精细化经营管理大有可为

精细化经营管理大有可为

江玲在董事会改革发展研讨会上发表了讲话精神，结合整个银行改革发展的实际情况，我们可以更好地反映出科学的发展方向和银行的运营理念。作为集约化经营的进一步深化和提升,大力推进经营管理的精细化,把精细化的要求贯穿于全行一切经营管理活动和各项工作的全过程,是提升经营层次和质量,增强竞争发展能力,向现代商业银行新的发展阶段迈进,实现全行稳健、持续、高质量高效益发展的必然选择。当前,从舟山分行经营管理的状况来看,与精细化的要求还有很大差距,工作中还存在不精不细、相互脱节、资源利用不高等问题。这就要求我们在实现规模发展的前提下,通过结构的调整、流程的再造和严密的行为控制,对现有资源进行有效利用、合理配置和潜力挖掘,达到人尽其才、物尽其用、物有所值,配置最优化、产出最大化。比如在市场营销方面有两个问题比较突出:一是差别化服务问题。现在我们对客户的识别、评价和区分不深不细,不论其贡献大小、风险高低和需求各异,均一视同仁地提供一样的产品、一样的利率和千篇一律的服务,无差别和个性可言,其结果是客户不满意而于银行也不利,导致了该行优质市场竞争力的下降。二是统一协作问题。目前是同一区域内对同一客户或同一项目执行的标准不尽相同(包括贷款条件、额度及利率等),甚至于行内相互抬杠、恶性竞争,结果使得一些人钻空子而损害了工行的整体利益。实际上,差别化服务与统一协作作为一个问题的两个方面,应该是有分有合,在差别中保持统一,在统一中体现差别,这是我们在推进经营管理精细化过程中需要认真研究和着力解决的重要课题。一方面,对不同的贷款客户执行不同的贷款利率、授信标准,按照“优质优价”原则,向风险度低、贡献额大的客户倾斜,重点支持能带来较大收益、长期、稳定的优质客户和信贷业务,主动退出低收益、风险大的劣质客户和信贷业务;对不同的存款客户制订不同的工作重点、服务措施,例如为高端客户发放VIP卡、建立贵宾室、提供一对一的理财顾问,提升其满意度和忠诚度,而对于一般客户,我们的目标应集中在增强服务技能、缩短柜面服务时间和避免客户投诉上。另一方面,要处理好全局发展与局部利益的关系,发挥工行一盘棋的整体功能。比如有些项目从局部来看也许是可行的,但从全局上看就会有一个总体平衡和控制风险问题;有些风险于局部来说,可能很难意识到同时也是难以控制的,因而我们只能从全局进行考虑与控制;有些措施虽然就局部而言有其合理性和可行性,但从全局来看就要考虑加强统一性,这里就有一个如何做到步调一致、服从大局的问题。因此,全行各个部门、各个环节要在改变对所有客户提供无差别服务、经营资源平均分配的同时,树立全局观念,增强整体意识,在市场开拓、业务发展过程中,既要正当竞争、彼此促进,更要相互支持、一致对外,上下联动、左右合力,形成资源聚集效应,提升市场竞争力。又比如在机构、用工改革方面,这几年我们确实撤并了不少机构,整合了不少岗位,精简了不少人员,但是不是就说明我们的工作达到了精细化的要求呢?实际上,无论机构、岗位和人员,都程度不同地存在着资源浪费现象。特别是不少网点布局不合理,仍处于低产、低效甚至亏损状态,而迫切需要对之进行新的优化整合,完善功能,提升形象。对达到一定规模、业务基础好且符合条件的分理处或储蓄所,可将之升格为二级支行,以扩大业务范围,拓展业务领域,使之成为开拓市场的“战斗堡垒”;对经济环境不佳、业务长期徘徊、发展潜力差的机构则要坚决予以撤并,将低效网点的资源腾出来转移到更有效的地区;要结合业务量、业务特点、区域特色及客户群特征等因素,调整、优化营业网点的劳动组合,对业务量不足、市场一般而效益尚可的机构还可尝试实施弹性工作制,使有限的网点资源的效用尽可能地发挥好、运用好;有些岗位因人设岗,职能重叠,人浮于事,达不到应有的工作量的,不仅浪费了宝贵的人力资源,增加了经营成本,而且导致工作低水准、服务低效率,甚至造成“内耗”,这就迫切需要优化人员结构,完善机制,强化素质。我们要从对外有利于服务客户、开拓市场,对内有利于落实职责、提高效率的要求出发,根据业务操作、管理需要和满负荷工作原则,对机构、岗位重新整合,提高集约化程度;按照整合岗位、按岗设人、精干高效的原则,确定设置多少岗位、每个岗位配多少人员以及各个岗位和人员的职责、资格,做到人岗匹配、人事相宜;在此基础上,建立业绩与收入挂钩、定性与定量结合的考核机制,实行全员竞聘上岗,逐级遴选,双向选择,择优聘任,激励一批、调整一批、淘汰一批,使人力资源的配置、流动更加合理。说到底,惟有做好人力资源的精细化管理,才能实现真正意义上的精细化管理。再比如在内部管理方面,无论是内控管理、贷后管理或财务管理,不精不细的问题则有其存在的普遍性。这几年各类稽核检查不可谓不多、力度不可谓不大,但为什么有章不循、违章操作的现象依旧普遍存在?一个重要原因就是重检查轻整改,没有狠抓落实,一抓到底。因此,我们要按照精细化管理的要求,从完善业务事前、事中、事后控制和管理入手,增强检查监督的权威性、针对性和有效性,完善内控综合评价办法,加大后续整改检查力度,重视整改落实情况的检查和督促,提高检查监督的效率和效果。信贷管理工作中最大的问题是重结果轻过程,现在基本上是抓两头,一头放贷、一头收贷,中间贷后管理的大量工作却没人去做,而这恰恰是信贷工作的重点和关键所在,是切实防范存量贷款劣变的重要环节。这就要求我们积极实施对全辖贷后检查与监测工作的集中管理,明确界定信贷人员、信贷管理层和各级行长在贷后管理中的职责,把各项贷款管理责任真正落到实处,以贷后管理为抓手,推行贷款的精细化和规范化管理,加强信贷风险的全过程控制。同样。在财务管理工作中也存在着粗放型、“大锅饭”的问题,比如对购置领用物品(大到上万元的机具设备,小到几元以下的办公用品)缺乏细致的核算和必要的投入产出分析,有的“大材小用”,有的未经使用就变成了“废品”,而“废品”的回收和利用更是无人问津,这些都造成了不容忽视的资源浪费。对此,一方面要通过组建财务核算中心,将支行级机构的报表、费用、财务核算、事后监督、集中采购、物品领用、本级财务等全部纳入市分行财务核算中心管理,推进扁平化改革,建立二级分行财务管理的新模式;另一方面要将采购授权纳入财务授权管理,规范采购行为,按照“能集中就集中”的原则,完善全行物品领用管理,按品种、数量及单价分别记账、统一计价、统一核算,推进费用核算管理的精细化,提高费用的投入产出比率;同时成立废旧物品处置领导小组,切实加强废旧物品的管理,实现财务管理“零”死角。总而言之,我们应该看到,在经营管理精细化方面是既有问题、