专题三跨国公司国际经营：战略课件

专题三跨国公司的国际经营：战略、组织与管理控制一、国际经营战略二、国际经营组织结构三、国际经营管理

.专题三跨国公司的国际经营：战略、组织与管理控制一、1一、跨国公司国际经营战略跨国公司面临的相互矛盾的压力国际经营战略类型国际市场进入战略当地市场扩张战略当地生产、销售战略全球经营战略实践.一、跨国公司国际经营战略跨国公司面临的相互矛盾的压力.2(一)跨国公司战略博弈——成本压力与地区适应压力1.价值链、价值链的配置与调整（1）价值链一系列相互依赖的价值创造活动的集合。基本活动：涉及产品实体的创造、分销、配送以及售后服务性活动。支持性活动：提供必要的投入和服务，使基本活动得以顺利实施的一系列活动。.(一)跨国公司战略博弈——成本压力与地区适应压力1.价3企业整体管理人力资源管理技术开发筹供活动支持性活动采购物流生产制造分销渠道市场营销售后服务基本活动图1价值链及其构成价值链上游活动价值链下游活动.企业整体管理人力资源管理技术开发筹供活动支持性活动采购物流生4（2）价值链的配置

价值链各项活动性质不同，现代技术的发展使相互间分离成为可能，存在使之发挥最佳功能的最佳区位。分散配置与集中配置（3）价值链的调整为实现企业整体利益最大化，又需要对各区位的活动加以控制、整合和协调。加快经验积累（知识、技能），灵活应对汇率变动、要素价格的变化，主动接近竞争对手。.（2）价值链的配置.52．跨国公司全球经营盈利途径全球性扩张，使跨国公司以国内企业不具备的方式来提高其盈利能力：转移核心能力：从广泛使用核心能力中获取更多的利润实现区位经济：把特定的价值创造活动配置于最有效率经营的区位实现更大的经验曲线经济效应，降低创造价值的成本.2．跨国公司全球经营盈利途径全球性扩张，使跨国公司以国内企6（1）转移核心能力核心能力（corecompetence）：

企业所具有的而其竞争对手又难以模仿的技能。企业竞争优势的基础。.（1）转移核心能力.7（2）实现区位经济区位经济（locationeconomies）：

在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来的经济效应，无论该区位位于世界何处（在运输成本和贸易障碍许可的条件下）。区位经济的两种效应：增强本国优势，弥补本国劣势--可以帮助企业降低创造价值的成本；--能使企业提供与其竞争对手有差异的产品或服务.（2）实现区位经济.8（3）实现经验曲线

经济曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的下降——成本与产量的相互关系。

如飞机，产量增加一倍，其单位成本降至原来水平的80%。学习效应：成本的节省源于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。--技术越复杂，学习效应越显著。--对一个新过程的起始阶段具有重要性。规模经济：通过大量生产某产品以取得单位成本的下降--分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本--引入专业设备与人员战略意义：工厂的区位单位越少越好。由一个单一工厂向世界市场供应商品理论上成本最低。.（3）实现经验曲线.93.企业的两难——降低成本与地区适应压力成本压力——尽力使单位成本最小化。--需要把生产活动置于最有利的低成本区位；--向全球市场提供标准化产品；

本土适应压力——对不同的国家提供差异化的产品，实施差异化的营销策略。--重要投资、重复劳动--缺乏标准化，难以实现经验曲线和区位经济。.3.企业的两难——成本压力——尽力使单位成本最小化。.10·多国籍顾客的重要性·多国籍竞争对手的存在·投资强度·研发强度·节约成本压力·普遍的需求·接近原材料、燃料地全球一体化

（以产品为重点）

复数焦点指向

（以区域为重点）

本土化·顾客需求的差异·流通渠道的差异·替代品的可获性与产品适应需求·基础设施的差异·市场结构·东道国政府的要求图全球一体化与本土化对应的框架本土适应压力全球一体化的压力.·多国籍顾客的重要性·顾客需求的差异图全球一体化与本11Multi-domestic业界竞争性质：各国内竞争基本上与外国无关。孤立的，分散的竞争。国际性业界基本上可看作为由各国业界的集合体。代表性产业：--零售业，批发业，生命保险业，消费者金融业，简单的金属加工业，苛性化学品，与文化密切相关的衣食住产业。Global业界竞争性质：某企业在某国家的竞争地位对其在他国的地位产生重大影响。业界非各国业界的简单集合体，而是相互关联的一连串业界群。竞争对手企业之间在全球范围内激烈竞争。代表性产业：--民用飞机，家用电器，半导体，复印机，汽车，手表资料来源：Poter（1986）。multi-domestic业界与global业界的竞争与战略特性.Multi-domestic业界Global业界资料来源：P12不同的战略要求Multi-domestic业界企业必须把本公司的国际活动作为国内事业来管理。分国别的战略要具备高度的自律性。某一个国家内的企业战略，在整体上必须应所在国家的竞争条件来决定。即应作为国别战略来制定。国际战略可细分为一系列国内战略。Global业界企业必须在世界尺度上把企业活动予以一体化，并确保各国间的联结。在全球规模上进行竞争的企业，必须把国际性活动作为统一系统来对待，但同时要具有一定的国别视角。.不同的战略要求Multi-domestic业界Global业13（二）跨国公司国际经营战略类型全球战略多国战略跨国战略国际战略本土适应压力高低成本压力大小弱调整强调整分散区位集中区位.（二）跨国公司国际经营战略类型本土适应压力高低成本压力大小弱141.国际战略（internationalstrategy）又称母国中心主义战略：价值链中支持活动放到母国，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家。总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方化的产品和营销策略是有限的。典型企业：麦当劳，IBM，宝洁，沃尔玛和微软等。.1.国际战略又称母国中心主义战略：.15--如微软，新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。--再如宝洁，在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告词也都在美国制定。适宜于：企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力；企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱的行业。.--如微软，新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园162.多国战略

(multidomesticstratege)最大程度上追求本土适应。为了使产品和营销策略适应不同的国别条件，往往在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。缺点：--难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值——高成本。--利用企业核心能力方面不理想。.2.多国战略

(multidomesticstratege17典型的例子--通用汽车公司——传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。--菲利浦公司——NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。）适宜于——本土化压力高、成本压力低的情况。.典型的例子.183.全球战略(globalstrategy)强调盈利能力，追求低成本战略，希望通过经验曲线及区位经济以降低成本。

--生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。--往往不随地区条件而改变其产品供应和营销策略。在全世界销售标准化产品。适宜于降低成本压力强烈而本土化压力较小的企业。--如半导体工业中的全球标准化竞争促使英特尔，TI和摩托罗拉采取全球战略。--不适合汽车、收音机、加工食品等。.3.全球战略(globalstrategy)强调盈利能力194.跨国战略(TransnationalStrategy)设法同时达到所有目标：--转移核心资产；--享受经典曲线；--实现区位经济--而且要尽量提高本土化水平。全球学习的组织：

--核心资产的开发在世界任何一个子公司都可能，--技能和产品供应流向不是单向的，而是多向的。.4.跨国战略设法同时达到所有目标：.20卡特彼勒公司——建筑机械、工程机械。竞争对手为日本的小松、日立。面临高成本压力、地区适应压力。从1979年起采取。生产设计产品，应用许多同样的零部件，并在有利的区位投资建设几家大规模的零部件制造厂。向全球每一个主要市场的装配厂都增加了集中制造的零部件。又增添地区产品特色，根据地区特点对最终产品进行改制。1997年人均产出翻番，大大降低成本。而日本竞争对手抱住以日本为中心的全球战略不放。不仅夹失了成本优势，也把市场份额让给了卡特彼勒。.卡特彼勒公司——建筑机械、工程机械。竞争对手为日本的小松、日21联合利华——典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略。对其洗涤剂业务进行合理化改造。1980年代，在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点，造成资产和营销上的巨大重复。由于过度分散，在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间。将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体，把生产放在几家注重成本效益的工厂中，并在整个欧洲使用标准化的包装和广告。可每年节省成本2亿美元。与此同时，由于各国的分销渠道和品牌知名度的国别差异，仍要保持一定的本土化。.联合利华——典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略。对其洗涤22..23

III全球阶段