组织的构成课件

第四部分组织心理第九章组织的成长第十章组织文化第十一章组织变革与发展第十二章学习型组织第四部分组织心理第九章组织的成长1第九章组织的成长一、组织的构成二、组织成长阶段三、组织衰退的警示第九章组织的成长一、组织的构成2一、组织的构成韦伯的科层组织组织的构成组织形态一、组织的构成韦伯的科层组织31韦伯的科层组织“理想”或“纯粹”的形态：－职权等级结构；－专业分工体系；－管理规章体系。特点：－以制度而不是情感运作组织；－缺乏对个体心理层面的关注；－强调结构化、制度化等机制。1韦伯的科层组织“理想”或“纯粹”的形态：42组织的构成（1）组织构成的要素结构人员技术制度战略环境组织动力－心理契约、信息流、物质流…2组织的构成（1）组织构成的要素5（2）组织结构设计的依据工作专门化部门化命令等级控制跨度集权与分权正规化（2）组织结构设计的依据工作专门化6（3）组织结构的演变：矩阵结构两种部门化（职能与专业部门）形式的结合；职能化优势是将同类专家组织起来；专业化优势是将同类技术人才结合使用；两个部门的互补可以充分利用资源，降低成本；但矩阵中的成员都有两个上司，因此其协调的难度更大。（3）组织结构的演变：矩阵结构两种部门化（职能与专业部门）形7部门项目总裁室财务部销售部……项目1项目2项目3项目4……部门总裁室财务部销售部……项目1项目2项目3项目83组织形态扁平组织巨型组织虚拟组织无边界的组织女性化组织…3组织形态扁平组织9（1）虚拟组织特点：－决策集中化程度高；－部门化的程度低。优缺点：－高度的灵活性；－低成本的运作；－控制性差。（1）虚拟组织特点：10（2）无边界的组织

(boundarylessorganization)通用电气公司总裁韦尔奇（JackWelch）特点：－模糊组织的垂直与水平界限；－最少的命令链和最小的跨度；－最少的职能部门和最多授权的团队；－粮仓而非金字塔；－组织边界模糊；……（2）无边界的组织

(boundarylessorgani11（3）女性化组织原因：－性别差异的存在；－女性的性别角色；特征：－重视人际关系与人际交往；－强调采用支持性的工作方式；－注重温和的处理矛盾的方法。（3）女性化组织原因：12女性化组织（续）JoyceRothschild的6个特点：－重视成员的个人价值；－组织的非投机性；－以对他人对社会的贡献作为成功的标志；－重视成员的成长；－创造关怀的气氛；－分享权力。女性化组织（续）JoyceRothschild的6个特点：13二、组织成长阶段理论－所有进化论思想的根本都基于这一概念，即人类的实践和准则是人类活动的结果而不是人类设计的结果；实践－组织的失败并不是理性设计的结果；能够留下来的组织成份一定是经过实践被证明是好的东西。二、组织成长阶段理论14成长阶段模型发动期；波动期（调整期）；成熟期；变革期（振荡期）；发展期；……衰退期。成长阶段模型发动期；15三、组织衰退的警示成就一个优秀企业需要若干因素同时具备；毁掉一个企业可能只需要一个原因，比如：－产品－技术－市场－管理－观念－……三、组织衰退的警示成就一个优秀企业需要若干因素同时具备；16第十章组织文化第一节组织中文化的概念第二节探讨组织文化第十章组织文化第一节组织中文化的概念17第一节组织中的文化

（Organizationalculture）概念功能塑造第一节组织中的文化

（Organizationalcu18一、概念组织成员共同的价值观体系，组织有别于其它组织的特征。界定组织文化的七个维度（Robbins,1997）：－创新与冒险，－注重细节，－结果定向，－人际定向，－团队定向，－进取，－稳定。一、概念组织成员共同的价值观体系，组织有别于其它组织的特征。19概念（续）组织文化的类型（JeffreySonnenfeld）：－学院型：专业；－俱乐部型：忠诚；－棒球队型：创新；－堡垒型：维持。概念（续）组织文化的类型（JeffreySonnenfel20二、功能正

（1）分界作用负（1）变革障碍（2）成员认同（2）兼并障碍（3）组织利益（3）多样化障碍（4）组织稳定…（5）控制机制二、功能21三、塑造组织文化企业创始人甑选社会化过程高层管理人员三、塑造组织文化企业创始人22第二节探讨组织文化一、组织文化层次说二、组织文化的核心问题三、组织文化的意义第二节探讨组织文化一、组织文化层次说23一、组织文化层次说1文化组织文化形成共享的概念，有三个关键要素：－隐含群体内结构的稳定性，超越意识层面，并具有抽象、无形的形态；－模式化或整合特征，将仪式、气氛、价值观与行为等不同成份结合并埋藏在一个较深的层次中，形成一个整体；－群体共享的学习总和，涵盖群体内成员的行为、情绪与认知的成份，是其心理功能的全部。一、组织文化层次说1文化组织文化242共享学习的条件：稳定的共享经验的历史：如果成员的稳定性不够，共同经验的历史不足，一些次群体之间呈现不同类型的共享经验，便可能导致冲突；人类具有抽象和自觉的能力，因此，学习不会仅停留在行为层次上：只要人们拥有共同的沟通和语言的系统，学习就可以发生在概念层次；而彼此概念分享就成为文化的深层内涵。有了稳定与共享的历史之后，人类所具有的寻求简略、一致性以及意义的需求，便会将各种不同的成份形成模式，因而形成文化。2共享学习的条件：稳定的共享经验的历史：如果成员的稳定性不253文化的层次所谓层次是以观察者而言的文化之可见的程度；层次范围从可以眼见的外显的事物到只能感觉的、内心所深植的、属于潜意识之基本假设（被称为文化本体）；文化的三个层次：3文化的层次所谓层次是以观察者而言的文化之可见的程度；26文化的三个层次：外显特征－使用的语言、技术与产品、环境设计、情绪表达、标识…外显价值－关于应该如何、有效无效的共识，包括规范、行为的运作规则；描述性的信念等…基本假定－外显价值不断重复后经过“认知转化”最终形成“基本假设”。基本假设是组织中被认为理所当然的信条。文化的三个层次：外显特征－使用的语言、技术与产品、环境设计、27二、组织文化的核心问题主文化与亚文化；强文化与弱文化；文化与规范；组织文化与民族文化二、组织文化的核心问题主文化与亚文化；281主文化与亚文化主文化（dominantculture）一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可；使组织具有独特的个性。亚文化（subculture）通常出现在大型组织中的各种部门,反映的是部门成员所面临的共同问题、形势、经历（也称为部门文化）。

如果组织没有主文化，而是由多种亚文化构成自己的组织文化，那么，组织文化作为独立变量的价值就大大减小了，在这种情况下，对于恰当与不恰当的员工行为就没有统一的解释。

1主文化与亚文化主文化（dominantculture）292强文化与弱文化强文化对于员工行为的影响大，与降低员工的流动率有更直接的联系。强文化（strongcu1tures）中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的组织成员越多，他们对这种价值观的信仰越坚定，组织文化就越强。组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。强文化的一个特定效果是降低流动率。在强文化中，组织成员对于组织的立场有着高度一致的看法。这种目标的一致导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。2强文化与弱文化强文化对于员工行为的影响大，与降低员工的流303文化与规范组织文化是规范的替代物，会提高员工行为的一致性。组织的规范使员工行为的预测性、秩序性和行为的一致性增强。强劲的组织文化和明确的组织规范是达到同一目的的两种不同方式。组织文化越强，管理人员就越用不着费心制定规章制度来规范员工的行为。员工接受了组织文化的时候，那些规章制度就内化在他们心中了。3文化与规范组织文化是规范的替代物，会提高员工行为的一致性314民族文化与组织文化研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响大。考虑员工行为的影响因素时，更应考虑到民族文化的作用。例如，IBM在意大利设立分公司，招聘员工时，会较少地考虑那些典型的意大利人，而是雇用更适合在IBM做事的员工。自主性需求较强的意大利人可能更愿意到奥立维蒂（Olivetti）公司工作，而不愿到IBM工作。为什么呢？因为奥立维蒂的组织文化是非正式和非结构化的，允许员工拥有比在IBM更大的自由度。事实上，奥立维蒂公司倾向于雇用那种缺乏耐心、喜欢冒险、富有创新精神的员工，这些特点恰恰是IBM故意排斥的人。4民族文化与组织文化研究表明，民族文化对员工的影响比组织文32三、组织文化的意义组织认同的媒介：－共同价值组织发展的障碍：－价值混乱－价值冲突三、组织文化的意义组织认同的媒介：33讨论：那些要素决定组织的亚文化？工作满意感与组织文化是什么关系？个性与组织文化之间的可比性？讨论：那些要素决定组织的亚文化？34第十一章组织变革与发展一、为什么必须变革？二、如何变革？三、克服变革阻力；四、变革中的关键问题；五、组织发展。第十一章组织变革与发展一、为什么必须变革？35一、为什么必须变革？技术人员环境一、为什么必须变革？技术36二、如何变革？技术人员结构环境……二、如何变革？技术37有计划地变革变革意图：－增进组织适应环境变化的能力；－改变员工的行为。变革层次：－第一层变革（first-orderchange）；－第二层变革（second-orderchange）。有计划地变革变革意图：38三、克服变革阻力个人阻力群体阻力克服阻力的方法－活动研究三、克服变革阻力个人阻力39个人阻力熟悉安全经济因素对未知的恐惧选择性知觉个人阻力熟悉40群体阻力结构惯性；已有权力关系；已有资源分配；群体阻力结构惯性；41克服阻力的方法：

活动研究（actionresearch）JohnElliott(1991)的定义社会情境研究，从改善社会情境中行动品质的角度来进行研究的取向。性质特征－通过检验实验命题而形成理论；－建立社会情境中有关行动的知识体系；－致力于改变现有的行为状态；克服阻力的方法：

活动研究（actionresearch）42（续）操作特征－涉及对社会情境中的实际问题改变的实验，专注于某一特定问题；－涉及提出问题、计划、行动及评估等循环过程；－实施再教育的过程，即改变目前在个人及团体中已形成的思考及行动的模式；－兼顾社会科学的基础理论以及社会生活行为改变的实践。（续）操作特征43行动研究过程诊断分析行动反馈评价行动研究过程诊断44四、变革成功的条件（举例）改变的推动者是否拥有足够高的地位而有效地克服变革阻力；当前的领导是否全力支持变革并致力于变革；组织全体成员是否强烈地意识到了变革的必要性和迫切性；是否明确了变革的阻力和需要解决的问题；……四、变革成功的条件（举例）改变的推动者是否拥有足够高的地位而45五、变革中的关键问题创新性产品更新技术改造机构改制……五、变革中的关键问题创新性46第十二章：学习型组织1组织的学习能力2“系统思维”的方法3五项修炼4未来的组织必须学习第十二章：学习型组织1组织的学习能力47一、组织的学习能力组织可否具备学习能力？学习型组织是一个精于创造知识、获取新知、运用知识的组织，能够根据知识所得从而修正行为；学习型组织是一种能够持续调适的组织，亦即掌握竞争对手的动态，满足服务对象的变动性需求，并能借系统思考的方法，来提升个人、群体，乃至整体的调适能力。一、组织的学习能力组织可否具备学习能力？48组织的学习能力（续）组织全面的体检；组织的学习障碍；持续地学习。组织的学习能力（续）组织全面的体检；49全面的体检在一个团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有60；七十年代财富500强，在八十年代三分之一已经销声匿迹；未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。全面的体检在一个团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体50组织的学习障碍思维局限；外部归因；专注于个别事件；煮熟的青蛙；从经验中学习的错觉；熟练的无能。组织的学习障碍思维局限；51持续地学习信息共享知识共积传承有序持续地学习信息共享52二、“系统思维”的方法破碎与整体的事物；－细节性复杂（detailcomplexity）－动态性复杂（dynamiccomplexity）“系统思维”模型：－线性思维－环形思维二、“系统思维”的方法破碎与整体的事物；53组织的构成课件54三、五项修炼第一项修炼：自我超越；第二项修炼：改造心智模式；第三项修炼：建立共同的愿景；第四项修炼：团体学习；第五项修炼：系统的思维。三、五项修炼第一项修炼：自我超越；55第一项修炼：超越自我（PersonalMastery）修炼从个人开始；－组织中的个人能够学习，组织才能学习；－打破契约关系；－突破自我超越的障碍。第一项修炼：超越自我（PersonalMastery）修炼56自我超越的修炼建立个人愿景；保持创造力的张力；理解结构性冲突；面对现实。自我超越的修炼建立个