白象品牌食品公司发展战略规划项目商业建议书

10白象食品公司进展战略规划工程商业建议书名目一、工程背景 3战略规划目的 3战略规划解决问题 3二、工程内容 3战略规划四阶段 3战略规划具体实施及相应成果举例 3战略定位 3内局部析 4行业分析 5战略构架 7治理流程 10业绩考核与鼓励 10三、工程组织 11询问公司简介 11工程构造 12四、工作打算及报价 13\l“_TOC_250000“战略规划工程时间框架 13工程费用估算及付款条款 14一、工程背景建立公司在市场领域中的地位成功地同竞争对手进展竞争满足顾客的需求2.战略规划解决问题远景目标白象集团要成为什么样的集团企业？远景目标用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现？在多元化拓展的过程中什么是白象集团的核心竞争力？白象集团应优先进展哪些业务？业务组合战略白象集团应选择性进展哪些业务？业务组合战略白象集团应退出哪些业务？这些业务五年的量化业务目标是什么？白象集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系？白象集团的治理架构如何为各项独立的业务单元制造价值二、工程内容战略规划四阶段制定集团战略目标体系—战略架构制定将来白象集团的核心治理流程—治理流程制定人力资源治理流程和鼓励机制—考核与鼓励制定集团战略目标体系—战略架构制定将来白象集团的核心治理流程—治理流程制定人力资源治理流程和鼓励机制—考核与鼓励战略规划具体实施及相应成果举例阶段任务白象集团的使命和愿景集团整体业务目标和需要优先进展的业务领域企业核心力量的分析重点领域的业务规划，财务和投资目标的评估主要的行动方案和战略举措内局部析〔1〕远景分析 企业的使命企业的绩效目标企业行为原则 4、我们努力想取得什么样的结果？〔股东，员工，社区和顾客〕1、集团要成为什么样的企业？3、我们必需在哪些领域具有核心竞争力？

2事方法有什则？内部关键因素评价矩阵举例分析企业核心竞争力〔3〕核心竞争力分析价值物力资源财务资源人力资源技术资源组织资源营销资源价值物力资源财务资源人力资源技术资源组织资源营销资源稀缺性核心竞争力稀缺性核心竞争力仿照壁垒仿照力量〔1〕行业环境分析—波特五力模型波特五力模型能够简洁明白地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避开将留意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。潜在竞争进入潜在竞争进入购置者议价力量竞争供给协商价力量购置者议价力量竞争潜在替代品的开发潜在替代品的开发(2)波士顿矩阵2：明星12：明星1：问题:3：金牛4：瘦狗产业销售增长率低高 低在产业中的相对市场份额在产业中的相对市场份额传统观点我们的观点金牛传统观点我们的观点金牛由于其强大的市场地企业在一个稳定的市场上拥有强大位能够产出大量现金。由 的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于它们的市场格外稳定或 于顾客的学问——这是企业进一步进展过量的现金，还期盼它们些饥渴的明星业务上。只是转变为明星。明星 在快速增长的市场这是快速增长的市场它们总会导致中拥有强大的市场地位。竞争者的涌入生产力量过剩每家的市向它们投资，由于它们是场份额很低大局部厂家都在亏损保持公司的将来，即使在短期低姿势，让别人去承受最初启动的苦痛，内它们可能并非有利可然后当有人受够了这一切，期望退出时，图。

进展廉价收购。问题 有弱小的市场地位。由于 的进入者将大量涌入快速地其弱小的市场地位，几乎 将你的业务卖给那些被市场增长率所打不产生现金。假设拥有足 业再过一段时间他们才会意识够的投资，能够转化为明 到的是在过度饱和的市场上的星。 一只瘦狗。瘦狗 在稳定的市场上，拥 在稳定的市场上拥有弱小的市场地有弱小的市场地位。由于 的竞争对手可能已经满足了在数市场不再增长，能够获得 中他们始终投资缺乏甚至可能期望退的市场份额都是来自于其 出。主动出击——在日本企业挖掘出潜他竞争者。撤出投资。 被视为瘦狗。行业吸引力与竞争地位确实定行业吸引力评价例如竞争地位评价例如工程方法问卷调查数据库业分析方法阶段结果加深对公司的了解，得出诊断性结论进一步确定工程内容的侧重为后续内容的开放奠定根底公司面临的战略问题现行的战略能否很好地预防五种竞争力气是否应当调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反响公司现行的战略是否与行业将来成功因素很好地匹配起来公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势势和力量公司应当实行哪些措施来订正资源劣势和防范公司所面临的外部威逼公司是否拥有竞争优势，是否应当实行行动来抵消公司的竞争劣势公司现行战略的强点和弱点是什么司的竞争地位战略构架阶段任务

对白象集团目前的战略治理模式及目标体系进展诊断评估，并进展改进战略治理的方法建立一个有竞争力、生产力量和资源力气的组织以成功地实施战略。建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。建立支持战略的政策和程序。对价值链活动进展最正确运作，并不断提高其运作水平。建立信息、沟通和运营系统，使公司的人员在日常能够担当其战略角色。创立一种支持战略的工作环境和公司文化。专题培训会研讨会专题指导头脑风暴桌面争论组织构架以各部门核心力量分析、设计、明确其组织单元及岗位进而协作各项企业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁平式组织目标迈进--依部门分工单位的核心力量规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的任务角色建立明确的架构原则、薪资制度建立明确的进展根底--通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统组织构架成果例如战略目标成果例如治理流程评估白象集团现有的治理流程设计满足白象集团要求的核心治理流程〔策略规划流程，财务治理流程，内部审计流程，裁决流程等〕在关键流程形成的根底上，确定总部各相关部门的岗位职责工程方法

研讨会重点访谈内部争论业绩考核与鼓励阶段任务流程，以及关键人力资源部门岗位的设置和描述制定相应的绩效考核体系，绩效指标，和薪酬体系制定集团高层领导的鼓励机制

制定具有竞争力的酬劳体系〔收入构成＼各局部的比例和数量〕公司总体薪酬规模估算〔公司可以承受〕

内外访谈薪酬调查案例争论研讨会桌面争论必需以战略目标为依据由上而下的绩效目标三、工程组织询问公司简介机构。4480共拥有7000多名询问参谋。九略大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分40250多位询问参谋。在过去十年中，九略在大中华区完成了构、制造/选购/供给链、技术、产品研发等领域。供给卓越的客户效劳。工程构造工程小组主要由战略规划、组织/治理流程设计两个方面的人员构成。工程指导委员会工程指导委员会九略：小甲，小艺董事白象集团：待定质量监视小丁总裁工程日常治理白象集团：待定集团战略规划九略：小三，小四参谋白象集团：待定集团组织架构和治理流程九略：小五，小六参谋白象集团：待定四、工作打算及报价战略规划工程时间框架时间〔周〕时间〔周〕工程步骤1234567891011121、战略定位内局部析外局部析2、战略构架组织构架战略规划战略规划3、治理流程4、考核