基层管理人员的人力资源管理课件

基层管理人员的人力资源管理基层管理人员的人力资源管理培训目标了解人力资源管理在公司运作中的位置让各基层管理人员清楚自己在人力资源管理中的角色及责任在人力资源管理中经常面对的问题掌握关于人员配置、员工培训、绩效与激励、效率提升、企业文化及团队士气、安全、劳动关系、福利计划等方面问题的解决方法及要求。培训目标了解人力资源管理在公司运作中的位置什么是人力资源管理?人力资源管理是有效激励每个人员发挥所长的过程，是人尽其用的方法。人力资源管理是每一位管理人员工作职责中相当重要的一部分。管理中的五个要素:4M1E。什么是人力资源管理?人力资源管理是有效激励每个人员发挥所长的人力资源管理的地位机器/设备物料人员方法环境——人力资源作为最活跃的因素,最具能动性，因此也最难管理。人力资源管理的地位机器/设备物料管理人员的责任（一）管理人员的工作业绩是由你所带领的团队的业绩来决定的。下属员工是各项工作的执行者，是物料、方法、机器的直接操作人员。良好的人力资源管理对其他管理起决定性作用管理人员的责任（一）管理人员的工作业绩是由你所带领的团队的业管理人员的责任（二）管理的资源：训练有素、优秀、有才华的下属有效利用资源：水能载舟亦能覆舟作为企业管理人员，人力资源管理的工作，贯穿于工作中的点点滴滴管理人员的责任（二）管理的资源：训练有素、优秀、有才华的下属管理人员的责任（三）面对的问题：在某个岗位上的人不合适属下员工工作不尽力（特别是不好不坏）员工缺乏培训使效率受损，或造成品质问题出现高的人员流动率安全事故造成产品损失及人员伤亡团队凝聚力低，内部人员冲突因劳动纠纷承担法律责任管理人员的责任（三）面对的问题：管理人员的责任（四）所有的管理者都是人力资源管理者，各级管理人员首先是人力资源管理经理或人力资源管理主管。人力资源管理技能是管理技能中的重要部分管理人员的责任（四）所有的管理者都是人力资源管理者，各级管理管理人员的责任（五）

《鹦鹉的故事》真正的领导人，不一定自己专业技能有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员或销售代表，成不了优秀的领导人。管理人员的责任（五）《鹦鹉的故事》建立良好的管理制度（一）分粥的故事管理的真谛在“理”。管理者的主要职责就是建立“轮流分粥，分者后取”的合理规则，让每个员工自我管理。管理制度要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。建立良好的管理制度（一）分粥的故事建立良好的管理制度（二）分粥的故事责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。建立良好的管理制度（二）分粥的故事对人的基本假设及管理（一）X理论：人本质上是不喜欢工作的所以管理必须进行强迫、控制及指挥，甚至要以处罚相威胁，才能使他们尽力。（大棒）Y理论：人本质上是并不厌恶工作，一般情况下会主动承担责任管理的方法是激励，以满足他们的成就感、自尊感和自我实现感的高层次的需求。（胡萝卜）对人的基本假设及管理（一）X理论：对人的基本假设及管理（二）Z理论：建立对员工的尊重管理的方法是建立明确的制度及目标让员工实施自我管理，激励员工良好的表现，对于不符合标准的行为进行处罚。（胡萝卜+大棒）对人的基本假设及管理（二）Z理论：基层管理者在HR方面的职责把合适的人放在适当的工作岗位（人员配置）培训新员工胜任工作岗位要求（新员工培训）开发每位员工的工作技能（在职培训）提升员工工作绩效（激励）创造并维持团队员工士气（激励、文化）控制劳动力成本（工作安排）保持员工安全健康（安全）建立合谐的工作关系（劳动关系、法规）培养员工/提供发展空间（员工职业生涯的规划）

基层管理者在HR方面的职责把合适的人放在适当的工作岗位（人员人员配置（一）原则：将合适的人放在合适的岗位不同等级、不同岗位的人员要求不同（招聘需求）考虑员工的职业取向（特别是技术管理人员通过合理的淘汰制度，来选择合适人员人员配置（一）原则：将合适的人放在合适的岗位人员配置（二）确定人员需求：公司组织架构岗位设置及人员配置计划职位分析文件界定岗位对人员要求。人员配置（二）确定人员需求：人员配置（三）选择合适人员：不合格人员是最大的人力资源成本浪费,管理人员要有效利用淘汰制度招聘过程中筛选合格人员：面试及考核、操作工实施一周的入厂培训考核使用过程筛选合格人员：三个月试用期的考核、季度考核、年度考核。不合格人员及时淘汰人员配置（三）选择合适人员：新员工培训（一）目的引导新员工进入工作环境，适应公司的管理环境岗位专业技能的培训，让员工能胜任所在岗位工作要求帮助员工建立良好的、与公司价值观一致的行为习惯帮助新员工树立与公司目标一致的职业取向新员工培训（一）目的新员工培训（二）培训要求设立培训计划，界定三个月培训期内的培训内容及培训目标。培训导师的准备，管理人员是必然的培训导师，除此之外，可根据需要安排专职培训导师（技能较好的老员工）。新员工培训（二）培训要求新员工培训（三）培训要求培训的实施：培训方式包括理论及操作，理论以程序文件及资料学习为主，操作是指实际的岗位操作。时间比例应以理论为基础，操作为重点。目标是行为上的转变。培训记录：真实、全面培训效果跟进：日常工作指导发现不正确及时纠正责任：见习员工出现问题，导师承担相应责任新员工培训（三）培训要求新员工培训（四）存在问题个别岗位缺乏培训计划（试用期培训计划表格）有的岗位培训计划缺乏针对性和全面性，部门或工序中的几个岗位内容一样。操作培训缺乏培训导师的跟进、指导。存在放任自流的情况。培训效果的确认，目前考核由部门相同人员进行，真实性差。培训人员与考核人员最好不同。例：技工负责培训，领班负责考核。使结果更真实。新员工培训（四）存在问题新员工培训（五）岗位变更员工岗位变更，需要首先办理新的见习证，纳入岗位管理，设三个月培训期（程序界定见习证有效期为三个月）如员工已获新岗位的资格证，可直接调动员工工作，不再设培训期。新员工培训（五）岗位变更员工技能提升及

在职培训（一）目的：不要将培训做成形式，有需要才培训提高员工专业技能，根据公司管理发展的要求，进行提高性在职培训通过提高技术水平来提高工作效率培养员工团队精神员工技能提升及

在职培训（一）目的：不要将培训做成形式，有需员工技能提升及

在职培训（二）培训需求与培训计划各部门、工序在每年初，提出培训需求。确定培训需求的依据：A）公司的技术及管理发展需求；B）部门业务计划要求；C）小组员工总体的技能水平与工作要求之间的差距；D）员工绩效考核及反馈；E）上年度未完成项目在制定培训需求时，要考虑培训时间、培训内容、培训对象、培训师资、培训目标等问题，确保培训的可行性及实效性。员工技能提升及

在职培训（二）培训需求与培训计划员工技能提升及

在职培训（三）培训方式内部培训：由公司内部门、工序的管理人员或技术人员担任培训导师，该类培训主要针对工作项目，有较强的针对性。外请导师：新的技术管理项目或部分专业技术项目可外请专业导师到公司进行内训。外派培训：技术管理人员根据需要参加专业项目的外派培训，开拓思路。员工技能提升及

在职培训（三）培训方式员工技能提升及

在职培训（四）培训方式在职培训以内部培训为主各级管理人员首先是最好的内部培训导师，每个管理人员每年至少应为下属员工提供2-3个培训。培训是促进管理人员自身素质提高及与员工沟通的良好渠道。培训是建立团队的一种手段，包括管理人员为员工进行培训，或管理人员与员工一起参加培训。员工技能提升及

在职培训（四）培训方式员工技能提升及

在职培训（五）培训效果的评估对课程的评估：验证培训项目的设置是否对工作有帮助。对导师的评估：帮助提高培训导师的技能及水平对学员的评估：除了书面的考核外，一定要在实际工作进行实效的评估，以是否对工作有促进为依据。对于培训效果达不到目标的情况，要分析原因，及时进行再培训，培训效果不好会直接影响工作品质。员工技能提升及

在职培训（五）培训效果的评估员工技能提升及

在职培训（六）培训记录培训记录：培训程序实施情况的反映。《试用期培训考评表》《员工岗位培训记录》《员工培训考核记录》《受控文件传阅表》《培训导师评估表》《培训效果评估记录表》员工技能提升及

在职培训（六）培训记录员工技能提升及

在职培训（七）目前存在问题培训需求不准确，年中修订培训需求的情况较多培训计划按时完成率低于目标（≥90%）培训项目的设定缺乏前瞻性，未能真正提升员工技能岗位培训实施不到位，除了部分理论集中培训外，文件学习培训效果不足，操作培训缺乏应有指导。员工转岗位培训：必须设三个月培训试用期，纳入计划。员工技能提升及

在职培训（七）目前存在问题绩效管理与激励（一）目的激励员工优良的表现，帮助员工提升能力促进公司目标的达成形成良性竞争加强沟通，营造和谐的管理环境绩效管理与激励是人力资源管理中较难的项目绩效管理与激励（一）目的绩效管理与激励（二）要求公正、公平、公开的原则考核结果与激励一定要挂钩上下级适时的交流,以下情况管理人员必须与下属面谈：员工转正评定后，员工受到嘉奖，员工受到处罚。绩效管理与激励（二）要求绩效管理与激励（三）目前存在问题激励的环境：在公司实现由“一刀切”向分级激励转变（明确奖励的实质）管理人员畏难，认为绩效考核=得罪人当作处罚工具，而看不到激励的作用绩效管理与激励（三）目前存在问题绩效管理与激励（四）注意事项如何将日常管理记录与绩效考核记录融合。（尽量统一，减少记录量，提高管理效率）工作绩效考核与奖励挂钩：月奖、季奖、年奖。考核中的严重工作失误及违纪行为依员工手册的规定出行为报告书。绩效管理与激励（四）注意事项绩效管理与激励（五）注意事项员工升职加薪应有相应的考评记录作为依据降职降薪的处理。绩效管理与激励（五）注意事项企业文化及团队士气（一）目的形成公司价值观增强公司凝聚力提高员工归属感振奋员工士气企业文化及团队士气（一）目的企业文化及团队士气（二）要求企业文化体现在做人做事的方法上，由行为方式来表达。管理人员要身体力行，传达正确的文化观念。公司企业文化的建立，是从管理人员开始。企业文化及团队士气（二）要求企业文化及团队士气（三）目前存在问题不能将意识转化为行为认为是形式上的东西，不重视管理人员的管理方式粗暴，传达了相反的企业文化理念企业文化及团队士气（三）目前存在问题工作效率提升（一）目的提高人力资源效能降低人力资源成本提高公司竞争力是良好的薪资福利的基础工作效率提升（一）目的工作效率提升（二）工作效率的提升依赖于人力资源管理的各方面适合的人在适合的岗位合理的工作安排足够的培训及支援激励及团队士兵气设备、技术能力等硬件的支持工作效率提升（二）工作效率的提升依赖于人力资源管理的各方面工作效率提升（三）目前存在问题基础管理本身的不足质量问题对效率影响突出技术能力需不断提升工作效率提升（三）目前存在问题安全管理（一）讨论：安全事故的代价什么是安全事故？影响：对人身健康、重要财物损失、员工士气及管理环境的影响安全管理（一）讨论：安全事故的代价安全管理（二）现状：近期发生的几起安全事故ETCH药水溅伤身体。原因：加药未按程序操作外形工序切纸机伤手指。原因：管理、机械PTH药水溅伤身体。原因：地面滑感应门压伤包装工序员工。原因：机械安全管理（二）现状：近期发生的几起安全事故安全管理（三）要求不因效率而损失安全监督员工严格按安全程序操作预防的观念：作业指导书的规范是否足够？员工是否按规范操作？安全防护用品的使用?公司新实施的安全责任制安全管理（三）要求劳动关系管理（一）目的：在符合国家法规的情况下，建立和谐的劳动关系。可能导致的问题：法律纠纷私人恩怨劳动关系管理（一）目的：在符合国家法规的情况下，建立和谐的劳劳动关系管理（二）法律的效应：管理人员代表公司，管理人员首先要懂法把法律变成管理的工具。合同的签订合同是具有法律效应的文件，要求必须是本人签名。各部门工序要确保员工100%签订合同。劳动关系管理（二）法律的效应：劳动关系管理（三）试用期转正评定：加强考核，及时处理试用期如何计算？试用期内辞退必须在员工试用期到期前三日内通知员工本人，报人力资源部办理手续。需延长试用期的，必须在员工试用期到期前三日内通知员工本人，并由本人签名认可，报人力资源部办理手续。对于表现突出需提前转正的，由部门申报劳动关系管理（三）试用期转正评定：加强考核，及时处理劳动关系管理（四）员工申请离职：管理人员只需签名，不用签署：“同意”字样——法规上的不同意义。原则上要求一个月的申请期。提前离职员工应承担的责任。注意加强对已申请离职员工的管理，作正面的交流。劳动关系管理（四）员工申请离职：劳动关系管理（五）难点：如何管理态度不良或屡教不改的员工初次出现问题，管理人员主动沟通，帮助改正。员工日常违纪或有不良表现，应有书面记录，且由员工本人签名。如员工检讨等。凡违反公司规定的各类纪律手册及规章制度，应采用行为报告的形式进行处理。（规范的评审程序）有足够的记录显示员工不符合岗位要求，可作淘汰处理。劳动关系管理（五）难点：如何管理态度不良或屡教不改的员工劳动关系管理（六）淘汰员工的处理对于严重违反公司规章，或屡次违反规章的情况，作开除处理。作好年度的工作考核，对于工作能力低于要求，或态度不良者，公司不与之续签下一年的劳动合同。淘汰员工要有书面的记录为法律依据。加强与淘汰员工的正面交流，注意沟通的技巧。所有处理员工，由部门先与之面谈，再由HR面谈。劳动关系管理（六）淘汰员工的处理劳动关系管理（七）几种员工处罚的规定。管理人员要熟悉公司纪律守则的相关规定自动离职的内部与外部规定。3天：15个工作日开除：是否达到公司纪律守则中的相关规定，是否有足够的记录，且显示出本人认同违纪事实。辞退：经济性裁员，或特别情况下，需报劳动部门及公司工会批准。劳动关系管理（七）几种员工处罚的规定。管理人员要熟悉公司纪律劳动关系管理（八）人员流失的正反面一定的合理流失率利于公司队伍的优化，但过大的流失率带来经验技能的损失。流失率分类：公司淘汰（开除、辞退、不续签合同）、员工主动流失（自动离职、申请离职）。合理的流失率应是公司淘汰占比例占多数。员工自动离职是最不利于管理的流失形式。劳动关系管理（八）人员流失的正反面福利计划目的：提高员工归属感，增加公司凝聚力福利项目形式多、范围广，部分项目需要管理人员评审资格。需要评定的项目包括：假期的核准、工伤核定、岗位津贴、旅游计划等。福利计划目的：提高员工归属感，增加公司凝聚力福利计划假期的核准事假的核定：因个人原因请假。工作安排许可的情况下。事假的长短公司用激励的方式来约束。对于不能安排事假的情况，应与员工正面沟通。病假的核定：因病请假。审批依据：医院证明、公司医务室病休单，部门再审批请假单。病假的长短按国家相关法规规定。福利计划假期的核准福利计划工伤核定工伤发生后的应急处理。工伤过程认定及原因分析（要实事求是），协助社保局工伤科进行现场认定。工伤员工医疗期内的协助，工作安排。工伤的认定与责任方无关，但工伤处理与行政处理可并行。福利计划工伤核定福利计划岗位津贴岗位津贴与岗位性质有关，以是否在岗位操作为依据来评审。员工在试用期内也应该享受岗位津贴，按日发放。要有效利用旅游计划、生日活动