万科成本管理思维内训(讲义)课件

现状很忙，忙着招标很烦，xx部门未通知我就实施了，成本超了很累，签证变更很多，加班才能审完很无助，不知道怎么定价很委屈，控制成本反而被认为是跟他们过不去很生气，自己认为很好的即经济又可行的建议未被采纳现状很忙，忙着招标很烦，xx部门未通知我就实施了，成本超了现状引发的思考项目成本不好做，劳累无成就感事实可能确实如此，但我们可不可以反过来想一下，是否我们的管理方式有不合理的地方呢？我们有限的时间、精力安排是否有不科学的地方呢？现状引发的思考项目成本不好做，劳累无成就感事实可能确实如此，此次培训的意义很简单，此次培训的目的就是希望可以给各位提供一些有效的管理方法、方式或者是思维上的转变，在项目成本岗位上做的轻松些、有些成就感、自身可以更高地提升。此次培训的意义很简单，此次培训的目的就是希望可以给各位提供一主要内容1、涵义及范围2、项目成本管理思维2.1、项目成本管理的模式2.2、作业过程的管理方法3、项目成本管理的要求及目标主要内容1、涵义及范围

以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。1、涵义万科成本管理的宗旨成本的定义\\万科成本管理的宗旨成本企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成1、项目成本管理的范围全方位的成本：

不再局限于建安造价；管理项目的完全成本（八大类成本＋期间费用）全过程的成本管理：不局限于审算，从目标成本到结算成本的动态成本管理，介入事前、事中、事后的成本决策。1、项目成本管理的范围全方位的成本：全过程的成本管理：管理思维思维是一个处理问题的过程；

思维是一个分析、比较的过程：

思维是一个发现问题和探索问题的过程：

思维是一个运用头脑推理的过程；

思维是一种理解、沟通、分析、创新等一系列活动的总称；

思维是一种智慧的活动表现；

思维是一种逻辑能力；

思维就是想答案……

2、项目成本管理思维思维的定义思维：围绕既定重心，通过一系列方法和手段，获取最优结果管理思维思维是一个处理问题的过程；

思维是一个分析、比较的过动态成本动态成本管理作业过程管理成本管理软件结算成本控制系统信息系统目标成本管理链条成本、工程文件管理工具管理制度2、管理思维管理模式－基本架构动态成本动态成本管理作业过程管理成本管理软件结算成本控制系统造价管理方案优化招标管理变更签证管理预结算管理管理思维管理模式－工作内容成本体系成本信息化成本软件信息月报成本数据库目标成本动态成本结算成本综合成本项目整体成本的控制风险精确管理造价管理方案优化招标管理变更签证管理预结算管理管理思维管理思维管理模式－目标成本目标成本管理原则客户导向原则：目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目中各科目的成本分配，以求实现成本和客户价值的对应关系。成本配置的合理性及准确性

事前控制原则：目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。及时性及指导性管理思维管理模式－目标成本目标成本管理原则管理思维管理模式－目标成本

规划方案确定后一个月内编制完成目标成本新项目发展规划设计扩初设计施工图设计施工组织与采购策划竣工结算目标成本动态成本结算成本分析目标成本形成目标成本执行管理思维管理模式－目标成本规划方案确定后一个月内编制万科成本管理模式－目标成本

目标成本的修订条件原则：因决策阶段不可预见或不可抗力，导致产品变化而引起成本的变化。可预见和可控的因素不在修订范围内。

因市场售价不可预料的增长，满足以下条件时允许修订：首次销售预估均价距目标成本确定时的预估售价提升20％以上。允许调整的范围仅包括建筑外立面、精装修档次、园林景观工程。因政府政策变化(例如：实施90/70政策等)使目标成本发生变化。因集团、区域或公司战略要求变化（例如：精装修房战略）使目标成本发生变化。公司开发计划调整（包括分期面积、开发周期）导致目标成本变化。管理思维管理模式－目标成本万科成本管理模式－目标成本目标成本的修订条件原则：因决策建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费6大项。开发成本：指项目的制造成本。开发成本=土地获得价款+建造成本+开发间接费完全成本：完全成本=开发成本+期间费用。完全成本中不包含营业税金。项目成本：在未特别说明时，一般指项目的“开发成本”。几个基本房地产成本概念管理思维管理模式－目标成本建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建万科成本管理模式－动态成本1234及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化项目之间能够有效对比动态成本价值

动态成本的管理价值管理思维管理模式－动态成本产品分摊，了解每种产品成本状况万科成本管理模式－动态成本1234及时了解项目成本状况，为经动态成本

=

未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本动态成本构成签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本万科成本管理模式－动态成本管理思维管理模式－动态成本动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本科目代码科目名称目标成本目前已发生目前待发生动态成本待发生成本说明合计

52,596.2044,126.736,686.4750,813.20

5001开发成本52,596.2043,421.477,391.7350,813.20

5001.01土地获得价款25,772.5924,842.861,149.6525,992.51

5001.01.01政府地价及市政配套费25,606.6024,710.451,137.1525,847.60购买大山公司花费成本，无合同，无法计入财务账目。合计4300万元。一期分摊1877万元。5001.01.03红线外市政设施费165.99132.4112.50144.90待发生12万元，用于示范区品质提升费用。5001.02开发前期准备费1,776.771,480.57608.722,089.29

5001.03主体建筑工程费14,095.2611,200.471,765.0012,965.47

5001.03.01基础工程1,337.491,057.02281.671,338.70

5001.03.02结构及粗装修工程9,720.847,914.94688.758,603.69

5001.03.02.01混凝土框架5,696.064,690.35238.254,928.60待发生238万元用于结算材料调差使用5001.03.02.02砌体572.36457.7434.23491.97

5001.03.02.03找平及抹灰484.76362.73159.99522.72

5001.03.02.04防水605.95456.5644.51501.07

5001.03.02.05其他2,361.711,947.57211.772,159.33

5001.03.03门窗工程914.67921.7751.68973.46

5001.03.04公共部位精装修2,122.251,306.73742.902,049.62

5001.03.05室内装修0.000.000.000.00

5001.04主体安装工程费2,972.842,836.75688.323,525.07

5001.04.01室内水暖气电管线设备费1,651.621,661.76251.301,913.06

5001.04.02室内设备及其安装费1,126.791,118.03299.461,417.49

5001.04.03弱电系统费194.4356.96137.55194.52

5001.05社区管网工程费1,592.58338.961,085.621,424.58

5001.06园林环境工程费1,003.26388.25515.01903.261.2期景观工程尚未签订合同，包含挡土墙、围墙等约计400万元。5001.08开发间接费3,668.581,046.631,107.482,154.11

科目代码科目名称目标成本目前已发生目前待发生动态成本待发生成万科成本管理模式－动态成本园建动态成本：480万其中沥青路合同金额为100万；硬质铺装路面合同380万以上总价包干此时动态成本为501万举例：此时动态成本等于目标成本施工过程中，由于赶工期支付非合同性成本（赶工奖，成本未考虑）3万由于地质情况，产生变更签证，发生的成本为18万元管理思维管理模式－动态成本万科成本管理模式－动态成本园建其中沥青路合同金额为100万；动态成本管理要求即时记录决策、合同、变更、结算系统分解各科目、各部门动态预测待发生成本、预计未来复审核对成本、财务定期核对及时通报公司领导层、相关部门

万科成本管理模式－动态成本管理思维管理模式－动态成本动态成本管理要求即时记录决策无效成本

房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。

实质：能否获得补偿管理思维管理模式－无效成本无效成本实质：能否获得补偿管理思维管理模式－无效成本作业环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不准①拆除和重建②后期加固与补强③资金浪费④拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理招标招标策划标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位选择施工单位考察失误，投标竞争不充分中途变化，总价增加招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用评定标评标分析失误中标价格偏高施工施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点计划不合理延误工期，增加成本施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质量管理不善考虑不周，费用大增非关键线路抢工费效比不高合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售销售承诺超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误预结算预算失误合同价款失实导致费用增加结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付分类作业环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不举例：设计环节涉及的无效成本原因现象事例设计失误拆除和重建后期加固与补强某项目中央步道种植池500高拆除改为300高由拆除改为200高。设计保守经济性不合理多层建筑假设在砼含量合理前提下，其合理的钢筋含量为55kg/m2，最终设计量为70kg/m2。则可认为其中15kg/m2的钢筋用量为无效成本。设计效果把握不准拆除与重建某项目一期别墅外墙涂料更改颜色，费用增加57.3万元。展示厅第一次装修与设想风格不协调，拆除、重新装修，约10万元。万成本管理模式－无效成本管理思维管理模式－无效成本举例：设计环节涉及的无效成本原因现象事例设计失误拆除和重建某管理原则

限额设计；设计方案优化；加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；确定合理的施工技术方案(降低废品率)；加强供应商考察；加大集中采购力度；严格执行现场签证制度；提高专业能力；加强部门间信息沟通。控制方法

确定准确合理的目标成本以数据为语言，展现公司费用的浪费情况激发领导层、全员的成本意识清楚了解成本构成，做到“心里有数”推动各部门提高专业能力、加强计划管理万科成本管理模式－无效成本效果：“无效成本”成为项目部、设计部的“口头禅”；无效成本的总结深受公司领导层的重视。管理思维管理模式－无效成本管理原则限额设计；控制方法万科成本管理模式－无效成本效果：管理思维作业过程的管理方法成本效果曲线

设计招标施工SPEND曲线项目周期成本发生的成本形成的成本新项目发展成本控制重点放在那儿？70%～80%20%销售及物管管理思维作业过程的管理方法成本效果曲线目标成本动态成本结算成本成本数据分析、无效成本分析万科成本管理的最重要部分管理思维作业过程的管理方法重点目标成本动态成本结算成本成本数据分析、无效成本分析万科成本管工作的重心新项目发展规划设计采购策划施工管理合同结算动态反馈及时结算事前定价目标测算可研测算数据分析与储存动态控制管理思维作业过程的管理方法重点工作的重心新项目发展规划设计采购策划施工管理合同结算动态反馈工作重心前移客户分析；设计方案优化；结构指标控制；事前定价与清单招标；········工作重心后置费率招标；变更、签证事后补签；工程结算；········成本管理工作的思考－成本管理工作重心

成本管理工作重心

管理思维作业过程的管理方法重点工作重心前移客户分析；工作重心后置费率招标；成本管理工作的思指标控制结构指标

砼含量钢筋含量地下室方案地下室层高钢筋含量停车效率窗地比景观软硬景比例乔木、灌木、草皮比例石材、砖材、木材、水景比例地上住宅指标，无地下室时，补充基础指标25％30％成本配置外立面外墙：石材、砖材、涂料的选择及比例门窗：型材、玻璃、五金栏杆：型材、式样大堂、电梯厅的装修标准景观电梯配置精装修单元门、入户门卖场、样板房：套数、标准示范区：数量、范围、档次管理思维作业过程的管理方法规划设计指标控制结构指标砼含量钢筋含量地下室方案地下室层高钢筋含量采购执行采购策划方案优化目标成本可控优化创利优化采购计划（事前可控）：季度、月度、周度采购计划清晰、可行估算、概算：供方资源管理思维作业过程的管理方法采购策划采购执行采购策划方案优化目标成本可控优化创利优化采购计划（事管理方法基础工作预结算基础工作招标进度控制合理性进度控制准确性总结分析付款额度控制进度控制签证变更真实性管理思维作业过程的管理方法基础工作管理方法基础工作预结算基础工作招标进度控制合理性进度控“成本管理部”的定位

全员成本意识的推动者公司经营计划的保证者贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者

项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。

3、项目成本管理定位“成本管理部”的定位全员成本意识的推动者成本管理部是综合管项目成本管理的要求

用数据说话----用准确的数据说话；拥有对话的共同语言----用能力说话；内控管理----及时提示经营风险并提出风险解决方案;

不扮演“独自奋青”的角色----而是有效推动全员共同管理项目成本管理在各方面都有很大的提升空间。项目成本管理的要求项目成本管理的要求用数据说话----用准确的数据说话；项目成本管理工作的思考

这些需求，分别体现了哪些内涵呢？用准确的数据说话----“基础工作”目标成本编制不准确，会导致盈利能力的判断失误，使设计方向错误动态成本失真，会导致项目销售计划的错误；招标中的参考价不准确，直接导致定标价格错误；变更签证估价失误，实施与否判断错误数据事关决策，成本部是关键的决策支持部门！项目成本管理的要求成本管理工作的思考这些需求，分别体现了哪些内涵呢？用准确的成本管理工作的思考

拥有对话的语言----“综合能力”成本人不了解设计规范，如何进行设计优化工作？成本人不懂工程，如何进行探讨施工方案的经济性？成本人不懂营销知识，如何谈论营销费用支出的合理性？成本人不懂财务知识，如何进行最有利的成本分摊......成本人员要成为真正的多面手，其职业前景将极为广阔！项目成本管理的要求成本管理工作的思考拥有对话的语言----“综合能力”成本人成本管理工作的思考

内控管理----“风险防范”公司的任何风险，最后都将转化成“成本风险、经济风险”；公司越是扩张期，工作越忙乱，风险防范工作越重要；成本部作为风险防范的部门，需要更多的介入内控管理中，并发挥重要作用;

直言敢谏与注重策略是内控管理中需要灵活运用的方法......风险防范需要成本部保持高度的职业敏感性！项目成本管理的要求成本管理工作的思考内控管理----“风险防范”风险防范需成本管理工作的思考

不扮演“独自奋青”的角色----“管理方法”成本人毫无疑问是公司内对“浪费”最深恶痛绝的一群人，但这种情怀只差一小步就成为“奋青”；与其他部门的对立，很多情况下会将自己处于“孤家寡人”的境地，成本工作将寸步难行；管理层希望看到的正是全员关注、管理成本的状态，绝不是成本部门的单打独斗......全员管理成本的理念谁都懂，真正的成本管理高手正是能调动所有人共同管理的高手！项目成本管理的要求成本管理工作的思考不扮演“独自奋青”的角色----“管理成本管理工作的思考

项目成本管理的目标......数据中心综合能力管理方法项目成本管理的目标成本管理工作的思考项目成本管理的目标......数据中心项成本管理工作的思考

成本管理部工作方向的思考......1、成为数据中心数据事关决策，成为数据中心将是成本工作的主要方向：成为数据中心意味着：成本部拥有准确的、完善的、实时更新的数据库；成本部能清楚的分析与判断各种内、外部变化的成本影响；成本部能对各种方案做出精确分析；数据的信息反馈及时......

主题词：准确、及时项目成本管理的目标成本管理工作的思考成本管理部工作方向的思考......1、成本管理工作的思考

成本管理部工作方向的思考......2、综合的专业能力综合的专业能力是指：成本管理人员应迅速从预结算人员转变成为综合管理人员，其必须拥有的专业技能应包括：客户需求分析能力设计方案优化能力施工管理理解能力营销方案判断能力......项目成本管理的目标成本管理工作的思考成本管理部工作方向的思考......2、成本管理工作的思考

2、综合的专业能力

1）成为资源管理者与整合者是综合能力形成的基础条件。

成本管理将引入越来越多的外部资源，包括：造价咨询公司、设计咨询公司、战略合作供方等都是我们的外部资源;造价咨询公司----全过程的造价咨询服务。从招标、现场管理直至结算完成，全面利用造价咨询公司；设计咨询公司----成本部应利用、掌握社会上的有效设计优化资源。在利用其开展设计咨询业务的同时，注意收集设计经济性信息；战略合作供方----所谓“战略合作”绝不仅仅是你买我卖的关系，应尽可能