某咨询青岛乾坤薪酬体系设计方案报告及某咨询情境领导培训

青岛乾坤木业有限公司薪酬体系设计方案北大纵横青岛乾坤项目组TIME\@"EEEE年O月"二〇二二年七月目录TOC\o"1-2"\h\z第一章总则 1第二章岗位工资 1第三章附加工资 3第四章奖金 7第五章年薪制 8第六章岗位效益工资制 9第七章销售提成工资制 10第八章计件工资制 12第九章协议工资制度 15第十章其他 15第十一章附则 16附表一：岗位分类表 17附表二:岗位工资等级表 18附表三：总经理年薪表 19附表四：营销副总年薪表 19附表五：运作副总、总工年薪表 19附件六：工资计算示例： 20.（.....）.料第一章总则薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。适用范围：公司全体正式员工。目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。第二章岗位工资岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。岗位工资的分类：（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到工勤岗位、职员岗位、部长岗位、副总岗位和总经理岗位等五个职系。（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入A、B、C、D四个职类，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职类提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的A、B、C、D四个职类从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）员工岗位工资的确定：符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪。学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪。任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档下调一级起薪。符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档上调一级起薪。销售部门的导购：三级导购定在对应岗位工资的最低档，二级导购上调一档，一级导购上调两档。导购定级由销售部提出建议，人力资源部审批后确定。对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职类对应的档次起薪。岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体有以下几种方式。考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《青岛乾坤考评体系设计》，对于生产工人和铺装工根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职类对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新职位所在的职系职类对应的岗位工资最低档起薪。降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职类对应岗位工资的最低档起薪。奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可上调一级岗位工资。岗位工资的用途：岗位工资作为以下项目的计算基数：保险的缴纳基数加班费的计算基数；事病假工资计算基数；外派受训人员工资计算基数；其他基数。第三章附加工资附加工资：附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。工龄工资：工龄工资：员工工龄工资每年15元，工龄以12月加班工资：（一）加班工资计算公式：加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数（加班时间计算到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算）其中：正常加班的加班工资倍数为1.5；周末加班的加班工资倍数为2；法定节假日加班的加班工资倍数为3；（二）加班工资的适用范围：实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作超过2小时公司给予夜班补贴4元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。（三）加班审批手续：员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具体工作内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对加班费每月统计核算一次，随当月工资发放。补贴：补贴类别：交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补贴。交通费补贴 1、居住地距离公司工作地点1.5公里以远的公司正式员工，每人每月给予交通补贴60元，请假期间按每天2元扣除。 2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工作地点1.5公里以远的公司正式员工给予交通补助10元/次。 3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用，经高层管理人员签字后，据实报销。通讯费补贴：享有通讯补贴的范围是部长级以上管理人员和司机，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表单位：元总经理营销副总经理运作副总经理总工程师总经理秘书营销副部助理运作副部助理营销规划部长销售部长售后服务部长工程销售部长通讯工具手机手机手机手机手机手机手机手机手机手机手机补贴金额1000600400300250200200200250200300国际业务部长生产部长采购部长仓储部长质量管理部长研发部长财务部长人力资源部长行政部长战略发展部长司机手机手机手机手机手机手机手机手机手机手机传呼300150300150150150200150150150502、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具在早8点至晚9点必须处于开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补贴的20%。3、手机由员工个人购买，公司给予一次性补助300元，所有权归员工所有，员工在公司工作期间只享有一次手机购买补贴。4、通讯补贴的标准由行政部统一制定和管理，行政部根据岗位业务变化和工作性质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。出差补贴按公司有关出差制度规定执行住房补贴： 公司正式员工由公司提供免费住宿，不提供住宿的正式员工公司给予每月60元的住房补贴。医疗保健补贴：公司给予正式员工20元/月的医疗保健补贴，另外，公司为高层管理人员每年提供一次免费体检。福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于50元的实物或过节费。2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。3、生活补助：防暑费：每人每年8月份给予一次性补助100元取暖费：每人每年1月份给予一次性补助100元洗理费：每人每月10元书报费：公司鼓励员工学习专业知识，经行政部批准购买的与本职工作有关的书籍在行政部登记归档后实报实销，使用完后交行政部存档。带薪休假：公司为工作满一年的正式员工提供的除国家法定节假日外的带薪休假，总经理每年12天，副总、总工每年8天，部长每年5天，一般职员每年2天，带新休假可分两次使用，具体时间安排由本人提出计划，直接上级批准。不休假的员工在12月份增加未休假天数的两倍岗位工资。文体活动：为丰富员工业余生活，增强公司凝聚力，行政部不定期（一年至少一次）举办各种全员参加的文体活动。保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险、伤残保险和人身保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。养老保险和失业保险：公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基数按国家规定缴纳。医疗保险：由于国家医疗制度正在改革之中，公司将根据国家的要求逐步实行，目前以医疗补贴的形式发放。伤残保险和人身保险：公司为可能出现工伤事故岗位的员工投伤残保险，为可能出现人身安全岗位的员工投人身保险，具体岗位由人力资源部界定。其他保险：其他险根据岗位的需要和国家的要求由人力资源部确定。第四章奖金奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年终效益奖。其中月度奖为全勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖为特殊贡献奖、创新奖。全勤奖：是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。全勤奖按月随工资发放，每月30元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意等给公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署意见，人力资源部综合考评并提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通过。 4、高层管理委员会根据贡献大小在100—10000元之间确定奖金金额。优秀团队奖：优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配（部门人员仅包括一般职员，不包括部门下属的工人或导购）。优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖，生产工人以车间为团队、售后以小组为团队、销售导购以大厅、门市为团队参加评比。评为优秀的部门或班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额规定如下表：优秀部门奖奖金表一等奖二等奖三等奖优秀团队奖平均500元/人平均300元/人平均150元/人优秀班组奖奖金表一等奖二等奖三等奖优秀班组奖平均300元/人平均150元/人平均100元/人年终效益奖：是员工共享公司经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由高层管理委员会确定公司效益奖总额，效益奖总额的范围为总经理实发效益年薪的2至5倍。公司员工年终效益奖具体计算公式如下，在公司工作不满一年的新进员工年终效益奖按月计算：员工年终效益奖=岗位工资*奖金系数 其中：奖金系数=公司效益奖总额/公司岗位工资总额第五章年薪制适用范围：公司总经理、副总经理、总工程师和未来子公司与事业部的总经理。实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评估。年薪总额：总经理、副总、总工岗位划分为一级、二级、三级共三个等级(详见附表三、四、五)。由董事长根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位级别。每一岗位年薪分为四档，新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底由董事长根据经营目标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总、总工由董事长和总经理联合确定是否晋级、保持或降级。薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资基本年薪为年薪总额的60%，按月平均发放。效益年薪基数为年薪总额的40%，根据年终经营目标考核结果发放。效益年薪的确定：计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*年度绩效考核系数总经理年薪的考核：每年初由董事长与总经理协商确定年度经营任务和目标，考核由董事长负责。副总、总工年薪的考核：每年初总经理将年度经营任务和目标分解到副总和总工，协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责，董事长负责监督审核。第六章岗位效益工资制适用范围：总经理秘书、副总经理助理、战略发展部、人力资源部、财务部、行政部、质量管理部、研发部、采购部、仓储部、生产部部长及助理、售后部部长及助理、售后客户服务管理和安装班班长、营销规划部、销售部部长及助理。薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资岗位工资的发放：岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部分，不同岗位各部分的发放比例详见下表：岗位工资发放比例表岗位工资固定部分浮动部分月度发放月度浮动年度浮动总经理秘书、副总助理40%30%30%部长50%30%20%部长助理、职员、班长60%25%15%工勤人员70%20%10%月度浮动岗位工资的确定：依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为：月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数*公司月度效益调整系数*部门月度考核系数*个人月度考核系数其中：公司月度效益调整系数=本月实现利润/计划实现利润年度浮动岗位工资的确定：依据公司年度综合效益和员工的年度考核结果确定，年底一次性发放，计算公式为：年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数*12*公司年度效益调整系数*个人年度考核系数其中：公司年度效益调整系数=年度实际实现利润/年度计划实现利润第七章销售提成工资制适用范围：国际业务部、工程销售部、销售部导购、门市经理和门市业务员薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金其中：固定工资=岗位工资*50%销售提成是部门销售提成总额中二次分配到个人的部分国际业务部销售提成及分配方式：国际业务部月销售提成=（∑订单平方数*提成系数+∑订单销售差价*平方数*提成比例）*月度部门考核系数其中：提成系数由营销规划部根据地板销售情况确定一个固定数，每半年调整一次。提成比例按公司统一规定执行部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度考核系数业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度考核系数工程销售部销售提成及分配方式：工程业务部月销售提成=（∑合同额*提成系数/2+∑回款*提成系数/2+∑订单销售差价*平方数*提成比例）*月度部门考核系数其中：提成系数由营销规划部根据地板的销售难度和工程的实施难度确定。提成比例按公司统一规定执行部长销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度考核系数业务员销售提成=部门销售提成*（岗位工资/部门岗位工资总额）*个人月度考核系数销售部销售提成及分配方式：（一）大厅和门市销售提成的确定销售部月销售提成=（∑销售品种的平方数*提成系数+∑销售品种销售差价*平方数*提成比例）*（月实际完成销售量/月计划销售量）其中：提成系数由营销规划部根据地板的销售难易程度和是否包括安装确定。提成比例按公司统一规定执行大厅销售提成额={（大厅销售量*大厅区域系数）/（大厅销售量*大厅区域系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成门市销售提成额={（门市销售量*门市区域系数）/（大厅销售量*大厅区域系数+门市销售量*门市区域系数）}*销售部月销售提成其中：区域系数由营销规划部根据销售的地理位置获取客户的难易程度确定，大厅区域系数+门市区域系数=1（二）大厅导购销售提成的确定：销售提成=销售提成基数*{（∑个人销售品种的平方数*提成系数）/（人均销售平米数*平均难度系数）}*（个人平均差价/平均差价）*个人月度考核系数其中：个人销售平方数和人均销售平方数中不包括老客户的购买量和关系介绍的客户购买量，导购为此而付出的工作量由部长在月度考核中体现出来。销售提成基数=大厅销售提成额/导购人数（三）门市人员销售提成的确定：门市销售提成=销售提成基数*{（∑销售品种的平方数*提成系数）/（门市平均销售平米数*平均提成系数）}*（平均差价/门市平均差价）*（实际销售量/计划销售量）销售提成基数=门市销售提成总额/门市数门市经理销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个人月度考核系数门市业务员销售提成=门市销售提成*（岗位工资/门市岗位工资总额）*个人月度考核系数最低工资线：当实行销售提成制员工的工资收入低于岗位工资的70%时，按岗位工资的70%发放。第八章计件工资制适用范围：生产部下属车间工人、售后部铺装人员薪酬结构：计件提成+岗位补贴+附加工资+奖金岗位分档：根据工作性质、责任、强度、难度将不同的工作岗位分为重要岗位、普通岗位、辅助岗位三个类别。每个类别分为两档，即从高到低分为六档：A1、A2、B1、B2、C1、C2。生产和售后的岗位根据其相对价值归入不同的档次，生产车间的相邻档次之间相差4%，售后部相邻档次之间相差5%。岗位计件分配系数的确定:根据每个车间岗位相对价值计算车间内各岗位的计件分配系数，计算公式：计件分配系数=岗位系数/∑（岗位系数*岗位人数）具体岗位的计件分配系数由下表查出，如果生产车间的人数因调整而发生变化，车间的岗位计件分配系数按计算公式重新计算调整：计件岗位计件分配系数表岗位人数岗位档次岗位系数分配系数(%)四面刨车间主任1A11.228.50四面刨车间组长1A21.178.15四面刨进料选料员2B21.087.52四面刨进料员2B11.127.80四面刨出料接料员2C11.047.24双头铣进料员2B11.127.80双头铣接料员2C11.047.24磨刀员1A21.178.15包装车间主任1A21.1718.25等级分检员2B11.1217.47包装车间印箱员1C2115.60包装车间装箱员2C2115.60油漆车间主任1A11.2210.11UV漆生产组长0A21.179.69UV漆线上料员1B21.088.95UV漆进料员1B21.088.95UV漆线接料员1C11.048.62UV漆线码料员1C11.048.62PU漆生产线组长1A21.179.69PU漆枪手1B11.129.28PU漆枪手帮手1B21.088.95PU漆打磨员1B21.088.95PU生产线修补员1B21.088.95PU漆线四面防潮员1B21.088.95带锯车间主任1A21.1715.12上料接料员1C11.0413.44操作员1A21.1715.12喂料员1B11.1214.47接料员1B21.0813.95搬料工1C11.0413.44修理工1B11.1214.47干燥车间主任1A11.2235.57操作员1C11.0430.32锅炉操作工1A21.1734.11售后部安装组长1A11.2837.21主安装1B11.1633.72辅安装1C2129.07生产车间计件工资的计算与发放：计件工资=月度完成平方数*计件单价*车间考核系数*计件分配系数计件单价由研发部和生产部联合确定和调整计件分配系数按上表查出。车间考核系数的确定详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。售后部计件工资的计算与发放：计件工资=月度完成铺装面积*计件单价*小组考核系数*计件分配系数计件单价由研发部和售后部联合确定和调整，并报人力资源部备案小组考核系数详见《青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案》。计件分配系数由上表查出地板铺装后，在保修期内因铺装质量问题导致保修的情况，保修费用的50%由安装人员承担，组长承担费用的40%，主安装承担35%，副安装承担25%，在铺装质量保证金中扣除，铺装质量保证金在年度末补齐。工程铺装因铺装质量问题而没有按时回款的情况，质量责任人发放应发计件工资的50%，在全部工程款收回后发放计件工资的40%，其余10%扣罚。岗位补贴：职务补贴：A1档次的车间主任220元/月，A2档次的车间主任200元/月，职务补贴由人力资源部参考生产部意见调整。技术补贴：有一定技术水平和操作经验丰富的工人，经研发部和人力资源部在参考生产部意见的基础上确认后授予内部技术职称并给予相应的技术补贴，一级技工70元，二级技工120元，三级技工180元。补贴标准由研发部和人力资源部联合调整。特岗补贴：对特殊岗位（如喷漆）的岗位补贴由人力资源部根据国家规定结合公司的实际情况提出补贴建议，经总经理批准后执行。干燥车间员工工资的确定：干燥车间实行计时工资制，操作员25元/天、锅炉操作工28元/天、车间主任30元/天，工资调整由生产部提出申请，人力资源部审核并提出建议后报总经理审批后执行。杂工工资的确定：工人本职工作没有活的情况下，可由生产部安排做杂工，按计时工资制执行，工资标准20元/天。最低工资线：实行计件（计时）工资的员工实发工资额低于岗位工资的60%时，按岗位工资的60%发放。第九章协议工资制度适用范围：公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协议工资的具体岗位工资制度：协议工资+附加工资协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额，由公司人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实际提出初步建议，高层管理委员会批准，协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。附加工资：与公司其他员工享有同等待遇。协议工资的人员与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬、发放方式和工作内容，包括责任和义务等。协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才市场状况和公司实际进行调整。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照公司相应薪酬制度执行第十章其他新进员工试用期薪酬规定：新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的70%发放，试用期间享有附加工资，不参与考核。新入公司的大中专院校毕业生在实习期间的待遇如下：大专生试用期工资为600元/月，享有附加工资本科生试用期工资为800元/月，享有附加工资硕士生试用期工资为1200元/月，享有附加工资脱产培训人员的工资：脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的50%和附加工资，不参与考核，培训期间的年终效益奖按月扣除。离开公司员工的工资：被开除的员工工资：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。辞职：自动辞职的员工，没有给公司造成较大损失或影响的，享有年终效益奖（按月计算），取消相应的年度浮动岗位工资。裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，离开的员工除享有相应的年终效益奖和年度浮动岗位工资外，加发一个月的岗位浮动工资。降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计算（以月为单位）；实行岗位效益制的员工，若职位变动后仍实行岗位效益工资制，年度浮动岗位工资分时间段计算，若职位变动后实行其他的工资制度，年终岗位浮动工资仅计算原任职时间段的浮动工资（部门考评系数和个人考评系数均按1计算）。请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。由于考核的需要，员工当月工资于下月15日发放。第十一章附则本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资源部负责解释。本制度自月日起试行，月日正式执行。本制度的修改由人力资源部负责，报高层管理委员会审批后执行。青岛乾坤木业有限公司月日

附表一：岗位分类表职系职类岗位总经理职系A类总经理副总职系A类营销副总B类总工、运作副总C类部长职系A类总经理秘书、战略发展部部长、人力资源部部长、财务部部长、研发部部长、质量管理部部长B类副总助理、营销规划部部长、销售部部长、国际业务部部长、工程业务部部长、行政部部长、市场部部长C类生产部部长、仓储部部长、采购部部长、售后部部长职员职系A类部长助理、工艺工程师、研发工程师、质量工程师、质量主管、审核主管、战略发展研究员、成本会计、财务会计B类渠道管理员、预算审计、市场营销员、门市经理、工程业务员、国际业务员、原材采购、辅料采购、人事管理、薪酬考评管理、综合文秘C类后勤管理、财产管理、出纳、导购员、门市业务员、干燥车间主任、四面刨车间主任、油漆车间主任、包装车间主任、带锯车间主任、客户服务管理员D类一号成品库库管、二号成品库库管、辅料库管理、低值易耗品管理、接待、安装班长、收银员、原料管理、质量检验工勤职系A类电工、生产组长、安装组长、司机B类车间操作工、铺装工、厨师C类勤杂工、装卸工、保安、叉车司机附表二:岗位工资等级表A类岗位B类岗位C类岗位D类岗位图例：岗位工资等级职系职类总经理675034五档625033四档副总、总工575032三档五档525031二档四档475030一档三档五档425029二档四档400028一档三档五档375027二档四档350026一档三档部长职系325025二档五档300024一档四档275023三档五档260022二档四档245021一档三档五档230020二档四档215019一档三档职员职系200018二档五档185017一档四档170016三档五档160015二档四档150014一档三档五档140013二档四档130012一档三档五档120011二档四档110010一档三档工勤职系10009二档五档9008一档四档8007三档五档7506二档四档7005一档三档五档6504二档四档6003一档三档5502二档5001一档附表三：总经理年薪表（单位：万元）岗位级别一档二档三档四档五档一级1215182124二级1417202428三级1822263035附表四：营销副总年薪表（单位：万元）岗位级别一档二档三档四档五档一级7891011二级89101214三级9.51112.51518附表五：运作副总、总工年薪表（单位：万元）岗位级别一档二档三档四档五档一级5.566.578二级6.578911三级89101214附件六：工资计算示例：年薪制：营销副总：若年薪总额为8万元月度基本年薪=80000*60%/12=4000元请假2天：（4250/25）*2=340元（25为当月出勤天数）个人应交养老保险=4250*3%=127.5工资单：基本年薪交通补贴通讯补贴医疗补贴洗涤费房补其他应发工资扣请假扣保险扣其他实发工资4000606002010604750340127.54282.5岗位效益工资制：人力资源部部长：月度固定岗位工资=2450*50%=1225元月度浮动岗位工资=2450*30%*1.3*1.2*1.5=1719.9元（其中：1.3为公司效益系数，1.2为部门月度考核系数，1.5为个人月度考核系数）加班5小时：加班工资=（2450/168）*5=73个人应交养老保险=2450*3%=73.5元工资单：固定岗位浮动岗位交通补贴通讯补贴医疗补贴洗涤费房补加班其他应发工资扣请假扣保险扣其他实发工资12251719.960150201060733317.9733244.9销售提成工资制：销售部销售提成={（5000平米*0.8元+5000*1.2元）+（3000平米*2元+6000平米*1元+2000平米*4元）*30%}*1.2=16000元其中：0.8元和1.2元为品种的提成系数2元、1元、4元为销售差价30%为提成比例1.2为销售部月度考核系数大厅销售提成=16000元*{（7500平米*0.4）/（7500平米*0.4+2500平米*0.6）}≈10600元某一级导购的工资计算：固定工资=1300元*50%=650元销售提成=（10600元/8人）*{（200平米*0.6元+500平米*1.2元+300平米*0.8元）/（937.5平米*1元）}*（2.4元/2元）*0.8=832.5*1.02*1.2*0.8≈815元工资单：固定工资销售提成交通补贴医疗补贴洗涤费房补其他应发工资扣请假扣保险扣其他实发工资6508156020106016151615计件工资制：四面刨车间主任工资计算：计件工资=月度完成平方数*计件单价*车间考核系数*计件分配系数计件工资=5000平米*0.8元*1.0*8.5%=360元工资单：计件工资职务补贴交通补贴医疗补贴洗涤费房补其他应发工资扣请假扣保险扣其他实发工资36022060201060730730情境领导学员手册姓名：贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。“情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。深圳麦肯特企业顾问有限公司深圳市南山区华侨城汉唐大厦致“情境领导-核心”学员的欢迎辞麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光2002年3月于中国各位尊敬的贵宾：本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（Totalleader）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。而PaulHersey先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在IBM的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上IBM有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为IBM太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。不仅如此，IBM公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢”。保罗赫塞给中国职业经理人的一封信HonorableChineseProfessionalManagers:TheCenterforLeadershipStudiesisproudtuannounceourcollaborationwithEMKTConsultingCo.inChinatohostourSituationalLeadershiptrainingprograms.Wehaveover30yearsexperiencesharingthismodelwithover10millionprofessionalmanagersaroundtheworld.Thefeedbackandencouragementfromourclientshasbeenexcellent.IbelievethismodelwillhelptheChineseprofessionalmanagersachievetheeffectiveleadershipskillstomeettheWTOchallengePaulHerseyChairman,CenterforLeadershipStudies参考译文：尊敬的中国职业经理人：美国领导力研究中心很荣幸地宣布与麦肯特顾问公司合作，在中国共同推出情境领导的培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人与我们共同分享了情境领导模式的成功经验，客户一直对我们赞誉有加。我深信情境领导模式也将帮助中国的职业经理人掌握有效的领导技巧，迎接WTO的挑战。保罗赫塞美国领导力研究中心主席目录序1-4页模块一影响被领导者的绩效第一部分影响的过程5-10页第一部分探讨确定的工作11-16页模块二绩效的评价标准第一部分准备度17-32页第二部分准备度状态33-41页模块三领导者行为第一部分领导风格42-51页第二部分模式52-59页第三部分反馈60-70页影响被领导者的绩效影响的过程目标：探究中管理与领导的背景对管理和领导进行定义并就他们的区别进行讨论解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响收集数据从而确定您对自己领导模式的认知（可能的员工代表有：公司的支柱没信心的好员工新员工感觉被遗忘的老员工抱怨大王）大纲当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的工作业绩将越来越与您的领导能力密切相关。在评论自己所建立的产业王国的时候，JohnD.Rockefeller这样说到：“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更为重要。”调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理的成长来说，处理人际关系的能力要比智力，判决力，知识，或工作技能更为重要。在您的组织当中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是不可或缺的。无论如何，一开始您就必须了解，仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行为是完全不同的两回事。当您激励员工去达到组织的目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件的影响力降低到最小。要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧：诊断适应沟通准备工作用自己的语言完成下面的句子，不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要尽量做到表述明确。请相信描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。“例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。““当我领导他人时，关键内容领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为。成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。领导是指为影响他人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任何努力。领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。管理是指通过和他人一起工作以完成试着描述领导。起初，人们认为领导是一种一元的、连续的行为过程。民主独裁职权是指在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处罚权利，以影响被领导者行为，个人权利是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。引起他人行为的直接因素是个人意识而不是现实。在您行使职责将下属目标和组织目标进行整合时，会涉及到以下三种能力：诊断适应沟通定义工作确定成功完成任务的人确定是需要获得能力了解自己的倾向选择适宜的领导风格定制自己的行为检查变化奖励成长事后活动请用自己的语言来完成下面的内容。尽量越明确越好。请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为。民主独裁请根据自己的经验，列出旁人可以察觉到的、体现出领导者所拥有的个人权力和职位权力的行为方式。个人权力职位权力笔记课程内容个人笔记可采取的行动如何影响被领导者绩效探讨确定的工作目标：了解职责、工作和活动之间的区别达成共识大纲领导力研究中心很荣幸的能在过去的四十多年里和众多不同的客户一起工作。在这里，我们常常可以看见那么些有天赋、负责任的人们如何领导着那些同样具有天赋和责任感的被领导者一起致力于积极完成工作。所有这些人都怀有良好的工作意愿。有了这些积极的因素，沟通应该是清晰而准确的，可是事实上，绝大多数的时候，人们想传递的信息并不是他人所听到或收到的信息。当组织中每个人拥有不同的信息时，尴尬的局面就会出现了。所以本单元乃是经过特别的设计好让您尝试要影响他人时，帮助您与他人能达到共识并拥有共同的目标。事先准备恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这“部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但这不足以让您放弃日常的工作。其他的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。基于某个原因，在对分工进行谈论后，决定由您来领导在前厅工作的人员。这份工作似乎可以明确地分为两个部分：场内点心贩卖处和售票室。场内点心贩卖处的工作人员有良好的工作记录，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不同。在与那里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作作出解释，每个人都给了同样的答案：卖票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成功的贡献远不止此。下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：现在您经营这个剧院已经有几个月了，与其它当地的剧院相比，您决定要建立自己的特色之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。您相信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营特色。在这个新观点下，请再考虑售票室的职位要求。下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：关键点细分：分解成局部的细小部分。第一阶段职位、角色或职能。第二阶段工作、目标或目的第三阶段活动、行动或环节领导者依旧下面的标准来选择合适的阶段而进行干预：思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认识一致。被领导者提高能够的各种形式的反馈。被领导者认为应该采取的行动。被领导者的注意力所在。想法同步：领导者特别为沟通进行设计，从而使下属能够更容易听清楚并理解。事后活动目的：就一个工作职位进行细分。选择一个您不时会对他施加影响的人。如果您要就某人所做的工作向他人做简短的介绍，您会如何使用两句话来描述呢？就这个职位而言，他的五项主要工作是：从上面的工作中选出一项，然后将它再进一步分解为五种活动：笔记课程内容个人笔记可采取的行动绩效的评价标准准备度目标：确认并理解关于能力的指标确认并理解关于意愿的指标建立准备度是动态的观念理解能力和意愿之间的相互作用大纲首先，我们必须承认您的领导效能会受到许多不同变量的影响；时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和您的老板，再加上一个最基本的因素；被领导者，您指望能完成工作的人。长时间来说，对成功和效率起基本决定作用的是被领导者。对所要执行的工作，他们的准备度是怎样的呢？事先准备下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟之内读完：斯蒂芬威廉姆斯是毫姆家具家具产品公司西部分销中心手检部门的负责人。他管理者0个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上标签，然后分装好发往该区域的二十家豪姆零售店。斯蒂芬认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不这么认为。在最近的一次培训中，斯蒂芬被建议在领导模式中运用更高的工作行为和关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对斯蒂芬来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变的越来越紧急了。斯蒂芬的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。有两个人是这两种人的典型，塞慕和大卫。塞慕已经做了四年的检察员，他是个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且有效率。斯蒂芬与塞慕处得很好，而且他相信塞慕能在没有监督的情况下完成工作。大卫的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在斯蒂芬看来，大卫在与同事的交往上花了太多的时间。每天大卫都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。斯蒂芬经常找大卫谈话，明确的告诉他应该做什么。但当大卫独自工作的时候，斯蒂芬会发现他又恢复到了老样子。在那次管理培训课程结束后，斯蒂芬决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对大卫和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受，因为从前他要求他们取得更高的绩效，并建立有纪律的工作习惯都给他们带来了许多的压力。他希望大卫（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，斯蒂芬坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅大卫的绩效没有得到提高，而且其他雇员（包括塞慕在内）的工作业绩与以前相比，也都出现了下滑。假日购物黄金季节正处与关键时刻，斯蒂芬的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。斯蒂芬想知道哪里出了问题……现在，请分析下面所列出的各项因素对斯蒂芬所面临的情境有何影响。斯蒂芬试图对自己的行为做出哪些改变？他期望这种改变能产生什么结果？对大卫而言，是什么？对塞慕呢？在斯蒂芬接受培训前，大卫和塞慕希望他们的领导如何领导他们？大卫：塞慕：在斯蒂芬接受培训前，大卫和塞慕希望他们的领导如何领导他们？大卫：塞慕：在斯蒂芬改变了对大卫和塞慕的领导风格后，导致这种结果的因素是什么？关键内容：准备度：在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。现在所表现出的…知识经验技能（知道如何做）（曾经做过）（正在执行）能力准备度=意愿信心承诺动机（能做）（将会做）（想做）工作明确职能职责目标目的能力和意愿是会相互影响的，这就是说每个因素都会对另一个因素起作用，其相互作用的程度又是因人而异的。准备度的提示需要“明确工作”关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是…..？”，而不在于“他们能不能…..？”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力想混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动机增加知识并不保证提升技能R4并不意味着完美事后活动-后面几页是对六个学习录象片段的分析。在您看完每个片段后，您哟啊回答关于片中每个人的能力与意愿的显示程度。完成下面的练习：观察片中信息。运用下面所提供的过程来分析片中每个人所显示出的能力和意愿的程度。事后活动-列出片中被领导者的行为指标所显示出的：片段一知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安片段二知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安列出片中被领导者的行为指标所显示出的：片段三知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安片段四知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安列出片中被领导者的行为指标所显示出的：片段五知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安片段六知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安事后活动二后几页是对几个情境的描述，其中包含了许多被领导者准备度的提示。在认真与读每个例子后，请您指出被领导者能力与意愿的提示。完成下面的练习：阅读按理。运用下面所提供的过程来分析案例中所代表的能力与意愿的提示。案例一哈密德，质量检测专家工作：承担质量检测团队的领导职责记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续及时地推出新产品。哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多的生产知识。从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他很期待这个工作。请列出哈密德所表现的：知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例二吉连：信息与技术安全顾问工作：在过去的两年里，吉连负责为TSE2。COM，一家网络旅行代理公司的日常运作及安全运转提供保障。直到现在，吉连的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行中楷模。她为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。这工作要求TSE2。COM公司员工的上网、收发EMAIL和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，吉连为自己在做“刺探者”而感到很不舒服。她计划和首席信息官进行一次会谈以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥”的监控角色。请列出吉连所表现的：知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例三戴维尼，往返班车司机工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客户”交谈。自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分的时间里他会迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间表。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几年里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，戴维尼拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使这位顾客迟到了。请列出戴维尼所表现的：知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安案例四唐纳：社会工作者/食品卷方案工作：减少食品卷发放的错误唐纳和她的十个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有超过1500个家庭接受食品卷。联邦政府的季度审计要求食品卷发放的错误率不得超过5%，唐纳的团队总是低于这个标准的。现在政府要求每年的错误率不得超过2%，唐纳的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。唐纳很快将部门分为两组。她要求一组成员就加拿大一些省份的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的问题。唐纳相信减低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，她告诉机构的管理者她估计在每个步骤上都会得到支持。请列出唐纳所表现的：知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）能力（圈出答案）能，不能自信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安笔记课程内容个人笔记可采取的行动绩效的评估准则准备度状态目标：决定准备度状态的指标确定并理解准备度的逻辑将准备度用做一种诊断工具决定准备度工作明确-职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？可表现否不确定？将任务分为更细致的活动是的没有是的没有自信并且/或有动力高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安被领导者准备度3（被领导者准备度3（R3）有能力，没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过知识和技能绩