巴纳德的组织理论

学习文档仅供参考学习文档仅供参考巴纳德的系统行政组织理论诞生：切斯特．巴纳德(ChesterBarnard，1886－1961)，美国人，是西方治理理论中社会系统学派的创始人，是对中期治理思想作出卓越奉献的学者之一。求学：他早年就学于蒙特赫蒙学院，1906－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少试验学科的学分而未获得学位7实践中的治理者与他于1909年进入美国 电报公司前十年主要从事参谋工作此后开头担当直线人员的领导职务，1927年起担当泽西贝尔 公司总经理，始终到退休。此同时，巴纳德也是一位自学成才的治理学专家。他多遍阅读了意大利社会学家维尔弗雷多·帕雷托、德国社会学家马克斯·韦伯和美国治理学家库尔特·卢因等人的原著。并将他了很多重要著作〔见教材P162-163乐观的社会活动家的活动。例如：他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在泽西紧急救济队、泽西感化院、联合劳务组织担当过领导职务。1948－1952年担当洛克菲勒基金会董事长。他还是一个精彩的钢琴演奏家，担当过美国泽西巴赫协会主席。代表性著作：巴纳德的著作中最知名的是其1938年出版的，这一本书被誉为美国现代治理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的《组织与治理》是其将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把争论重点放在组织构造的规律分析上，建立了一个有关组织的定义和概念的规律体系。提出了一套协作和组织的理论。二、巴纳德系统行政组织理论的主要内容巴纳德理论的总体特征能和过程，形成治理学领域的组织治理流派。指出组织的本质是一个协作系统工和权力构造，因而比较机械、孤立。而巴纳德认为，日常生活中政府机构、军队、企业、学校、医院等正式组织实体，都是由物质、技术、人和社会关系等方面或局部组成的协作系统。治理学中的“组织”理论并不组织人的行为和人的协作关系个系统”。因此“组织”就是一个协作系统，一种人和人之间的互动关系所组成的系统。它又是社会这个大协作系统的某个局部和方面。巴纳德“组织”观的具体含义：〔即巴氏的组织观探讨的不是组织的形式，而是组织的实质——人的行为②组织是一个系统，即依据肯定方法进展调整的人的活动和行为的相互关系系统；③组织是动态和进展，当系统中的一个局部同其他局部的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化；④组织是协作系统的一个组成局部，但两者揉合在一起时有时界限不太明确。行政机统——指一个协作系统同其他协作系统交换效用的系统合的整体。见P165。协作关系和“外部”协作关系同等重要。因此治理者即应留意内部问题，也应留意“外部”问题，维持和加强这种协作关系是组织工作的核心之一。3巴纳德认为，组织不管大小，其存在和进展都必需具备3个条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。〔1〕条件之一：明确的共同目标首先，组织必需有明确的目标。一个组织必需有明确的目标，否则协作就无从发生。给他们个人带来哪些满足，他们的协作意愿也无从发生。其次，。组织不仅应当有目标，而且其目标必需为组织的成员所理解和承受，倘假设组织目标不能为组织的成员所理解和承受，也就无法的承受与协作意愿是相互依存的。再次，对组织目标的协作性理解与个人性理解必需根本全都。对于组织目标的理解可以分为协作意愿性理解和个人性理解组织目标组织整体利益的立场去客观地理解组织的共同目标向组织成员灌满组织目标和统一对组织目标的理解。最终，组织目标与个人目标不是一回事，必需使组织组织目标成为个人目标实现的途径。必需区分组织目标与组织成员的个人目标。巴纳德认为参与组织的个人具有双重人格，2一个人之所以情愿为组织目标作出奉献，并不是由于组织目标就是个人目标，而是由于实现组织目标将有助于达成人目标的差异是主管者另一重要的任务。此外，一个组织要存在和进展，必需适应环境的变化，组织目标也必需随环境作适当的变更。(2)条件之二：组织成员的协作意愿协作意愿的含义意味着实行自我抑制，交出个人行为的掌握权以及个人行为的非个人化。假设无协作意愿，组织目标将无法达成。协作意愿的强度具有差异性〔因人因时而异：组织内部个人协作意愿强度的差异性很大，有的人猛烈，有的人一般，有的人较弱，对于同一个人，其协作意愿的强度也不是固定与持有较弱协作意愿的人数也是常常变动的。组织内协作意愿的总和是不稳定的。影响个人协作意愿强度的因素——奉献与诱因的衡量与比照：一个人是否有协作意愿依个人对奉献和诱因进展合理的比较而定。所谓奉献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所供给的效用。巴纳德认。只有；而当比较的结果为负数时，个人协作意愿会减弱从事生产活动做衡量和比较。人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。作为组织，要在条件许可的状况下，针对不同的人来增加诱因，即供给客观的刺激和通过说服来转变个人的主观态度。客观的刺激如金钱、地位、权力、和谐他们为组织作出奉献的意愿。而说服则是一种主观的刺激，可以通过教育制约个人的动机，通过思想上的反复灌输来号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。〔3〕条件之三：良好的沟通〔信息沟通〕良好的沟通是组织存在和进展的第三个因素。沟通的含义：信息的沟通是指意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。良好沟通的意义组织目标所实行的合理行动。实现良好沟通的假设干原则：为此巴纳德还提出了组织中信息沟通的假设干条原则：①公开的、惯例化、固定化的沟通渠道：信息沟通的渠道要为组织成员所了解，使之成为惯例，尽可能地固定化。②明确、正式的沟通渠道：要求每个组织的每个成员都有一个明确③直接的、简短的沟通渠道④完整的沟通沟通渠道责。⑤称职的信息沟通中心之治理人员：作为信息沟通中心的各级治理人员必需称职，，把握同目标有关的行动准则，对环境因素作出解释，以及区分信息是否具有权威性；⑥不中断的信息沟通与沟通：当组织在行使职能时，信息沟通的路线不能中断；组织在任⑦确保信息的权威性每一个信息都必需具有权威性，即从事信息沟通的人必需是公认由于更上一层机构授权才发出的。3个条件中假设有一条不满足，组织就要解体。治理人员三职能说〔指出治理人员具有三项主要职能〕在“组织的本质”及“组织三要素”的根底上，巴纳德自然地推论出，治理人员是一个正式组织中最关键的核心。治理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进展协调，指导组织的运转。只有依靠主管人的协调，才能维持一个“努力合作”的系统，实现组织的目标。巴氏具体指出治理人员的三项主要职能：〔1〕建立并维持一套信息传递系统：由于信息沟通是简单的正式组织生存和进展的必要条件〔前述组织三要素之一如何构建与维持信息沟通系统？一是构建组织中正式的信息沟通体系。这个信息沟通体系主要就表达为一个“治理人。具体工作内容包括两个方面：①确定和说明治理人员的职务；②查找到适宜的人员来担当这些职务。其中第一个方面就是要求设计出信息沟通体系的线路图，可用组织系统图〔组织主要职能和权力关系图〕——也即以图表形式表现出来的组织在某一既定时期的主要职能和权力关系图——来表示。其次个方面即要查找具有肯定品质和力量的人员来担当治理人员的职务具备的品〔素〕质作了具体的分析，他认为，治理人员品〔素〕质包括：①擅长领悟到②领悟到与组织有关的整个形势和组织所担当的责任；③忠诚于组织，情愿使个人利益听从于组织的整体利益；④灵巧敏捷、勇敢坚韧、推断敏锐、受过特地训练等。二是借助和充分利用非正式组织来进展信息沟通。巴氏指出，除构建正式的信息沟通体系之外，可以借助和充分利用正式组织中的非正式组织来进展信息的沟通。由于非正式融洽和协调，这些都有助于组织中的信息沟通。〔2〕促使组织中每个人都能作出重要奉献〔供给效劳〕这项职能具体又包括两类工作：一是促使人们同组织建立协作关系，即通过适当的选聘〔招募参加组织成为为组织供给效劳的组织成员。建立合理的鼓励和监控机制来促使成员供给诱因体系、维持抑制体系、监视、掌握、检查、教育和训练等。〔3〕说明并确定本组织的目标〔这是‘目标治理’治理思想的萌芽4．正式组织与非正式组织说总体观点：非正式组织与正式组织相互作用相互依存。巴纳德认为，全部的正式组织力所必需的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。非正式组织的含义：巴氏所理解的非正式组织，是指一种无正式的组织构造、无自觉地共同目标，但具有通过与工作有关的接触而产生的习惯、标准和情感等特点的集合体。即“一种没有固定形态的、密度常常变化的集合体指出非正式组织存在的客观性与必定性：非正式组织是普遍存在的，具有客观性“一个社区、一个国家都存在非正式组织“了解组织的诀规并不能准确地确定美国政府是如何进展工作的但却表达了对非正式组织之存在的生疏。指出非正式组织的两类后果：一是使人们形成肯定的态度、理解、风俗、习惯、习俗另一种后果是：非正式组织能够为正式组织的产生制造条件。对此巴氏格外关注非正式的联系显然是正式组织形成以前所必需的一个条件非正式社会的态度、习俗、风俗影响着正一不行，其中一个失败了，另一个也会解体指出非正式组织与正式组织的亲热关系及其对正式组织的乐观功能。亲热关系：有了正式组织才有非正式组织，而非正式组织将可能从正反两方面对正式组织产生影响：给其以活力或予以某种限制甚至在目标和工作方法上与正式组织对峙。关于其乐观功能：假设可以从事正式组织所不便沟通的意见、资料和信息；②可以通过培育组织成员的效劳热诚以及对权威的认同感而维持组织的团结；③可以借助于非正式组织的互动关系，防止正式掌握过多过滥，进而保持个人自尊、人格完整和独立选择力。要正确生疏和利用非正式组织：非正式组织的存在既是必定，也是必不行少的。治理不能无视不应过分依靠会造成诸如干扰正式的责任分工等不良后果。5组织平衡论的根本思想：组织存在和进展的关键在于使组织成员获得一种奉献与满足之间的平衡。奉献：是指组织成员为实现组织目标所做的工作或付出的代价。满足机或需要的东西，如物质待遇、声誉、地位和共同的抱负等。组织平衡：即奉献与诱因间的平衡，这是组织生存和进展的关键：巴氏认为：假设组织供给的诱因与组织成员的个人奉献到达平衡或者超过其个人奉献，组织就可以实现平衡，就成员的协作乐观性。经济诱因与非经济诱因。经济诱因包括：工资、奖金、物品以及物质条件等；非经济诱因包括晋升、荣誉、威信、权利、抱负的满足、社会的全都性、参与感、团结互助力等因素。非经济诱因格外重要，是主要的诱因。巴氏认为，经济诱因固然重要，但假设它超过主要诱因。组织的平衡具有不稳定性一是外部环境恶化造成诱因来源缺乏，组织不能供给必要的诱因。其二是由于组织成员的需求标准总是在缓慢地提高，由此破坏原有平衡。因此要抑制这种不稳定的状态，组织必需通过不断的进展壮大来增加组织所把握的诱因。对外的组织平衡：即组织对外部环境的适应性6．权威承受论巴氏有关权威的思想格外不同寻常，有特色。〔1〕巴纳德的权威概念：权威不是来自于上级的授予，而是来自于下级的认可。一项命令是否具有权威，取决于命令的承受者而非公布者：巴纳德认为，应当从组织成员是否承受一项命令、指示或建议的角度去对待权威：当治理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。巴纳德在他的《经理的职能》一书中有这假设经理人员发出的一个指示性沟通沟通信息为被通知人所承受，那么对他种沟通交往信息，就是拒绝了这种权威。依据这种说法，一项命令是否具有权威，打算于命令的承受者，而不在于命令的公布者”。这是巴纳德对权威的一种全的看法。因此，治理者权威的大小和指挥权力的有无取决于下级人员承受其命令的程度。他认为单凭职权发号施令是缺乏取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。〔2〕阐释了权威被承受的条件：巴氏认为，权威要对人们发生作用，则必需得到人们的同意，而要得到人们的同意，则必需具备四个条件：①使组织成员明确所传达的命令；②使人们认为这个命令与组织目标是全都的；③使人们认为这个命令与他们的个人利益是全都的；④他们在精力上和体力上允许承受这个命令。〔3。无差异范围或承受范围的含义——听从范围：巴氏指出，正式的权威关系总是同治理职位和等级相联系的。在层级制组织中，下级人员在很多状况下无非是遵照上级指示行事，而不对指示的是非曲直进展独立思考。但是，下级人员也并不是完全任凭上级摆布的机器。他承受范围指的是一个人对于让他干什么和怎么干感到无所谓，但他不肯定真正信服这个指令或建议，仅仅是听从而已。因此，巴氏所谓的“无差异范围”或“承受范围”实际上就是通常理解的听从范围。在这个范围之内，一个不按个人的价值观去衡量和检验指示、命令和建议的是非曲直，就直接予以成认和执行。“无差异范围”大小的影响因素：诱因超过奉献的程度以及组织成员所归属的团体的员所归属的团体的态度。假设一个人对自己的工资待遇、晋升、声誉和其他需求方面感到很满足，他承受权威的范围就比较大；假设一个人所处的“小圈子”有比较强的听从倾向，他承受权威的范围也会比较大。〔4〕指出治理者建立与扩展权威的途径或方法：①鼓励组织成②设法培育良好的团体态度，作为保证听从性的一种约束力；③以组织目标为准作出决策，放弃‘个人人，也就是要出以公心，对组织负责；④建立和改善信息沟通渠道，使之能够准确、准时地传递必要的信息、指示、情报和建议等；⑤不要仅仅依靠职权，要把职权和才能、威信结合起来。程度上取决于这两种权威的混合作用。职位权威与任职者个人才能和威望无关，只同由管理职位和等级制本身所打算。领导权威则是由领导人的才能、学问水平和威信所打算的。巴氏指出，将这两种权威结合为一体，能够大大地扩展下级人员的承受范围。巴氏的这一“领导理论”有关“职位权威”的思想，只不过菲德勒将其变称为“职位权力”而已。7．组织决策论巴氏认为：组织理论要争论的主要问题乃是决策活动；就此他也作出了一系列的争论与分析。〔1〕组织中的两种决策类型：个人决策与组织决策。个人决策是指个人出于个人动机而参与组织的打算，是出自于个人人格的决策。组织决策则指从组织目标上考虑的有关组织活动的打算，是一种出于组织意图的非人格的决策，即依据组织治理职位的要求，依据组织目标和标准等，对组织问题做出决策有决策者个人动机颜色，是为了实现组织目标而制定的理性决策。〔2〕组织决策有两个客观因素：目标与环境。目标的客观性是指组织目标是独立于个人动机的；环境则是对实现目标起制约作用或推动作用的种种客观条件。巴氏认为：决策的作用就是通过反复留意目标和环境，使两者越来越具体，最终确定实现目标的具体行动。因此，认清目标和环境是决策工作严密相关的两个方面，决策即是要使目标和环境明朗化，在具体行动上到达全都。关于组织决策环境的战略要素理论：此外，巴氏还吸取了美国学者约翰·康芒斯的公共经济思想进一步分析了组织决策的环境因素全部的环境因素，按其与目标的关系，可以分为两类，一类是战略要素〔也即康芒斯所谓的是实现目标的关键；另一类是其余的条件，即补充但非关键的因素。巴氏认为，组织决策的环境主要是由战略要素打算的，所以决策所要分析和探求的，主要应当是战略要素。准确稳当地处理战略要素，是做出合理决策的前提和必要条件。通过一系列的也即具体行动。巴氏还指出，战略要素并不是一成不变的。随着条件的变化，战略要素也会发生转移。〔3〕分析了治理者决策工作的三个来源及各种决策的重要性：一是上级要求他依据本部门、本单位的状况，将上级指示具体化，做出适合本部门、本单位的决策；二是下级人员遇到困难时〔如权限纠纷、多头命令冲突、指示模糊不清或消灭意外事件等〕恳求他做出裁决；三是治理者独立地、制造性地觉察问题和解决问题。巴氏认为，前两类决策有正式职权所保证，属于“份内事第三类决策虽然最能检验治理者的才能，但却往往被视为“多管闲事碍首创精神的。巴氏主见，治理者应当乐观、制造性地觉察和处理属于自己职责范围内的决策问题，而且应当是仅仅去处理下级人员无法有效处理的决策问题，要防止事无巨细、样样过问的做法，要回绝上述范围之外的琐细决策任务“决策的艺术在于：对现在还不适当的问题不作决策打算的事不作决策〔4〕对决策思维过程的分析：决策本质上是一种解决问题的思维活动。治理者的决策思维包括规律推理与直觉反响两种根本的过程。即能够快速的直觉反响。巴氏认为，规律过程比较清楚，一般有明确的目标与备选方案，治理者可以用明确的目标去评价种种备选方案所可能导致的结果，并选取其中的满足方案；至于直觉或非规律过程，巴氏并没有象有些治理学那样将其奇特化，而是认为其具有“快速、很难有条理地表达以及往往比较正确”治理者应当通过实践、学习和争论等途径来提高自己的直觉本领和推断力，有效地运用‘直觉’思维为自己的决策工作效劳。三、对巴纳德组织理论的评论1、巴纳德的系统组织理论对行政治理理论作出了重大奉献巴纳德开创了现代组织治理和行政治理争论的很多重要途径大理论价值和实际意