【平衡计分卡在S房地产集团绩效评价中的应用研究17000字（论文）】

平衡计分卡在S房地产集团绩效评价中的应用研究目录TOC\o"1-3"\h\u一、引言 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1（三）国内外研究现状 21.国外研究现状 22.国内研究现状 3二、平衡计分卡绩效评价 4（一）平衡计分卡简介 4（二）平衡计分卡的主要内容 4（三）平衡计分卡的重要作用 6三、S集团绩效评价体系现状分析 7（一）S集团概况 7（二）现行体系存在的问题 81.定量指标考核过于简单 82.忽视外部环境变化 93.未建立考核结果评价与反馈的闭环管理机制 94.绩效考核对员工激励作用有限 10四、构建S集团平衡计分卡绩效评价体系的基本原则 10（一）战略导向原则 10（三）定量与定性相结合原则 11（四）压力层层传导原则 11五、关键绩效指标的选择 11（一）财务维度方面 11（二）客户维度方面 13（三）内部运营层面 13（四）学习与成长层面 14六、S集团实施绩效评价体系的改进建议 16（一）管理层的持续重视 16（二）信息化系统的支持 17（三）全流程的沟通 17（四）奖惩机制的真正落实 18结语 18参考文献 20一、引言（一）研究背景和意义1.研究背景在当前的大时代背景之下，对于所有的企业来说都是巨大的机遇，也是难度很大的挑战，全球经济的一体化发展的步伐愈加的快速，在这种竞争的情况下，如果这些企业想要抓住这个机遇并且在国内市场中占据有利地位，那么应对这次机遇带来的企业竞争就是一件不可避免的事情，所以公司需要的就是集体的人力资源管理方式以及绩效考核制度的创新。当前国内企业中的绩效考核制度虽然具有了一定的规模，但是相比于其他国家的发达企业来讲仍然存在许多不足。部分公司不会去考虑员工的想法，这样就导致了员工对于自己的绩效考核不满意，员工自己的小目标自然也就和公司的战略级目标背道而驰，从而对于公司战略发展有不好的影响。还有的公司绩效考察太过单调，导致绩效考核制度的不平衡，这样公司的长远发展必然会受到影响。平衡计分卡的出现使企业将战略进行内部解构成为可能。平衡计分卡能够完成战略递进分解、效益评估以及战略围绕协同，化整为零式的将企业的整体战略分解为相应的组织绩效考核，明确部门、岗位战略职责。2.研究意义对于当前的人力管理水平而言，很多公司的人事部员工在制定相关管理细则时并没有与公司战略发展方向相结合，也没有基于公司发展现状，而是照搬人力管理理论，形成呆板老套的管理制度。因此平衡计分卡的诞生在很大程度上帮助公司解决了人力管理难题。当前很多大公司已然将平衡计分卡熟练地运用在组织内部日常管理中，平衡计分卡的使用可以帮助企业更好地完成管理水平提升，使组织内部的成长方向与企业战略更好进行吻合。企业在使用平衡计分卡时，必须首先针对自身内部管理状况、市场运营情况进行详细剖析，找到以往管理中难以解决的问题和难题。并将实时的平衡计分卡后的管理现状作为制定今后战略的辅佐意见之一。同时对绩效考评制度进行优化是从组织内部着手的改革工作，在工作推行时自然会遇到各种阻力。针对所遇到的问题，企业决策层应当根据组织内部实际状况、市场前景方向等制定相应的改革工作保障措施，以此来为绩效改革工作的顺利实施保驾护航。但是方法主要通过将不同的财务指标或拆分整合或赋值加权，力图给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和最大化股东回报的路线图。然而财务指标仅能够反映企业过去的经营业绩，无法考量技术创新、员工素质、供应链协同能力等软实力因素和因履行社会责任而增加的综合收益部分。本文，作者拟引入平衡计分卡作为绩效评价基础工具，分析案业S集团实际情况围绕公司战略目标构建战略地图从财务客户、内部运营学习与成长等多维度构建指标体系建立一个适合于S集团的新绩效评价体系。通过提炼总结新绩效评价体系模拟实施探索平衡计分卡在国有大型集团公司中的普适性应用及可参照的模式。（二）国内外研究现状平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于1987年ADI半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利Kaplan和Norton（1992）在对企业人力管理执行方法进行研究时创造了平衡计分卡，除财务指标外，还引入了组织结构层面、员工专业知识层面以及市场客户层面三个指标。在20多年间，平衡计分卡从一个单纯的考评方法，逐步发展成了一个成体系的复杂的战略绩效管理系统。NolanNortonInstitue（1990）开始研究适合未来企业发展的组织绩效评价体系。在经过大量绩效评价系统案例研究后，1992年，《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》在《哈佛商业评论》上正式发表，作者正是Kaplan和Norton，平衡计分卡正式诞生，它从四个方面衡量绩效考核。平衡二字代表的是用高价值指标去平衡低价值指标，由此得到的结果来对整体岗位价值进行衡量，实际上这四个维度都不应该被过分强调。在随后的地20年间，两人出版五部专著，围绕平衡计分卡如何更好的服务于执行企业战略，平衡计分卡四个维度间的因果关系、绘制战略地图、开发组织协同等方面展开。1996年，两人发表第一部专著《平衡计分卡——化战略为行动》，平衡计分卡逐步向战略管理系统发展。2008年，第五部专著《平衡计分卡战略实践》，已经相当完善地对平衡计分卡的理论思想进行了总结。平衡计分卡作为管理系统在战略目标和企业运营间建立了有效的连接。Tsalis，Nikolaou和Whirt等等在研究中发现，经济因素与企业日常运营的结合，在企业社会责任下的平衡计分卡管理模式是可行的，他与企业的战略愿景与发展目标协调统一，根据企业所制定的战略途径来指导内部结构的各种运营变化和资源管理。因此平衡计分卡的管理理念正在被很多公司结合自身发展情况和战略目标进行使用，最终完成可持续发展与绩效结果相匹配的考核制度构建。2.国内研究现状于00础上，进一步结合中国企业实际情况，进行了丰富和发展。毕意文、孙永玲（2003），在《平衡计分卡中国战略实践》一书中，通过研究中国企业实际绩效评估需求，重点强调了中国企业在平衡计分卡具体实操应用中可能会遇到的困境与矛盾，分析并给出了可行性的方案；指出在绩效评价时，需要围绕企业自身发展情况，科学合理地设计平衡计分卡并逐步推进实施。张丽萍、刘静（2009）分析了相关文献，并指出使用平衡计分卡度量企业绩效时，要注重其适用性和指标选取的科学性。胡玉明（2010）认为，平衡计分卡理念是战略管理的通用语言，其理念是使企业组织与战略协同，将战略转化为执行语言并使之融入企业员工的日常工作。刘明静，孙长江（2010）指出，平衡计分卡是兼顾公司内部和外部综合能力的有效绩效考核手段，可以从多个方面促进企业绩效考核与管理活动的展开，让企业的形象能够借助指标进行有效的衡量宋红玉沈菊（2015）从理论自身的发展、招致的批评、实际运用及理论拓展四个方面对平衡计分评价是一个不断完善、持续改进的过程。智（2004认为国有企业激励机制要考虑各方利益相关者，指出，在国有企业绩效评价方面，以中国企业特殊的发展阶段、制度背景和文化为基础，关注理论和实际的差距，特别是西方理论和我国企业管理环境的差距，不能对西方现有理论直接简单仿制或复制，应从实际出发，运用案例研究等方法研究和解决我国企业面临的问题。丁宏伟（2006）指出，平衡计分卡在我国国有企业的运用时，要注意提高会计信息等基础信息质量，并将国有企业的社会贡献度纳入评价体系。（三）研究的主要内容本文采用文献研究、归纳分析等研究方法对平衡计分卡在国有企业绩效评价中的作用进行了研究探讨。文章首先对企业绩效评价的概念及方法进行了介绍，并对平衡计分卡的内容及特点进行了剖析，然后以S集团为例，分析了S集团在现有的企业绩效评价体系在考核指标、环境因素、评价与反馈机制、员工激励机制等方面存在的问题，并在此基础上提出了S集团平衡计分卡绩效评价方案，并在此基础上，提出了优化S集团平衡计分卡绩效评价方案的相关对策，从而为完善国有企业绩效评价体系、优化平衡计分卡在企业绩效评价中的作用做出重要贡献。

二、平衡计分卡在企业绩效评价中的应用相关理论概述（一）企业绩效评价的概念及方法1.企业绩效评价的概念绩效考核，即通过采用特定的评价指标、评价方法或者评价标准，客观真实的对领导层依据组织战略前景所制定的量化指标的执行效果以及落实绩效考察工作所需要的预算评价活动。在当下学术界，多数学者皆认为绩效考核目标是为了彰显公司对战略目标的实现程度。在实际岗位上进行绩效评估时，必须保证定性指标和定量指标的充分考察，因此综合来看，相关指标的建立必须包括两个方面分别是定量和定性类指标。同时，相关研究人员明确提出在健全绩效考核制度时，必须包含多个维度的考察，只有这样才能依托绩效考核展现出企业发展状况。例如，祁晨，孙蕾提出了五项指标，他们更加重视绩效评价标准的改变，以期能够使绩效指标真正为组织战略发展提供正向帮助，而不仅仅只是财务层面的指标评价。分别有五个方面，第一方面指的是品质衡量，即产品质量、品控核查等等。第二方面指的是库存衡量，即存货的周转率、存货数量等等。第三方面指的是原材料衡量，即与原材料损耗有关的各类量化比例。第四方面指的是设备与维护衡量，即组织设备的维修成本，使用率等等。最后便是运送衡量，如前置销售时间、运送准时性等等企业绩效评价的方法作为组织内部人力资源管理的重要环节，企业在制定相关考核制度时，必须严格遵守绩效体系设计原则。融合企业战略愿景，实现自上而下的考核流程，并在推进绩效评估工作时，始终保证考核指标与发展目标的协调统一，就这样才能保证技校制度始终能够对员工产生正面激励，并使各部门的工作方向与企业整体战略途径保持一致。对组织内部进行考察评估工作会涉及到所有员工所有岗位，是需要系统性规划的繁重任务。战略绩效评估工作应当从多角度入手，执行多流程环节保障。在设计规划阶段，应对公司的发展现状进行调研，决策层统筹分析当前情形下企业所面对的外部宏观形势和内部组织架构，明确企业的战略阶段。以此构建岗位评估需求分析，并结合总体愿景，实施战略解码，分层级制定相应的考核标准。最后根据所制定的考核制度进行全面评估。企业绩效评价的作用从企业层面上讲，绩效管理的目的是为了提升企业内的活动形成对企业战略实施的支持。从管理层面上看，绩效评价的目的，是为了通过对员工的绩效评价，实现对企业员工岗位调动及晋升提供参考。从员工开发的目的来看，企业进行绩效管理的目的是帮助员工发现自身存在的不足，通过绩效反馈，达到提升员工岗位能力的目的。此外，绩效目标管理一般都会与激励约束机制相挂钩，包括物质方面的激励与精神方面的激励等，可以有效的激发工作的工作积极性。约束机制主要是惩罚措施，比方说：员工的绩效如果没有达到预期目标，那么其薪酬就会下降，或者被企业管理者约谈，或者失去晋升机会。绝大多数员工都希望或者更高的报酬或者更好的工作岗位，绩效目标管理给予了员工实现理想的机会，这会激发工作员的工作热情，达到管理者的预期目标。（二）平衡计分卡基本理论1.平衡计分卡的基本内容（1）财务维度财务数据是企业过去一定期间经营成果、盈利能力和现金流量的客观反映，能够直观反映企业战略的实施和执行对改善企业盈利做出的贡献。根据企业生命周期理论，初创期和成长期的企业需要增大研发投入并不断扩张产能，提高市场占有率，可以采用销售收入增长金额或增长率、新增股权和债权融资金额、研发费用占销售收入的比例等指标；成熟期企业需要维持市场份额、加大成本控制力度，可以采用如营业净利率、三项费用（管理费用、销售费用、财务费用）占营业收入比率、主营业务成本环比变动率等指标；可以采用现金净流量指标等，尽量减少损失，为迎接新的机会做好准备。（2）客户维度平衡计分卡要求企业将使命和战略具体到与客户层面。管理者只有紧密围绕客户和市场发力，才能创造出色的财务回报。企业高度关注目标顾客群专注于满足顾客核心需求客户最关心的不外于产品五个方面：性能、质量、成本、时间和服务。企业必须树立清晰的目标，然后将这些目客户获得率，以及在目标市场中所占的份额。（3）内部流程维度企业如果是一台运转中的机器，那么内部各部门和流程的正常运转就如同齿轮咬合、轴承转动、零部件默契配合。依托信息化系统，打通数据流和信息流之间的断头路，能够有效提升内部运营效率，抓住生产经营的重点并回报企业持之以恒地努力并希望获得最低的成本最高的效率、最好的顾客体验，为更好吸引和留住细分市场的目标客户，增强股东获得超额财务回报的信心。管理者要充分认识到内部运营服务于客户层面、服务于财务层面的驱动力作用。（4）学习与成长维度古人云，人心齐，泰山移，可见人在价值创造过程中的决定性作用。美国“石油大王”洛克菲勒先生在自传中也提到“企业的成功很大程度依赖人的性格、才能，而资本、工厂和物质财产只是企业成功的部分因素”。可见，企业的长期健康发展离不开人的努力。人的综合素质提升成就了企业的发展壮大，企业的蓬勃兴旺为员工成就自我提供了更广阔的平台，最终形成员工与企业形成良性循环。平衡计分卡的最后一个层面——学习与成长是驱动其他层面目标实现的源动力，为企业的持续发展奠定根基。企业必须投资于人力资源并通过员工满意度、员工离职率、员工专业执业或资格证书考取情况、年度平均员工培训学时等指标细化考核。综上平衡计分卡的四个维度之间存在内在逻辑关联。员工发挥主观能动作用，充分激发工作热情，提高工作效率，能够理顺内部管理流程，更好服务外部客户；供产销全流程的顺畅运转，必将提高企业经营业绩，实现企业价值最大化的总体目标。由此可见，相对难以量化的学习与成长、内部流程层面是先导指标，是原因；而财务指标和客户层面指标相对滞后，更多倾向于结果，虽然有所迟滞但更容易定量衡量。2.平衡计分卡的特点（1）始于“战略”，终于“战略”平衡计分卡是一种结合企业各个时期目标的一种绩效考核工具。与企业传统的绩效制度相比，平衡计分卡有着很大的优势。平衡计分卡拥有全新特征，它实现了公司宏观规划、组织发展目标以及员工个人成长的协调统一，将企业的长期发展与部门的短期效益进行有机融合，着重于实现对组织整体情况的考察。除此之外，平衡计分卡还能够均衡企业发展过程中的财务以及非财务层面，共同将之融合进绩效制度的建设中。并且在客户层面，平衡计分卡能够引领企业重视客户利益，倡导商业双方建立互信支持机制。例如以往对客户的投入产出会在一定程度上影响到企业的发展速度，但在使用平衡计分卡后，公司高层仅仅只需要考虑财务分配策略的动态平衡，以此保证得到意义相关主体的信任与协作。最后，企业内外部的价值也能通过平衡计分卡体现出来。（2）内外兼修企业内部流程管理一般情况下依赖于组织部或人事部的管理，由于这两个部门的员工可能缺乏前瞻性和公平性，再进行岗位评估或流程管理时，容易出现主观臆断的情况，导致很多企业容易出现管理水平低下。但实际上企业内部流程管理的好坏关系到客户层面和员工成长层面价值体现。陈静在研究中指出合理地利用平衡计分卡，可以实现对内部流程的标准化管理，从而提高对客户层面的服务层级，优化内部组织价值。此外，平衡计分卡的使用还可以将员工的个人成长与组织的整体发展融合一体，及时构建员工成长规范，用标准化手段来推动员工实现个人成长。首先，它可以提高员工满意度，优化薪酬制度，改善工位环境。其次还能降低员工流动性，尽量保证岗位流动在部门内部进行，减少部门之间的人事调动。最后着重提升员工创新能力。企业想要谋求发展，离不开员工在岗位上的个人价值实现，随着创新能力的提高，企业内部的整体竞争力会发生变革性进展。总体来讲，公司的整体发展离不开员工的个人风险，保障员工在岗的各项利益，利用绩效考核激励其最大化实现岗位价值，有助于推动企业进一步发展。（3）定量与定性指标结合由于其自身有着不同于传统的优越性，使得平衡计分卡在应用中所涉及到的领域十分广泛，不仅包括了服务供应商，也包括了生产制造商；不仅有传统的金融企业，也包括了一些高科技企业。比如SKTelecom公司，在韩国它是引入平衡计分卡进行企业管理的第一家企业。它所运用的平衡计分卡一共包括了35个子记分卡，并且含有超过450个的关键绩效指标。该公司运用平衡计分卡的主要目的就是实现公司内部战略的共享以及监控，同时能够在该战略的基础上进行有效的绩效评估。此外，与SK相比，LGTelecom晚了8年才开始运用平衡计分卡。该公司的平衡计分卡一共含有9个子记分卡，其中含有超过计划的92个关键业务的绩效指标。在引入平衡计分卡之后，定性指标借此机会便会来弥补之前唯定量指标论的不足之处，从而使得绩效评价体系能够重新获得实用价值。三、平衡计分卡在S集团绩效评价体系的应用（一）S集团概况1.集团基本情况S集团是经天津市委市政府批准按照现代企业制度组建的综合性大型集团，于1992年1月取得天津市工商行政管理局颁发的营业执照，注册资本60亿元，最终控制人是天津市国资委。公司的经营范围：工业、商业、房地产业的投资、房产开发与销售；经营与管理及科技开发咨询业务；自营和代理各类商品及技术的进出口业务（国家限定公司经营或禁止进出口术除外对基础设施开发建设进行投资自有房屋租赁及管理；产权交易代理中介服务（依法需经批准的项目，经有关部门批准后方可开展经营活动）。20世纪90年代，为搞好国民经济，全国各地纷纷开展深化大型企业集团试点改革。为顺应改革趋势，临海开发区将下属工业贸易公司、投资公司等重组合并成立S集团以期建立适应市场经济需要的政企分开权清晰管理科学的现代企业制度的示范随着市“无形的手”参与社会经济发展的深度广度不断提升，国有企业的治理层和管理层也在逐步落实国有企业出资人制度、建立规范的企业法人治理结构方面达成共识。2001再度进行国有企业整合S集团成为现在母公司的一级子公司并保持股权关系至今。自成立以来，S集团坚持以服务区域开发开放为己任，以新城建设及城市运营为核心定位，形成了区域开发和房地产、现代服务业两大产业平台；主营业态涵盖：区域开发、商业地产、工业地产、住宅地产、物业管理、进出口贸易、商业运营多个领域。业务广泛分布在天津、江苏、海南、四川等地，目前拥有6家全资控股企业和若干参股公司。S集团将公司品牌和企业文化紧密结合，打造了具有品牌影响力的系列产品集群。S集团坚持以人为造奋进高效和谐的工作氛围追求企业为员工成长开辟空间、员工为企业发展乐于奉献的良性互动。2.集团组织结构根据国有独资公司的属性、产业规模和运营管理需要，按照现代公司治理结构S集团组织结构包括董事会监事会经理层和下设的1个职能和6家所属公司职能部门包括党委办公室党群工作（监察室、办公室、人力资源部、资产管理部、企业管理部、投资管理部、财务中心、和合规内审部共计1个部门房地产板块和现代服务业板块包括6家所属公司：所属海南公司、所属天津公司、所属四川公司和工程监理公司、商业管理公司和物业管理公司。房地产行业具有一定的特殊性，属于资金和人才密集型行业，且对政策敏感度高，具体体现在以下三方面：一是其以不动产为经营对象，产品主要供给经营所在地当地市场，受地方政策影响较大。二是商品房开发业务周期长，涉及大量前期费用垫支，如：安置补偿费用、勘察设计费用、建安工程费用及销售费用等，需要大量资金投入，与金融机构长期密切合作。三是，房地产企业需要建筑设计、工程施工、财务金融等各类人才，专业化人才协同配合方可完成项目整体的开发运营。S集团采用“分散经营，集中管理”的集团化运作模式，突出了战略管控、资本统筹、产品运营及配套服务四大模块，优势主要有两方面：一是有利于集团和所属公司之间实现资源共享，用例如通过统一结算和集团化授信业务办理节省财务费用，化解融资难题。二是优势互补，提升企业运营管理效率。S集团所属工程监断提升集团综合竞争力。（二）S集团现行绩效评价体系存在的问题1.年度绩效考核指标年度绩效考核是整个S公司发展过程中的核心构建体系，也是在进行绩效考核和管理的过程中最为重要的方面，随着企业的发展规模越来越大，在进行具体的绩效考核的实现过程中，S公司需要不断的跟进更多的绩效考核的情况来凸显出对当前的考核过程中的具体应用。所以，需要对当前的绩效考核的过程制定相关的管理制度。根据我在《S公司绩效考核管理制度》中的获取的相关文件要求来看，年度的绩效考核是决定公司目前员工发展绩效的考核关键。同时，年度绩效考核优秀的员工将会获得升值，加薪等机会。同样的，对于年度绩效考核不过关的员工，也同样有着相应的措施来体现和实施。S公司的考核指标分为量化及非量化指标，非量化指标主要通过正面且正直的价值观、踏实度、团队合作、积极主动负责、危机感、思维判断能力、主动学习、沟通表达力、执行力、专业技能考核，量化指标主要指任务评价（任务A、任务B），该指标根据各部门考核周期的重点工作任务及重点职能任务进行考核。量化考核占比60%，非量化考核占比40%。量化考核的指标，即任务A由各部门负责人自行制定，考核及取数标准由部门负责人根据实际情况拟定并报人力资源部备档。量化指标的任务B，由员工自己根据工作中觉得有价值的部分进行事项、内容、分值、权重、结果采集等拟定，拟定后报部门负责人确认，部门筛选、定义、重构后，报分管领导审定，最终确认采纳的B任务内容及所占的分值、占比、考核标准。非量化指标即主观评价，主要从正面且正直的价值观、踏实度、团队合作、积极主动负责、危机感、思维判断能力、主动学习、沟通表达力、执行力、专业技能这10个评价维度进行评价，每项占10分，每个评价维度按照0-10分按照层级描述进行打分，0分为单项最高分，10分为最高分，程度依次叠加。在非量化指标取值表中，对每个评价维度都进行了详细的描述，通过关键词及描述程度的变化，评分人按照层级的描述打分量化指标，主要由设定取绩效客观完成分数。年度绩效考核组织流程公司采用目标分解法来制定每个部门和个人的绩效目标是S公司绩效考核的主要做法。通过分解S公司的既定目标，将其分配给每个部门，该部门根据部门员工的不同职责来划分工作，逐层下派到个人。绩效评估主要使用KPI评估方法和评分方法，评估周期是按年计算。整个绩效考核体系基于公开，公平和公正的原则。在年底，S公司对当年进行年终评估。总结每个部门的绩效评估结果后，经审批的结果将由部门负责人单独通知到每个员工个人。人力资源部将考核结果应用于个人绩效考核及奖金的分配。按照绩效考核办法所述，S公司绩效考核的开展，应在年初由人力资源部统筹，组织开展，由总经办及总经理会同财务管理部，核算出当年计划的增长指标，开会确定当年公司拟发展需求，再分别核定各部门的指标及考核值，考核指标根据各部门的实际情况设定而有所不同。部门再根据部门员工情况制定个人的考核指标，设定考核指标值，最终考核结果将应用于年度部分奖金的分配。3.现行绩效评价体系存在的问题（1）定量指标考核过于简单S集团母公司业务板块多元复杂而考核指标过于简单。母公司是天津市临海新区水电气热等能源和公交市政绿化等公共服务的建设和运营商；随着大量优质金融资产装入实现金融牌照全覆盖；同时承担多条地铁线路、高铁站等大型项目建设和运营；在制造及新兴产业领域，构建钢管、物流、会展等产业体系。不同业务板块的工作重点和投资回报周期和规律各有特点，加之不同板块的融资成本差异巨大，一并用简单的定量指标考核有失偏颇。针对绩效考核体系中被考核单位S集团而言，仅关注净利润和净资产收益率，可能引导企业的短视行为或为了完成考核指标而人为“创造”一些利润。例如，S集团作为重资产公司，持有一定的商业物业资产，会计核算时计入“投资性房地产”科目。企业会计准则规定，在对投资性房地产确认和（2）忽视外部环境变化企业的生产经营深受外部环境影响。特别是S集团以房地产作为主要业务板块，受宏观经济政策、银行信贷政策、地方政府的土地供给政策，甚至是近年来各地广泛出台的吸引人才落户政策影响显著。又如：融资业务本身包含多种要素，外在市场环境、合作对手方、不同融资方式、期限、金额、抵押或保证担保等增信措施都会影响利率。（3）未建立考核结果评价与反馈的闭环管理机制S集团年度绩效考核指标包括基本指标和分类指标，其中分类指标是根据被考核企业的年度重点工作而确定的任务指标。分类指标根据每年重点工作调整而随之变化，且由于每项工作内容各不相同，有的由某个部门独立完成，有的需要多部门协同配合。与绩效考核理论中，流程绩效努力减少并逐渐消除部门间工作配合的盲区和空白地带的理念基础相违背。这种制度设计不利于同一年度不同公司之间绩效的比较，也不利于同一公司不同年度之间绩效完成情况的比较。（4）绩效考核对员工激励作用有限公司预算管理松弛，影响绩效考核作用发挥。S集团绩效考核以全面预算管理体系为依托，以预算完成情况为基础，评价公司的经营绩效。但公司在预算编制、执行、反馈等过程整体管理把关不严，如：预算编制多采用增量预算方法，各公司本身对指标无过高期待，多以确保能够完成的保守数值低门槛保证绩效奖金等顺利发放预算审核各方多做形式审核，扣。此外，由于考核指标设计松弛，公司在绩效评价中，并未让员工觉得自己的工作得到准确的衡量，同时也感觉自己的工作表现并未真正反映到绩效评价中。在所有考核过程中都使用相同的、单一方法，并且各部门之间存在的各种工作内容的不可测度及不具有可操作性，导向不明确，从而导致缺乏标准，并且操作员的效率无法改变。（三）平衡计分卡在S集团绩效评价中应用的方案1.平衡计分卡在S集团绩效评价的必要性性分析平衡计分卡对企业战略的分解，是从四个维度进行的。将平衡计分卡引入S公司的绩效考核体系重建，从S公司自身发展、内外部环境分析等角度看，都是具有可行性的。S公司自成立至今，在发展、品牌与政策等方面具有明显的优势。首先，作为专注电子领域信息服务与软件服务的S公司，其发展具有一定的时间积淀，已经拥有了一定的品牌知名度与消费者认同感。在S公司升级发展过程中，200余项具有自主知识产权的软件产件，百余项司法行业解决方案，都为其树立了坚实的品牌效益。其次，结合前文所述，S公司的业务范围主要集中在信息业务，服务于各级党委、公检法及政府部门，可以在税收、办公用地等方面享受有关政策的支持。然后，在S公司持续完善自身的组织架构及治理模式，在历经两次转型升级以后，S公司新旧业务蓬勃发展，在大数据以及人工智能的市场中抓住机遇，崭露头角。而S公司在发展中也面临着很明显的风险，首当其冲的便是财务风险。S公司公开的财务报表数据显示，存货周转率在同行业来说，是低于平均水平的。在资产负债表中，应付账款项在近三年中，是一直攀升的状态。与此对应的是，S公司的应收、应付账款周转率却明显不高，S公司当前的战略并没有很好地缓解企业的资金压力，存在着营运资金的管理风险。从2018年起至今，S公司在人工智能、5G这两块业务的投资比例是逐步加大的，但营收比却处于下降的状态，S公司的财务波动风险不容忽视。近年来，随着互联网行业的发展，S公司也急切的希望在逐步加大的行业竞争压力中通过业务变更的方式，来寻求自身新的优势定位，这也造成了S公司面临着更大的经营性风险。综上，S公司势必要对自己的较小管理系统进行革新，才能适应自身战略目标调整。将平衡计分卡引入S公司，引导企业经营管理方不仅仅关注财务这一维度，将其关注点统筹放在会影响公司发展的员工、客户、内部管理上，不断完善修正自身组织架构，提升自身员工综合水平，构建更匹配自身战略发展的绩效管理系统。2.平衡计分卡在S集团绩效评价中应用的基本原则（1）战略导向原则集团的绩效考核体系要以公司战略目标为中心，需统筹财务指标和非财务指标，从完善公司法人治理结构，优化内部运营流程，提高客户满意度，注重员工学习和成长等角度入手，提高组织战略管理水平和绩效管理水平，增强未来盈利能力，并最终向国有资产保值增值、企业价值最大化的目标努力。S集团坚持可持续发展理念，需要建立完善投资管理流程，理性利用财务杠杆和经营杠杆；努力平衡长期目标与短期目标，平衡外部机遇和公司能力，平衡追求盈利与承担社会责任。绩效评价体系本质上是一种制度安排，合理有效配置。（2）持续改进原则面对瞬息万变的外部形势和错综复杂的宏观环境，企业要灵活应变，杜绝闭门造车和故步自封，根据内外部市场环境不断修正完善自身经营发展策S集团以服临海开发区开发开放建设为己任和当地发展建设一道经历了原始积累期、快速扩张期和成熟发展期等不同阶段。面对不同的外部环境和内部经营发展需要，S集团绩效评价体系要随着环境变化和年度重点工作、五年发展规划的调整而不断完善。（3）定量与定性相结合原则不同绩效评价指标的特点不同，定量指标客观可比但多取值于财务报告数据，能反应历史情况却无法预测未来盈利能力。定性指标方便易得但主观性强，可能受人为因素影响结果的公平性。S集团在设置考核指标时，应以“定量指标为主，定性指标为辅”原则，科学合理设置指标体系。同时，国有企业具有二重属性——经济性和社会性，在对国有企业进行绩效评价时，入考核范围。（4）压力层层传导原则集团公司作为组织严密的法人组织，有相对复杂的层级结构。员工工作影响部门业绩，各部门工作完成情况和各所属公司经营状况影响公司整体业绩。同理，在绩效评价体系的设计时，也要拒绝“平均主义”、“搭便车”的错误思想，将绩效评价指标压力层层传导至每一位员工。通过分级设置平出本岗位工作中可以施加影响的指标，用以指导部门和个人工作。3.S基于平衡计分卡的绩效评价指标的设计在上一节中，已经根据公司战略从平衡计分卡的四个维度绘制了战略地了S集团层面的战略目标细分本节将继续细化将集团层面战略目标细分进一步分解至关键业绩指标，并最终构建基于平衡计分卡的绩效评价体系。（1）财务维度方面财务指标作为四个维度中最直接、最客观的指标，能够充分反应企业的历史财务成果。除了一直以来高度重视的偿债能力和盈利能力方面指标，现则很可能存在盈余管理和平滑利润倾向，难以保证盈利质量。促进财政软件信息服务的发展是推进自身进步的战略途径，并借助产品为核心的战略绩效评估，以确保战略发展目标的实现。S公司当前正处在上升阶段，推动股东价值的持续上升变成了该公司的关键战略目标。因此，公司不仅需要采用不同的手段来增加销售额，同时还必须提前找到降低成本的方法，将资本的使用价值最大化，扩大毛利润的空间。因此，存在三个财政指标：首先是生产/维护成本降低率，其次是公司的利润率，最后是核心技术收入增长率。（2）客户维度方面企业长期可持续发展需要保持稳健的盈利能力，而盈利的前提是要确保产品能够按预计的价格和产量完成销售。出于对市场和客户的高度重视，很多企业纷纷提出“顾客就是上帝”“顾客是企业的衣食父母”等宣传口号。户，增加市场份额。S公司需要通过提升自身的品牌影响力，提升售后的服务质量，提升客户的维护能力等等，来综合提升自身的品牌价值，在这一市场中稳定占据份额。为此，就客户维度而言，本文选择了S公司的客户综合认可度、市场占有率以及客户满意度三大指标作为评价标准。（3）内部运营层面企业规范高效的内部运营流程，不仅能提高内部工作效率，而且帮助企业更敏锐地感知市场变化并尽快做出反应，抓住机遇，促进企业发展壮大。近0S集团济疲软、新冠肺炎影响尚未褪去的宏观环境，企业内部高效顺畅地运营显得尤为重要。资产清退较年初目标完成情况为深入解决体制机制方面的深层次矛盾，产权改革势在必行。为响应B市国有企业混合所有制改革的总要求，S集团本着竞争性行业应改尽改的态度，努力推进混改工作。目前，现代服务业板块所属物业公司已与战略投资人进行了多轮次密切沟通，将于近期签订产权转让协议和补充协议。所属物为S集团首家混改成功的企业有助于S集团盘活存量资产积累混改业务经验，同时能为所属物业公司引入更多先进管理理念，助推企业做大做强。但在具体工作中，也要谨防国有资产流失和损公肥私的情况出现。公司和标的资产都具有特殊性故只能与年初的工作目标相比，反应工作完成情况。应收款项清收和追缴方面一是按照现行企业会计准则要求，准确确认和计量应收账款，满足坏账计提条件的，要及时足额计提资产减值损失，确保资产能够带来经济利益流入的属性。对债务人已破产清算的，要提足准备，提高资产质量。二是加大自身合法权益。国O委员会发布《内部控制—整体框架报告中提出的定义，内部控制是企业董事会、经理层和其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动效果和效率及相关法律法规的遵循性等目标实现合理保证的过程。企业内部控制系统自成一体，是一项巨大的系统工程，包含控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五方面。显然，我们无法在绩效少的重要控制点，希望引起企业治理层和管理层对内部控制的重视。企业要加强制度建设，根据实际情况及时修调制度。如S集团原“所办法中规定所属公司之间不得拆借资金且S集团对所属借款都需出具S集团的董事会决议实际执行中历史原因形成的、单笔借款金额仅百余万元的借款，仍需履行复杂的内部审批手续，大幅降低运营效率，增加管理成本。后续，S集团拟修调制度，改为单笔一定需要出具董事会决议并规定如事先经S集团同意所属公司之间允许相互拆借资金。利用OA系统、视频会议系统，实现公文流转、用印审批等功能远程办理。特别是新冠肺炎疫情防控进入常态化阶段，大量会议由原来的现场会议会议S集团还需推进视频会议系统升级改造并扩大应用范围。（4）学习与成长层面人才是企业的第一生产力，企业间的竞争已逐渐转化为人才的竞争。S集团受政策约束限制，所处的工作环境、产业布等因素对吸引人才留住人才优势不明显但公司要生存发展，又必须用好、培养好现有人才，并努力吸引优秀人才来本企业就职。因此，人力资源的同时吸引更多人才是S集团一项十分重要的工作。依据S公司的战略地图，不难发现对成长与学习维度影响较大的三个因素：人力资本、信息资本以及组织资本。人力资本主要是员工的专业技术水平与工作能力，员工的工作任职、流失都是主要考虑点。信息资本是信息科技水平，应当关注信息的时效性、准确性以及与产品服务等相关内容反馈的全面性。组织资本是企业的行动氛围，是企业文化的集中体现，关乎员工对企业的归属感、工作的积极程度。综合考虑，这一维度的指标应当包括：培训计划实施率、员工流失率以及员工满意度。维度评价指标维度权重指标权重财务层面生产成本降低率40%11%公司利润率15%核心技术收入增长率14%内部结构产品推广（研发投入占比）20%4%市场销售（市场占有率）6%经营维护（服务及时性）4%生产创新（成果转化率）6%客户层面市场占有率25%15%客户综合好评率5%客户服务好评率5%成长与学习培训计划实施率15%6%员工流失率6%员工满意度3%合计100%100%综上所述，各个层次的指标在考核体系中的权重占比如下：

四、平衡计分卡在S集团绩效评价中的相关建议（一）提高管理层对平衡计分卡的正确认识经过前述说明，构建了基于平衡计分卡的绩效评价指标体系，采用层次分析法确定了相应权重，根据指标的不同属性采用比率法、区间赋值法等规定了指标的计分规则。并将S集团2019年的实际经营数据运用该指标体系进行评价。制度的生命力在于执行，绩效评价体系能够长期运转，离不开执行过程中不断发现问题，靶向精准施测，以期绩效评价体系能够持续改进,适应公司生存发展的需要。（一）提高管理层对平衡计分卡的正确认识实施基于平衡计分卡的绩效评价体系是企业的一项重大管理变革，需要三级团队分工协作，参与配合。三级团队包括领导团队、项目团队和实施团队。领导团队负责明确组织战略并制定总体计划，把握整体方向；项目团队的主要职责是应用平衡计分卡工具将绩效评价体系具体化落地，将组织目标并努力消除障碍。实施团队是在实际操作层面，执行规则并收集整理数据。绩效评价是一种管理工具，最主要的特点是能够从公司战略出发，层层分解战略目标并用以指导企业经营管理。管理层赋予企业生命，为企业注入的重要性，愿意投入人财物力上马新的绩效评价体系，是该体系能够顺利实施的关键因素。而随着企业高管的人员更迭及管理思路的更新变化，能够一绩效评价体系建设完善是该体系能够在公司成功推行的关键。（二）推动集团信息化平台建设2020年4月随着新冠肺炎防疫进入常态化阶段经济全面复苏的特殊时期，在国家治理层发布的《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场位，体现了国家层面对数据的高度重视。数据作为互联网大数据时代的关键生产要素，其采集和初步加工离不开信息系统的支持。利用信息系统采集数据不仅能提高工作效率，而且能增强结果的可靠性和准确性。S集团目前信息化水平较低，文件流转阅办、固定资产管理统计、财务或信息化程度有待提升。S集团应高度重视信息系统的构建和后续更新维护，务云平台、银企直联等技术，用科技助力绩效评价工具的运用推进。（三）加强企业内部沟通与协作通实现内部平衡由于S集团设置了若干内部职能部门，同时下设全资、控股、参股的各类所属公司；就某一项工作而言可能存在职责的交叉，需要各部门和所属公司配合完成。在避免越权过度履职和防止“不担当、不作为”逃避履职之间，寻求恰当的平衡，需要做好各层级、S集团透明度，使领导团队的成员能够参与制定至少全面理解组织的战略目标，有效抓住重点并指导分管业务部门开展工作。第二方面，同层级部门间横向沟通交流必不可少，在明确本部门职责边界的同时，了解业务流程中其他部门诉求。二是强化纵向沟通，用上一年反馈结果指导本年度工作