管理过程（一）运作部经理的职责包括计划、组织、人事、指挥、控制。（二）运作部经理决策的一般方法：包括定量方法、评价分析和系统方法。六、最近趋势：全球竞争、对质量的日益重视、技术与生产系统的结合、对柔性和缩短时间的重视、更加关注环境问题等。重点：企业组织职能，运作决策、类型，服务运作与制造运作区别难点：区别生产系统的设计和运行生产率、竞争力和战略一、生产率概述（一）生产率是指商品或劳务的产出与投入之比，即生产率＝产出／投入（二）种类：单要素生产率、多要素生产率和总生产率（三）计算生产率的方法：多要素生产率＝标准价格下的生产量／（劳动成本＋原材料成本＋管理费）（四）影响生产率的要素：方法、资本、质量、技术和管理。（五）提高生产率的途径：二、竞争力（一）企业之间在很多方面存在竞争，而其中主要是价格、质量、产品或劳务差异、柔性和完成期上的竞争。（二）竞争成功的关键：必须解决两个问题，第一：顾客需要什么（即价值）？第二：我们如何满足顾客？指导企业努力满足顾客的方法：价值＝绩效／成本＝（质量＋速度＋柔性）／成本（三）造成一些公司竞争力差的五个原因：过分重视短期财务业绩；忽视运作战略；过分强调对产品或劳务的设计；没有良好的内部沟通与合作；未能考虑顾客的需要。三、战略（一）战略与策略的区别战略即为实现目标而制定的计划；策略是用来完成战略的方法和措施。（二）组织战略和运作战略的区别：（三）战略的制定要制定出有效的战略，必须考虑该组织的特殊能力并审视环境。1．特殊能力：包括价格、质量、时间、柔性、顾客服务和地点。2．环境因素分析：包括内部和外部两个方面。（四）质量战略和时间战略1．质量战略是以满足顾客为中心，将质量管理贯穿于企业的各个阶段。2．时间战略是以减少完成各项活动所需要的时间为中心。重点：生产率、竞争力、战略难点：生产率的计算公式关键点：组织战略与运作战略的比较第二部分预测第三章预测方法及步骤一、预测概述（一）预测作用（二）预测种类（三）预测的共同特征：1．预测一般假设在过去发生某一事件的状态在将来仍然存在。2．预测极少准确无误。3．对一组事件进行预测比起对单个事件进行预测来得更为准确。⒋短期预测比长期预测较为准确。（四）好的预测方法所具备的基本要素1．时滞性；2.精度要高；3.预测结果应是一致的；⒋能用经济含义的计量单位表达；⒌以书面形式出现；⒍易于理解，便于使用。（五）预测的步骤明确预测目的→确定一个预测跨度→选择预测方法→收集并分析相应的数据→进行预测→对预测过程监控。二、预测方法（一）定性预测方法——基于主观判断和个人意见的预测方法。（二）定量预测方法——基于时间序列（历史）数据的预测方法。1．平均方法⑴简单预测法⑵滑动平均法⑶指数平滑法2．长期趋势法（三）联合预测法：其实质是建立一个数学模型，然后通过模型求解变量对所研究变量的影响。即：回归分析方法。三、预测误差的控制（一）产生预测误差的原因：（二）在控制预测误差时，常采用跟踪信号，即预测误差的累计值与相应ＭAＤ的比率：重点：预测方法具备的基本要素、定性预测法和定量预测法难点：基于时间序列数据的预测方法第三部分生产系统设计第四章产品和服务设计一、产品和服务设计的重要性（一）对一个组织能够实现其目标的程度有战略性作用。（二）产品和服务设计的原因：第一，通过提供新产品或服务加强竞争力。第二，为了增加营业额和提高利润。（三）产品和服务设计的趋势。（四）产品和服务设计的目的：是为了在创造合理利润的同时，让顾客满意。二、设计流程：包括设计动机、改善设计的思路、组织的生产能力和预测三、标准化（一）概念：标准化指同一种产品、服务或流程下的不同个体之间是没有差异的。（二）标准化的优缺点。四、产品设计：包括产品生命周期、制造设计、再制造、稳健设计、并行工程、计算机辅助设计及模块化设计。（一）产品生命周期的定义及四个阶段（投入期、成长期、成熟期、衰退期）的特点。（二）成功设计的基本原则：以确定顾客的需求为起点；最大程度减少制造一种产品所需要的零件数量或提供一种服务所需的步骤；简化装配和服务；尽可能把它们标准化；使设计稳健。（三）模块化设计的概念及它的优缺点。五、服务设计（一）产品设计和服务设计的区别（二）服务设计的两个关键点（三）引导服务系统的关键法则（四）绘制服务蓝图的步骤六、R&D对产品和服务设计的作用七、可靠性（一）定义：可靠性是衡量在一系列给定条件下，一种产品、零件或系统执行目标功能的能力。（二）提高可靠性的可能方法。重点：产品设计和服务设计的区别；设计流程；标准化难点：R&D对产品和服务设计的作用第五章工艺选择与生产能力选择一、工艺选择（一）管理者所面临的选择有：产品和服务选择、工艺选择、生产能力计划和厂址与布置选择。（二）工艺选择取决的因素（三）决定自制或外购产品时应考虑的因素生产能力。专业技能。质量考虑。需求特性成本。（四）工艺运作类型：1.连续和半连续加工；2.间歇式加工；3.自动化。二、生产能力计划（一）生产能力决策的重要性生产能力是指一个作业单位满负荷生产所能处理的最大限度。（二）测量生产能力：包括两种即设计生产能力和有效生产能力。（三）有效生产能力的决定因素（四）决定生产能力的要求（五）开发生产能力方案（六）评价生产能力方案1.成本——产量分析是分析生产能力方案的有用的方法。2.定量分析通常反映出经济的因素。3.定性考虑包括政治观点、经理个人偏好等不可见的因素。重点：工艺选择、生产能力计划难点：评价生产能力方案第六章设施布置一、布置进行再设计的原因（一）布置决策的重要性它们需要投入大量资金和精力；它们具有长期性；他们对短期运作的费用和效率有很大影响。（二）布置再设计最常见的原因二、布置的基本类型包括产品原则布置、工艺原则布置和定位布置（一）产品原则布置的优点及缺点。（二）工艺原则布置的优点及缺点。三、简单的生产线平衡（一）生产线的节拍。（二）生产线平衡的启发式方法。（三）生产线平衡的指导原则。四、简单的工艺原则布置的设计。（一）效率的测量。（二）信息要求。（三）使运输费用最小或距离最短。重点：布置再设计的原因；生产线平衡难点：生产线平衡的启发式方法关键点：产品原则布置与工艺原则布置的区别第七章工作系统设计一、工作设计包括工作设计、作业测定、时间标准的建立以及员工报酬计划。（一）描述两种工作设计方法：效率方法和行为方法（二）专门化的优缺点。（三）工作设计中的行为方法：采用工作扩大、工种轮换、工作丰富化和提高机械化的使用等措施。（四）工作团队（五）动作研究（六）工作条件：包括温度、湿度、通风、照明、噪音和振动、工作间歇及安全性。二、作业测定（一）作业测定决定了完成工作所需的时间长度。（二）作业测定最常采用的方法：测表时间研究法；历史时间法；预定数据法；工作采样法。（三）利用标准动作单元时间的程序。（四）预定时间标准的优点。三、员工报酬（一）企业有两种基本的员工报酬方式：基于时间的报酬方法和基于产出的报酬方法。（二）个人激励方案：最简单的是直接计件工资。（三）群体激励计划：有四种方案，即Scandon方案；Kaiser方案；Lincoln方案；Kodak方案。（四）基于知识的报酬方式（五）管理报酬重点：工作设计、作业测定、员工报酬难点：群体激励的四种方案第八章选址规划与分析一、一些组织部门必须进行选址决策的主要原因（一）它们是一个长期责任范畴。（二）选址决策经常会影响投资需要、运作成本、税收及运作。二、选址决策的本质（一）选址决策的重要性（二）选址决策的目的（三）选址方案三、制定选址决策的一般程序（一）决定评估地点好坏的标准。（二）鉴别重要因素。（三）找出可供选择的地点。（四）评估这几项选择并挑出其中一种。四、影响选址决策的因素（一）区域因素（二）劳动力因素（三）社区因素（四）其他因素（五）与地点相关的因素五、全球性选址六、选址方案评估（一）成本——利润——产量定址分析（二）运输模型（三）因素评分：一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。（四）重心法：重点：选址决策的本质；影响选址决策的因素难点：选址方案评估第四部分质量管理第九章质量管理概论一、质量与质量管理的基本概念（一）质量是指一种产品或服务持续地满足或超过顾客需要的能力。（二）质量内涵包括：性能、美学性、特殊性能、一致性、安全性、可靠性、寿命、会意质量、售后服务。（三）质量的决定因素包括设计质量；质量符合设计的程度；便于使用；售后服务。（四）不良质量带来的后果：公司亏损产品质量责任生产率下降成本二、质量管理专家最著名的质量管理专家的核心人物中，有戴明、朱兰、费根鲍姆、石川、田口和克罗斯比三、质量认证ISO9000ISO14000重点：重点：质量内涵、质量的决定因素、质量认证难点：ISO9000系列标准关键点：质量管理第十章质量控制一、质量保证的不同阶段生产前/后检验生产过程中纠正质量问题把质量设计贯穿工艺过程抽样验收工艺过程控制持续不断地改进二、质量检验要处理的主要问题三、统计过程控制方法（一）质量控制要解决的是生产过程中质量符合设计的程度，即制造出来的产品与设计规定标准的一致性问题。（二）有两种工具可用于质量控制，它们是控制图和随机性检验。（三）有效控制包含的步骤（四）统计生产过程控制着眼于从生产过程的随机性差异中检验出非随机性差异。两种基本生产过程控制工具是控制图和趋向检验。（五）控制图：就是按时间顺序描出的样本统计量图形。1.控制图可用来分辨随机差异和非随机差异。2.控制图的原理是抽样分布。3.控制图种类4．从管理角度考虑如何使用控制图。（六）趋向检验方法：是检验随机性的一种方法。一类涉及检查上升和下降的数目另一类涉及检查中间线以上和以下的数目。四、工序能力（一）工序能力分析是指判断工序产品固有差异是否落在可被接受的差异范围之内（二）在保证工序能力上，工序差异是关键因素。重点：重点：检验和统计生产过程控制。控制图。难点：趋向检验方法第十一章全面质量管理（讲授时数：4）一、概述全面质量管理（TQM）（一）定义：TQM是指对公司每一个人所提出的关注质量的要求。（二）全面质量管理方法有两个核心：

1.一是永无止境地推出质量改进；

2.二是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望。（三）TQM方法：1.明确用户的需要。

2.开发新产品超出用户的需要。

3.设计生产过程，确保一次成功。

4.跟踪记录生产结果。

5.把这些概念扩展到供货商和经销环节（四）贯彻TQM的公司和坚持传统质量管理的公司的比较（五）TQM推动力是用户的满意度，基本内涵是质量持续不断的改进（六）TQM方法的两个主要内容是：解决质量问题和改进工序质量二、解决质量问题的基本步骤三、改进工序质量（一）内容包括：文档建立、计量以及工序功能改进目的分析。（二）工序质量改进的目的包括：提高用户满意度、提高质量水平、减少浪费、降低成本、增加生产率以及缩短加工时间。（三）PDSA循环，即计划—实施—分析—处理循环。四、质量管理工具五、解决质量问题和改进工序可采用的方法重点：TQM方法、内容；质量管理工具。难点：5W2H方法。第五部分系统工作与控制第十二章综合计划一、综合计划的定义及其用途。（一）组织在三个层次上制定决策：长期、中期和短期。（二）综合计划为2——12个月的计划期建立职工人数、产出和存货的一般水平。（三）综合计划的目的和范围1．目的是使整个期间的需求和生产能力达到大致的平衡。2．范围包括改变价格、促销、积压订单待发货、加工操作、雇佣兼职工人、转包合同、增加或减少额外轮换以及积压存货等。（四）综合计划的核心二、对付不稳定需求的基本策略维持一个水平的职工总人数；维持稳定的产出率；一个时期接一个时期地适应市场需求；采用决策变量组合。三、综合计划技术（一）非正式技术：包括绘制简单的表格或图形。（二）数学技术：包括数学规划模型、启发式和计算机搜索式模型。四、服务业的综合计划五、分解综合计划：内容包括为确定劳动需求、材料和存货需求，把综合计划划分成明确详细的产品需求。六、制定总进度计划。输入。（是持有存货质量、需求预测和顾客订单）输出（是计划生产量和存货需求以及计划的未承诺存货）使总进度计划稳定。重点：综合计划的定义、核心；分解综合计划难点：综合计划技术第十三章库存管理一、库存管理概述本章专注于产成品、原材料、买入部件和零售细项的管理。主要讲解库存的各种不同职能，有效库存管理的要求，库存控制目标，以及确定订货批量、订货时机的技术等。（一）独立和非独立需求的对比。（二）库存的性质与重要性。（三）库存的作用。（四）库存控制目标。二、有效库存管理的必要条件库存的基本职能成功的库存管理需要一个能够追踪库存事项的系统、准确的需要与生产提前期信息、对有关库存成本的现实评价、为库存细项分类并确定控制强度的一个优化系统等三、经济订货批量模型——提出了订多少货的问题。（一）经济订货批量（EOQ）模型；（二）非即期交货的经济订货批量模型（三）数量折扣模型四、经济订货批量再订货模型——-提出了何时订货的问题。五、固定订单间隔模型——-订货之间的时间固定。六、单期法模型——适用于库存细项无法跨期时的情形。重点：库存的职能、性质、作用、目标；四类模型难点：经济订货批量模型第十四章物料需求计划一、物料需求计划(MRP)适用的条件（一）MRP是用来确定非独立需求细项（即组装产品的构件）订货情况的信息系统。（二）MRP是一种技术，也是一种哲学理念；它是一种存货控制方式，也是一种时间进度安排方法。二、物料需求计划过程的输入、输出与性质。（一）MRP系统有3个重要信息来源：总进度计划、物料清单与存货记录文件。（二）MRP方法：先用总进度计划列明最终产品需求量，再用组件、部件、原材料的物料清单抵消生产提前期，确定各时期需求。（三）MRP系统输出信息：主报告与二级报告。三、需要考虑的其他事项除输入、输出、制作过程之外，管理者还需要了解MRP其他许多方面的内容：包括安全存货持有量；批量规模选择；MRP关于在产品的可能应用等。四、MRP的特色重点：MRP过程的输入、输出与性质难点：MRP方法；批量规模选择第十五章准时生产系统一、“准时生产系统”的概述准时制（JIT）是主要用于重复性制造业的精益生产系统JIT各目标及其重要性。1.JIT系统的最终目标是获得一个平衡、平滑的作业流。2.配套目标包括消除系统中断；使系统具备柔性；减少换产与交货时间；消除浪费；将存货降到最小等。二、JIT系统的基本部分包括：产品设计；过程设计；人员与组织；生产计划与控制等。（一）JIT系统的关键是产品设计的三个要素：标准部件、模块化设计、质量。（二）JIT系统运用的是三分质量方法。其中一分是将质量设计到产品与生产过程中去。（三）过程设计包括六个方面内容：小批量；减少换产时间；制造单元；质量改进；生产柔性；存货量。（四）人员组织要素包括员工如资产；经过交叉培训的员工；不断改进；成本会计；领导能力／项目管理。（五）制造计划与控制有五个要素：水平装载；拉式系统；可视系统；密切的供应商关系；减少加工工序。三、JIT系统与传统生产系统比较四、将传统生产系统模式转化为JIT系统时应考虑的重要事项制定成功的转换计划。转换障碍重点：JIT系统各目标、组成部分难点：转换到JIT系统第十六章供应链管理一、供应链要素（一）供应链是一个由供应商、仓库、作业、零售渠道等组成的序列。（二）供应链管理是对整个生产过程范围内的物料与信息流的管理，从供应商开始，到配送结束。二、采购概述（一）采购负责组织内部的物料流入。包括物料的实际购买、供应商选择与对采购细项进行价值分析等。（二）采购循环从组织内部需要到组织外部购买物料、设备、补给及其他物品开始，在采购部门被通知货物已收，符合需求时结束。（三）价值分析：是指对所购零件与物料在降低成本起到的作用进行检查。（四）外购：指是从外部来源购买商品或服务，而不是组织内部制造。（五）准时制采购。（六）确定价格：公司有３种定价方法：发报价单、竞标和协商。（七）集中与分散采购。（八）全球化供应链。三、供应商（一）选择供应商；（二）评价供应源；（三）供应商审核；（四）供应商认证；（五）供应商伙伴。四、物流：指的是生产机构内部的物料移动，以及商品与物料的运进运出。（一）机构内的移动；（二）运进运出；（三）评价运输方法；（四）条形码；（五）电子数据交换；（六）配送需求计划；（七）JIT运输。重点：供应链要素；采购循环；确定价格难点：JIT对采购影响第十七章时间进度安排一、时间进度安排概述（一）定义：时间进度安排，即在组织内部对各项组织资源的使用进行时间选择。（二）在决策等级中，时间进度决策位于转换过程的最后一步，实际运作开始之前。（三）时间进度安排的目的是为了使那些互相矛盾着的目标达到相对平衡。（四）内容包括制造业与服务业环境中的时间进度安排。二、制造业的时间进度安排：包括大量、中量、小量生产系统的时间进度安排。（一）在大量与中量生产系统中的时间进度安排需求。（二）作业间的时间进度安排需求。三、服务业的时间进度安排预约系统；预订系统；劳动力排程；多资源排程。四、使用与阐述甘特图甘特图常用来帮助管理者想象工作负载情况，在描述和分析可选排序方案时也很有用。重点：制造业与服务业环境中的时间进度安排难点：使用与阐述甘特图第十八章项目管理一、项目管理的行为方面（一）定义：项目是由一系列独特活动组成，需要在限定的时间跨度内完成一系列给定目标。（二）项目性质：项目要经过一系列阶段，包括项目计划、主要活动的执行以及项目停止等。（三）项目管理中的关键性决策：1.决定执行那些项目；2.选择项目经理；3.选择项目小组；4.计划、设计项目；5.管理、控制项目资源；6.决定项目是否以及何时结束。（四）项目经理：一个能够通过别人达成项目协议的人。（五）从事项目的得失。二、项目生命周期：所有项目都要经历五个阶段：概念；可行性分析；计划；实施；终止。三、工作结构分解（WBS）：是对项目必需事务进行的分级列表。四、用甘特图进行计划与排程（一）甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工具。（二）甘特图的明显优点就是简单。五、计划评审技术与关键路径法（一）计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）是开展、监督项目的两种常用技术。（二）网络图：是PERT的一个重要特征与相关技术。（三）网络规范。（四）确定性时间估计分析网络。六、一种信息处理算法（一）计算ES与EF时间。（ES—活动开始的最早时间；EF—活动结束的最早时间）（二）计算LS与LF时间。（LS—活动开始的最晚时间；LF—活动结束的最晚时间）（三）计算松弛时间：即松弛时间＝LS－ES或LF－EF重点：项目管理；计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）难点：网络图的绘制与计算第十九章等候队列一、等候队列概述（一）等候队列分析是服务系统设计中的一个重要方面。（二）排队分析目标：排队的目的实质上是使总成本最小。排队情形下的成本分为两类：与顾客等候服务时间