团队冲突过程与处理策略

10.团队冲突过程与处理策略研究应用授课主题（第十讲组织行为的冲突）第3节团队冲突过程与处理策略研究应用教学方法启发式+案例分析+学术研究课时1学时（45分钟）一、教学目的与要求理解团队冲突及其研究应用理解任务（认知）冲突-情绪（关系）冲突掌握团队冲突处理策略选择二、教学重点及难点1、团队冲突的结构维度、测量及其研究应用2、团队冲突的策略选择三、学情分析已经学习冲突的基本概念和理论，为团队冲突的学习打下了基础。MPA研究生能有效结合自己工作经验来理解团队冲突，及其策略选择等相关的理论知识点。四、思政环节本节课会紧密贯穿和围绕课程思政，团队冲突的类型，团队冲突处理的策略组合，以及从博弈的角度，来选择处理策略，要通过本节学习，激励MPA研究生面向部队，结合理论和知识，解决好对组织的忠诚度问题。五、教学内容与设计教学基本内容教学设计教师导入冲突是一种客观的组织现象，无处不在，无时不有。冲突是指组织内部个体与群体、群体与群体以及群体与组织之间的矛盾。即一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动过程。如果老师要你说一说与“冲突”相关的词语，你会说什么呢？组织行为学大师斯蒂芬.罗宾斯的说法可以给我们写参考，认为冲突是组织中不可避免的一种现象。包括：矛盾、对抗、抵触、争执、争斗意思。组织行为学的研究发现，团队成员之间，尤其是领导团队成员至少花了五分之一的时间去处理冲突事件，管理好团队冲突对于整个团队发展的重要性。对管理者来说，能否妥当处理各种不同类型的冲突，既是领导品德，也是领导能力的一种表现和要求。有一项“关于优秀领导者必备素质和能力”的调查发现，对不同层次的管理者来说，有不同的能力需求，而冲突管理能力对不同层次的管理者来说都是必须的。这节课的重点是团队冲突。冲突的主要类型教师提问：冲突有不同的种类，从你们的经验和体会来说，有哪些冲突类型？同学回答教师讲解。从组织行为学的角度来说，冲突类型比较复杂，按照不同的分类依据，结论就不一样。比如，按照冲突主体来说，有个体内在的冲突、群体内人际关系冲突（群体内在冲突）、群体之间冲突、群体（部门）与组织之间冲突等。按照冲突性质的来分，比较典型的有建设性冲突、破坏性冲突。建设性冲突是指对团队和组织行为效能和绩效来说，最终有益的冲突，更多是一种任务（认知）上的冲突，后者是指对对团队和组织行为效能和绩效来说，有伤害/破坏性的冲突，比如关系（情绪）上的冲突。按照冲突水平来看，冲突从低到高，会形成一个“冲突强度”的连续体（见图10-1）。图10-1冲突强度连续体冲突的过程模型教师提问：你在基层部队负责“带兵管人”“作训保障”“遂行任务”等经验来看，从冲突的可能性（“种子”）、到冲突的“萌芽”、到冲突策略的选择，到冲突的发展等，一般会有什么样的冲突过程呢？同学回答教师讲解。有关冲突过程和发展，有不少的研究模型和成果，比如庞迪的冲突三阶段模型、罗宾斯的五阶段等。本节课我们重点介绍罗宾斯的冲突五阶段模型，该模型把冲突过程分为五个阶段：潜在对立、认知和人格化、行为意向、行为和结果，它比较好呈现了冲突的过程。冲突的五阶段模型（见图10-2），从“可能引发冲突的原因与条件”、到“冲突在认知、情绪、情感层的体验与变化”、到根据你的行为习惯、性格和当时所处的情境条件“选择什么样的冲突策略组合”，到“冲突行为”是微妙还是剧烈，是积极还是消极，是抵抗还是合作等，促进/阻碍团队/组织效能与战斗力。有比较清晰、完整的呈现。图10-2冲突的五阶段模型团队冲突教师讲授。团队冲突：指团队成员间或者成员与组织间由于价值观、目标、方式、信念不同所导致的在工作任务或者情感关系上的不一致。它是团队内部集体感知的冲突，是团队在特定情境下团队成员在互动过程中产生的矛盾、意见分歧、观点对立等现象，并不等同于个体间冲突的简单加总，也不是个体与群体的冲突，而是基于团队层面产生的整体冲突团队冲突的类型教师讲授（见图10-3）。任务冲突是指团队成员对工作内容、工作本身或构想存在分歧（也称作“认知冲突”）。关系冲突是指团队成员在人际关系问题上的分歧（如性格、情绪、规范和价值观的差异等，也称作“情绪冲突”）。过程冲突是指团队成员在任务完成流程与完成方式等方面的分歧（如工作任务、责任的分配等）大量研究提出，团队冲突的二维度（任务冲突、关系冲突）更强的适应性。本节课，对团队冲突的研究，基于二维结构来展开。图10-3团队冲突的类型团队冲突的测量教师讲授经众多研究者检验，国外学者Jehn等开发的任务冲突和关系冲突量表的信度非常高，可以为从事团队冲突方面的研究工作提供测量工具参考。不过要注意的是，军事文化背景和军事组织情境下的团队冲突测量，有其特殊性，因此在使用的时候，会需要进行研究对象的信效度预测检验。图10-4团队冲突测量量表团队冲突的互相转化教师提问：团队互动中的任务冲突和关系冲突，它们本身会如何产生转化呢？同学回答教师讲授。任务冲突和关系冲突在定义、影响上有着明显的界限，在现实中却有着密切联系。研究发现，一方面，在团队互动过程中，即使是单纯的任务冲突也难免被注入成员的主观情绪，致使原本仅针对“事”的任务冲突转化升级为针对“人”的关系冲突（Simon和Peterson，2000）。另一方面，关系冲突一旦产生，破坏团队成员之间正常的交流和相互信任，会降低甚至抵消任务冲突的积极作用。尤其会影响成员参与决策的积极性，破坏成员对团队的认同感。小结：团队冲突是动态的，任务冲突有可能会向关系冲突转化（见图10-5←）。任务冲突也并非越多越好（见图10-5→），理由是：一方面，过多的任务冲突，可能导致团队成员认知负担加重和注意力分散，消耗其为团队目标提出有价值创意的精力，阻碍团队创新思维提升；另一方面，知识团队由来自不同知识领域、具有多样化专业知识和能力的员工组成，每个成员都有自己的特长，过多的任务冲突可能会让知识型员工感觉到自己的能力受到挑战，产生负面情绪，弱化其为团队共同目标进行创造思考的动力。并且，这些负面情绪可能会引发团队关系冲突，当团队成员将注意力集中于解决关系冲突时，会削弱其对团队解决方案的思考，限制团队活力，从而降低团队绩效。图10-5过多任务冲突引发关系冲突团队冲突转化的边界条件教师提问：什么样的团队环境里，会出现更少的关系冲突？或者任务冲突会更少转化为关系冲突？同学回答教师讲授。“信任”描述了团队成员允许自己在多大程度上容易受到对方行为的影响，分为认知信任和情感信任两个维度。有元分析指出，信任是防止任务冲突演变为关系冲突的关键因素。当内部信任、心理安全以及明确规范等因素存在时，两种类型冲突间的相关性更低。信任也是加强内部协作及提高绩效等的关键因素，高水平团队信任减少冲突消极影响，发挥认知冲突的积极作用。领导团队内部信任促使成员畅所欲言，促进任务冲突积极作用的发挥，提高团队最终形成意见的共识度，这都是有益冲突模式的形式。还有其他一些元素，也可以作为转化的边界条件。比如：对任务的承诺冲突类型团队生命周期团队类型（管理团队、工作团队、项目团队、军事团队等）团队冲突的影响效应（1）关系冲突的影响效应教师提问：根据你们的工作经验来思考：关系冲突、任务冲突对团队效能，分别有什么样的影响效应？同学回答。教师讲授。元分析指出：关系冲突对结果变量有明显破坏作用。任务冲突与结果变量间之间是倒U形关系。从任务冲突的从积极影响方面来看，是任务冲突能够加深团队及其成员对任务的理解，有助于克服群体思维，促进创新或积极影响团队结果。消极影响来看，任务冲突导致认知负荷增加时，会干扰有效的认知过程，阻碍团队有效性、创造力。总之，任务绩效与结果变量之间的关系主要依赖于其他边界条件，表现出消极或积极的关系。究其原因，在团队互动中，任务冲突和关系冲突在一定条件下相互转化（见图10-6）。图10-6团队冲突的影响效应团队冲突的学术“链接”1《行为整合、团队冲突对组织战略决策绩效的影响》清华大学学报，2021.2，毛双庆等。该研究基于高管团队（TMT）高层梯队理论，提出科技型企业TMT行为整合对战略决策绩效影响作用的研究假设，并引入团队冲突这一变量进行分析，探讨任务冲突和情绪冲突两个维度在行为整合和战略决策绩效间的作用机制。实证发现，高科技型企业高管团队（TMT）行为整合显著正向作用于战略决策绩效；任务冲突显著正向作用于战略决策绩效；情绪冲突显著负向作用于战略决策绩效；任务冲突和情绪冲突在之间起部分中介作用。团队冲突的学术“链接”2《知识团队冲突与创造力：领导政治技能调节下的跨层次模型》科技进步与决策，2019.9,袁凌等该研究认为，领导可以通过有效发挥自身优势，如能力、技能、才华或专业知识，影响下属态度和行为，以实现良好的团）绩效。随着组织中的不确定因素不断增加，领导政治技能成为有效管理组织和团队的重要能力。任务冲突并非越多越好,理由是：一方面，过多的团队任务冲突与团队创造力呈倒U型关系，团队关系冲突负向影响团队和个体创造力；另一方面，团队领导政治技能，显著抑制关系冲突对个体和团队创造力的负效应，显著增强任务冲突对个体创造力的正效应，负向调节团队任务冲突与团队创造力的倒U型关系。团队冲突的学术“链接”3《领导风格和团队冲突控制的实验研究》外国经济与管理戴佩华，2018.2该研究发现，务实型领导风格下，任务冲突增加，关系冲突上升较缓慢；魅力型领导风格下，任务冲突增加，关系冲突上升较急剧。务实型领导风格在抑制任务冲突向关系冲突转化，更有效。2.1团队冲突的策略选择（1）托马斯的“五种”冲突处理策略教师提问：团队冲突发生时，团队领导和团队成员常见的冲突处理策略有什么？同学回答教师讲授。托马斯（1977）提出两维度/五种冲突处理策略（见图10-6）。图10-6托马斯冲突处理策略模型请学生根据自己的冲突处理经验简要解释，五种冲突处理策略可能的适应军事组织情境？比如，情境1：当问题很平常或更重要问题刻不容缓当你认识到满足你的愿望无望之时为了促使人们冷静或恢复理智当收集信息比立即决定更紧迫当其他人能更加有效解决冲突时又比如，情境2：问题对别人比对自己更加重要为今后的问题建立社会信誉当你被战胜或面临失败时损失最小化当和谐与稳定特别重要为了使下属吃一堑，长一智……（2）“组织行为学”研究框架的冲突处理方式教师提问：“绪论”专门讲过，教学专题中有关变量之间关系的分析，都是运用“组织行为学”研究来进行的，那么，“组织行为学”的一般分析框架是什么？同学回答。教师讲授。“组织行为学”框架对冲突处理方式的选择，一般是通过实证方法，来探索团队冲突管理方式对团队成员态度行为和团队效能等的影响（见图10-7）。不足：缺乏对冲突管理过程的整体性和动态性分析。图10-7组织行为学”研究框架的冲突处理（3）博弈视角来考虑冲突解决策略——《基于动态博弈的团队冲突管理行为分析》教师提问：从博弈视角出发，如果你是团队领导，当团队成员选择竞争策略时候，你可能会有什么样的表现？相反呢？同学回答教师讲授。组织目标的实现离不开团队领导与团队成员的默契配合，由于团队冲突无法避免，从博弈视角出发研究冲突管理行为对团队冲突中的双方。从博弈视角来研究和解决冲突策略选择，可以通过建立团队领导和团队成员在产生冲突时的“一次”动态完全信息序贯博弈模型，并引入“无限次”重复博弈，分析双方策略选择以及不同选择下的长期收益现值（图10-8）。通过团队领导和成员通过个人效用最大化、最终达到博弈均衡要注意的是：第一，当产生冲突时，团队领导由于其优势地位一般具有选择的主动性，由此建立动态情境下的序贯博弈模型。第二，研究也发现，团队领导作为团队核心，拥有团队中人、财、物等绝对支配权，当他作为参与方与团队成员冲突，一般采用积极冲突管理方式：竞争、合作。图10-8三阶段动态博弈“冲突策略选择”无限次重复博弈的结果显示：第一，不管团队成员选择竞争还是合作，团队领导选择合作时会使双方收益总和更大，实现帕累托最优的博弈均衡。第二，产生冲突时，团队领导在首次博弈第三阶段应尽量不选惩罚。若实际中迫于某种压力（如规章制度的约束）必须对团队成员进行惩罚，为了使损失降到最低，领导应尽可能采取温和的态度。第三，要控制好个人情绪，避免团队成员因心理损失而引发报复心理，冲突管理中情绪管理至关重要。第四，为了使各自长期收益最大化以及收益总和更大，最优策略是团队成员和团队领导均选择合作。第五，尽管合作型是一种较为理想的战略性冲突管理策略。仍要区分情境讨论，某些情境中，存在几种策略组合使用。案例研读与分析：《干部档案数据要求修改引起的冲突》M市位于S省东北部，在S省中经济排名前列，地区位置好。M军分区（正师级）及下属的人武部（正团级）每年都要接收部分交流团职干部。2018年第三季度，又有几名团职干部交流到M军分区。其中有一名副团职干部郑某是从S省军区内部平职交流到M军分区的。郑某曾长期在新疆艰苦边远地区工作，基层军事主官经历丰富，军事素质扎实。2017年，郑某从新疆交流到S省某偏远地区人武部（正团级）任副部长，职务也由正营职提升为副团职，2018年又从S省偏远地区平职交流到地区位置较好的M市下属的某市区人武部（正团级）任职，也回到了家乡。按照M军分区惯例，交流干部到岗报到前，要与军分区司令员和政委谈话。在谈话时，政治工作处的人力资源部门需要将新报到人员的“干部基本信息表”提供司令员和政治委员参考。郑某报到时也不例外，政治工作处李干事带着郑某先到了军分区政委办公室。郑某与政委谈完后，急切地找到李干事，表明“干部基本信息表”上他的立功授奖情况不准确，他的立功情况漏填了至少3项，其中还包括一次二等功，希望李干事能够修改并重新打印后他再到司令员办公室谈话。李干事长期在人力资源岗位工作，是一个办事非常讲究流程和原则的人。对于郑某的提议，李干事感到很为难，因为这次新交流来干部的数据都是上级人力资源部门下发的，军分区没有权限修改，但同时他也清楚干部数据中立功授奖情况不准确的现象在当时确实比较普遍。李干事考虑到由于郑某的档案存放在上级机关，暂时没法核实真实情况，便向郑某解释说，“干部基本信息表”是由干部综合信息系统生成的，军分区作为师级单位没有修改副团职干部数据的权限，所以信息表现在无法修改。李干事注意到郑某上扬的嘴角瞬间就收敛起来，甚至还瘪了一下嘴，眼神也看向了其他地方，便继续补充说，在无法核实真实情况下，只能继续用上级下发数据生成的信息表，与领导谈话时可以请郑某自行补充一下，事后自己会马上与S省军区的分管干事联系核实修改。郑某心里虽然有一些不快，但也没有再说什么，与司令员谈话后就到所在单位报到了。李干事也将此情况向S省军区的分管档案数据的张干事报告，请张干事帮助核实郑某的档案材料并修改数据。张干事表示将尽快处理，但也表明近期工作繁忙，修改干部立功授奖情况不是优先的事项。两周后的一天，李干事正在办公室办理交流干部的“军官任免报告表”等需要装入个人档案的材料。刚好，到机关办事的郑某来到李干事的办公室，与李干事闲聊了一会儿。就在郑某起身要离开时，注意到了办公桌上放着自己的“军官任免报告表”，便顺手拿过来看了一下。郑某注意到，自己的“军官任免报告表”奖惩情况那一栏仍然没有改变，顿时没了好心情，本来面带微笑的郑某立即拉下脸来。他带着质问的语气问李干事，为什么这个表上的立功授奖情况还没改过来。李干事解释到，自己已经将相关情况报告S省军区的韩干事，但是上级现在没有修改数据，所以系统生成的表格中信息也没有变，由于任免表属于档案主件，必须及时完善入档，所以现在只能用这个信息。郑某听后感到有些失望，继续说道，立功情况他自己最清楚，即使系统中暂时还没有修改，李干事也可以根据他本人的记忆在生成的任免表中直接更改。李干事接着解释，干部档案工作讲究严谨和原则，自己在没有核实其他档案材料的情况下无法修改信息。郑某感到自己坚决不能容忍档案材料中立功授奖情况出现错误，非常生气，大声地说到：“你是觉得我会骗你吗？”李干事尽量控制住自己的情绪，回应道：“不是不信任你，但你自己的记忆也有可能不准确啊。修改数据需要上级机关来办，就算要我修改表格，也要等到核实你的档案后才行，只要你档案里面有立功授奖的登记表就行了，以后认定立功授奖情况也不看任免表。”郑某更生气了，非常大声地要求李干事马上修改。李干事感到自己已经将相关情况说得非常清楚了，感到有些厌烦了，于是没有再解释，直接拒绝了郑某的要求并说到“干部本人原则上不能接触自己的档案材料，本来你就不该看，这些事你就不要管了”。郑某这下彻底爆发了，很大声地指责李干事办事效率低、不作为，随后说了一句“你办不了是吧，那我去找你们政工处黄主任解决”。这时李干事也没有再多说什么和做什么，就眼看着郑某摔门而去。案例思考：（1）本案例中，郑某和李干事之间发生了多次冲突？冲突的潜在来源是什么？冲突的发生和发展过程，是如何的？基于罗宾斯的冲突五阶段模型来分析。（2）郑某和李干事之间的冲突分别属于什么类型的冲突（从团队冲突的二维/三维结构来分析），这些不同类型的冲突，比如任务冲突、情绪冲突等在本案例中是如何互相转化的？为什么会有这样的转化？（3）本案例中，郑某和李干事面对冲突事件，分别采用了什么样的冲突策略和冲突策略组合，效果如何？（可以从托马斯的五种冲突策略模型来看，也可以从博弈论的视角来分析）（4）本案例有什么样的组织行为启发？（可以从团队关系、团队领导、团队氛围和凝聚力等角度来分析）案例分析关键点：第一，郑某和李干事之间的冲突，有认知冲突，也有情绪冲突，并且交互作用。原因主要有：个体差异、组织结构和沟通等。第二，郑某和李干事均采用了竞争的冲突管理风格，对团队关系有一定的压力和挑战。第三，如果我是郑某或者李干事，可能会首先选择合作，因为双方的利益并非完全对立，李干事强调办事的原则和程序，郑某强