生产计划流程检讨改善案

生产计划流程

检讨及改善提案Teresa2010-11-191一现状描述以营业课发出的2010年11月15日-20日发货计划表为例。按所需发货产品，对生管计划、物料采购以及生产制程和库房管理等相关环节作了相应的数据收集和整理分析，详情如下：1.现有计划流程及生产方式：由营业课下达月销售预示计划至生管课；生管课自行安排生产，直至营业课的正式订单计划下发。正式订单计划下发后，再由生管课做库存对比分析，重新调整生产计划。具体流程图见下页。2市场预测计划客户月预示计划营业课生管课采购计划正式生产计划月销售预示计划月生产预示计划采购专员生产制造库管生产计划流程图-月销售预示计划H市场客户，WH为周计划，DCJ为客户预示计划，我们内部视为正式订单计划。M市场客户包含周（天）预示计划每月5-8日每月12日左右4天计划排布依据：按照预示需求数量安排。正式日生产计划生产周期一般为2-3天。31.现存量满足发货计划时，可能继续下发生产计划，做安全库存，安全库存取值仅靠经验；2.现存量不足时，必须下发生产计划，根据原材料现存量下发相应的采购计划，采购数量由ERP软件套用所得。市场预测计划客户月预示计划营业课生管课采购计划正式生产计划月销售预示计划月生产预示计划正式订单计划采购专员生产制造库房现存量查询库管生产计划流程图-正式订单计划每月12日左右H市场每月20日左右其余的均为接单当天下发8天意味着我们会存在至少8天的库存。4市场预测计划客户月预示计划营业课生管课采购计划正式生产计划月销售预示计划月生产计划正式订单计划采购专员生产制造库管发货单生产计划流程图-发货环节5生产方式概述6生产方式概述

1.计划性生产模式：少样多量，专用制程设备。规格、式样、交期，大部分由生产者决定。先产后销，预测比较准确。专案工程，高科技产品多。2、订单式生产模式：多种少量泛用设备。客户决定规格、式样交期居多。先销后产，预测不易。消费产品，工业用品居多。3、混合针对同规格但多家不同客户（半成品或成品）----计划性。针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购客户之品号

----计划性。其他订单式。现有模式：混合型，可取。但是如果预测误差或计划不周，就会产生不良库存，造成降低资金周转效率、加剧库存损耗和增加管理成本等不良情况。7数据整理结果（一）数据统计截止日为11月16日8一现状描述2.现有制程管控：1）由生管-计划提前两天下发生产计划至库房，库房做备料准备。采用部分提前上线，和随生产进度陆续上线等多种备料方式。正式生产过程中，部分现场准备用料完毕后，由生产人员至库房领取生产所需用料；2）日生产计划周期一般为2-3天，仅做计划生产数和最后一天入库成品数统计，对于制程中的生产状况无掌握；可能发生停线等料的情况。由于对制程无管控，会出现超过生产周期仍未入库而不能及时找到原因的现象，对生产异常也得不到及时处理，可能使得产线待工或者在制品在现场长期堆积等情况。9数据整理结果（二）数据统计截止日为11月16日10一现状描述3.原材料采购：均为不定期采购，采购专员从计划处接收采购计划，并将计划发送至供应商处（几乎每天都发）。关于采购周期，不同的原材料有不同的采购周期。我们计算的周期时间=供应商生产周期+运输周期。供应商的生产周期来源：1）新品开发时由供应商填写的供应表单上提取周期信息；2）根据供应商平时来料时间来估算周期。计划发送期间采用电话跟进来控制采购进度。当原材料未能及时供应时，除了电话催促外，无其他应急措施，也无任何单据形式的说明。对于供应商的生产周期掌握力度不足，仅凭最初提供数据和来料情况测算。如果供应商内部进行工艺改善，缩短了自身的生产周期，我们也无法得到及时的信息。对于现有原材料采购周期，点火线圈类大概为3~5天，电子类为2~3天，部分材料甚至可能是几月。11二改善提案1.加强产销配合1.1建立良好的产销协调流程1.2做各部门的生产周程时间分析制定1.3制定紧急订单的处理原则2.制作分期段的生产计划（长/中/短）3.生产计划排程一定要有理论依据4.运用物料需求计划，实施存量管制5.完善采购机制6.实行制程管理121.1建立良好的产销协调方式客户制造生管营业订单交期答复交货变更通知交货变更协调订单交货通知生产计划生产变更通知也可由生管与营业内部协调后，由营业与客户沟通。13交期制定管制项目作业及管制重点交期设定1.营业课依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管课依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.营业课发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管课修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管课呈报“延误报告”,以便生管同营业协调“交期”的修正.1.1建立良好的产销协调方式141.1建立良好的产销协调方式另外，因为任何的生产行为都源于营业，所以对营业部门内部的自我检讨也是很有必要的。所以，对于可能发生产销失调的改善建议如下：1.营业内部应该做好订单评审，控制超额接受订单；2.把握好各部门之间的有效协作，使出货计划、生产计划、物料计划保持同步；3.生产制造人员应着力于保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现返工返修；4.力保生产进度与生产计划同步；5.控制紧急订单或临时取消订单造成的计划频繁变更。151.2生产周程时间分析制定通过生产周程时间分析制定，使产销权责明确。生产周程时间即从订单接收到交货完成所需时间，分析各阶段所需时间并加以标准化，然后由负责部门各自遵守，以此来达到消除因权责不明确所造成的交货延误和缩短各部门内部的周期时间的目的。将营业计划下发时间、生管处理信息时间、以及下达到产线时间，产线生产时间等等全都明确化。是否真的需要4天？可不可以将提前生产日推后，来缓解大量存货？正式日生产计划生产周期一般为2-3天。是否真的需要这么久？161.3制定紧急订单的处理原则因为正常的生产计划已经排布下发，在接收到紧急订单时，如果胡乱掺入就有可能影响到生产的正常次序，对生产造成混乱。所以，制定紧急订单的处理原则就很有必要了。如果我们有完善的紧急订单处理机制，就可以在避免不必要混乱的同时，迅速地对紧急订单做出反应。制作原则时，应考虑是否需要规划专门的应急库存，应急产能等多方面因素。这里介绍一些可以避免处理紧急订单的方式，见下页。171）检讨避免组织不协调造成的紧急订单（如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误，应以业务代理制加以避免）。2）确定“期间内生产计划不变更”的插单原则。3）预留3%~5%的产能以应付急需。4）利用半成品、成品修改。5）利用加班支援等内部协调方式处理。6）利用外包、调货等外部资源。7）采用分批交货、产品修改等客户协调方式。8）其它（例如专案处理等）。注：需生管系统召集相关部门人员讨论后制定适用于本公司自身的紧急订单处理原则。1.3制定紧急订单的处理原则18组织的目标生产战略规划资源需求规划长期市场预测综合生产计划短期市场预测顾客订单主生产计划粗能力计划物料需求计划库存信息物料清单细能力计划可行否？最终装配计划车间作业计划采购计划长期中期短期YN2.生产计划19类别管理报表对象期间期别长期1长期生产计划表产品群2~3年季2年度生产计划表产品群、产品别年度月中期13~6个月生产计划表产品别季、半年周、月2月份生产计划表产品别、零组件别月、2月日短期1周生产计划表产品别、零组件别周、2周日2日生产计划表产品别、零组件别日、3日2小时生产计划的种类及制作通过订货记录、前期生产记录、计划调整及产能需求分析来制定。是采购时间较长或进口采购计划判定的依据。由3~6个月生产计划表转录制作，作为国内零件采购计划的依据，并作为生产安排之用。周生产计划由月生产计划表及紧急订单转录制作，用于生产安排及生产与物料管制。2.生产计划根据产品别优先顺序来制作202.生产计划公司现有的计划制度基本做到了长期、中期和短期的分段式计划划分。但是对于粗能力计划和细能力计划还有欠缺。所以在计划下发前，都要求对计划数量做对应的产能分析和原材料数量分析（后面详细讲解）。预期产能不足时，需要尽早提出，并通过工艺改善、现场改善或者人员调派等多种方式来进行预期备案。这一块可以根据已可部分使用的产能分析模板和生产负责人处收集的原有产能统计数据来完成。21♣交货期先后原则；♣客户分类原则；♣产能平衡原则；♣工艺流程原则；♣公司目标原则；♣配套出货原则。产能平衡原则：数量少的材积小的先排生产；复杂的先排生产。工艺流程原则：线别多排的时候，原则上是哪条线生产的就排在哪一线，总生管检核的职责。

3.生产计划排程理论依据排单的原则22优先率=至出货剩余的天数

工作所必需的天数符合排程=1.0超前排程＞1落后排程＜1值越小越紧迫3.生产计划排程理论依据23优先率管制表（例）产品种类优先顺序优先率物料状况E10.6220B20.8222A30.9仓存500PCS，余22C41.024D51.25213.生产计划排程理论依据244.运用物料需求计划，实施存量管制生产多少？生产计划量=该期间销售计划量＋期末产品库存计划量－期初产品库存量所需的成品库存量又该如何来确定？一般情况下，我们可以根据近半年公司内部销售数量、市场整体需求，以及其具体的生产周期时间来做库存量评估，取出适合的库存量化值。可适当地按季度或者其他周期分段来保持定量的库存数。要注意保持库存量与出库频率的均衡。然后再按照上述公式来进行生产计划量的计算。25采购计划的下达对于计划员，还需要对采购计划进行下达。那么对采购数量进行测算时，也应该有一定的理论依据。

补什么？补多少？怎么补？什么时间补？这就需要整个生管系统来进行把握（计划-采购-库房）。——目前公司对原材料的安全库存也没有明确的度量。4.运用物料需求计划，实施存量管制26

补什么？补多少？一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。1.计算物料的毛需求量2.净需求量计算净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存

3.批量计算——对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求；4.运用物料需求计划，实施存量管制274.安全库存量、废品率和损耗率等的计算——由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算；5.下达计划订单——通过以上计算后，根据提前期生成采购计划至采购。如果以上信息均可以直接从现有ERP系统中导出的话，我们就来看下存量管制问题。如何来控制原材料的采购时间与安全库存量？4.运用物料需求计划，实施存量管制28补多少？怎么补？1.运用重点管理方式将常用物料做如下分类：A类物料：外购品、价值极高而项目少的内购物料B类物料：价值较高、项目较少的内购物料C类物料：价值较低的内购物料，临时采购的物料及间接用料ACB物料种类成本5-15%60-80%20-30%70-80%15-25%5%（80/20原则）4.运用物料需求计划