房地产企业工程与项目部人员配置标准

,工程中心人员配置基准,,,,,,,,,,

,序号,部门,岗位编制,在建面积（或项目数？）,,,,备注,,,

,,,,≤50万㎡,50~100万㎡,100~150万㎡,≥150万㎡,,,,

,1,总工办,工程总监,,1,1,1,,,,

,2,,工程副总监,1,,1,2,,,,

,3,,总工程师,,,,2,,,,

,4,,副总工程师（土建）,,1,1,,,,,

,5,,安装总工,,1,1,2,,,,人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。

,6,,小计,1,3,4,7,,,,一、项目人员配置标准的影响因素

,7,质检部,质检高级经理,,,1,1,,,,（一）项目特点

,8,,质检部经理,,1,,,,,,多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。

,9,,质检副经理,,,4,4,,,,（二）管控模式

,10,,质检主管,,4,,4,,,,对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。

,11,,质检员,,,2,,,,,（三）业务外包

,12,,小计,0,5,7,9,,,,房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。

,13,景观装饰部,高级经理,,,,1,,,,（四）开发阶段

,14,,经理,,1,1,,,,,房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。

,15,,主管,1,,,2,,,,（五）人员职责

,16,,装饰工程师,1,2,3,4,,,,各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。

,17,,景观工程师,1,2,3,4,,,,二、项目人员配置标准的试算

,18,,小计,3,5,7,11,,,,（一）试算理想情况下的人员配置

,19,合计,,4,13,18,27,,,,首先，总结已开发项目中人员配置有哪些经验和教训；其次，征询各专业负责人意见，了解他们理想配置的数量和结构。如减少人员是否会导致项目延期、质量标准降低，是否有其他解决方式；或是增加人员是否能缩短项目周期，如能缩短一个月是否在财务上带来收益或可提前启动下一项目，是否有利于产品、技术、管理的创新，是否有利于质量管理等。

,20,项目部,岗位编制,单项目规模,,,,备注,,,（二）潜在前提假设的澄清

,21,,,≤10万㎡,10~20万㎡,20~30万㎡,≥30万㎡,,,,理想情况下的人员配置是最高效的配置，但在企业经营管理过程中，也不可避免的存在制约高效配置的因素。理想配置是在合作方配合默契、采购体系成熟、开发流程标准化、产品系列标准化、人员能力强且敬业等潜在的假设前提下的配置结果。在试算人员配置时，应综合评估企业的管理水平后再判断人员配置数量是否合理。

,22,,高级项目经理,,,,1,,,,（三）参考标杆企业的人员配置标准

,23,,项目经理,,1,1,,,,,标杆企业积累了多年的项目开发经验，对项目的复制，不仅包括产品的复制，也包括人员配置的复制，这相对于其它企业更具有可行性。因此，参考万科、龙湖、万达、招商等标杆企业或其他同行业人员配置标准及配置模型，可对项目人员配置标准查漏补缺。

,24,,项目副经理（土建）,1,,1,1,,,,三、项目人员配置标准及应用

,25,,项目副经理（安装）,1,,1,1,,,,（一）前提条件

,26,,土建主管,,1,,,,,,第一，项目同期设计或开工建筑面积为10万平米；第二，物业类型不超过三种，交房标准为毛坯房；第三，项目地段无特别复杂的地理条件；第四，项目在产品创新、进度要求等方面没有特殊定位和要求。

,27,,土建工程师,2,2,3,4,,,,（二）项目人员配置标准

,28,,助理土建工程师,,1,2,3,,,,结合项目开发人员配置经验，在上述条件下，六大开发阶段的人员配置标准如下：

,29,,安装主管,,1,,,,,,1、论证阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，策划师，项目拓展，行政人事，财务经理，各1人，共7人。

,30,,电气工程师,1,1,1,2,,,,2、项目策划阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，高级策划师，策划师，报建配套，行政人事，财务经理，各1人，共8人。

,31,,助理电气工程师,,,1,1,,,,3、设计管理阶段：项目总经理，高级建筑设计师，建筑设计师助理，电气设计师，水暖设计师，景观设计师，结构设计师，成本经理，土建预算工程师，安装预算工程师，招投标工程师（含合同管理），报建配套，行政人事，司机，财务经理，各1人，共15人。

,32,,水暖工程师,1,1,1,2,,,,4、工程管理阶段：项目总经理，建筑设计师，结构设计师，景观设计师，工程经理，电气工程师，水暖工程师，资料员，安装预算工程师，招投标工程师（含合同管理），营销经理，策划师，行政专员，报建配套，人事专员，司机，会计，出纳，各1人；土建工程师3人，土建预算工程师2人，共23人。

,33,,助理水暖工程师,,,1,1,,,,5、营销管理阶段：项目总经理，营销经理，销售主管，行政专员，人事专员，司机，会计，出纳，按揭，各1人；策划师2人，客服2人，置业顾问6人，共19人。

,34,,技术员,,,,2,,,,6、入伙阶段：项目总经理，土建工程师，电气工程师，营销经理，行政人事，财务经理，各1人；客服2人，共8人。

,35,,工程内业,,1,1,1,,,,房地产企业一般在工程管理阶段开始期房预售，此时营销管理阶段提前，营销类的人员配置应参考工程进度将其前置。

,36,,见习生,,,,2,,,,（三）应用

,37,,合计,6,9,13,21,,,,本文研究的项目人员配置标准以10万平米开发面积为基准，开发面积成倍增加时，设计、工程、成本管理、营销类的专业人员也可适当成倍增加，高级管理类人员以及行政人事、报建配套、财务、后勤服务类可根据实际需要酌情增加人员。项目人员配置标准可用于房地产企业人力资源盘点、人力资源规划、新开发项目人员配置规划、项目之间人员动态规划和调配、工资总额预算、年度招聘计划制定等方面，对实际工作有指导意义。

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"通常集团类地产公司人员配置如下：

1、总经理，1人；2、副总经理，2至3人；

3、开发部，2至3人；4、设计部，3至4人；