新型薪酬模式-宽带薪酬设计实务课件

新型薪酬模式——宽带薪酬设计实务

主讲：金剑峰培训助理：秦雅馨电话箱：qinyaxing@126.comQQ:820231472新型薪酬模式主讲：金剑峰11、为什么需要职位评估塑造组织内部薪酬的___________减少组织_________的因素

从而减少组织管理的内耗，增强企业的和谐性使组织运作更加具有_______◎案例分享：

讨论(谁更美丽)？1、为什么需要职位评估塑造组织内部薪酬的__________23、职位评估的概念根据市场的需求因素---考虑市场可替代性评价某职位________---做出贡献的份量反映不同职位的价值---不同工，不同酬进行____的薪酬管理---体现公正公平3、职位评估的概念根据市场的需求因素---考虑市场可34、职位评估的原则市场供求关系---市场可替代性程度

供过于求、供不应求化___为____---求曲三角形的面积

供应商Q、C、D三方面展览会性质通过评分来决定公司真正需求---如培训师，公司不一定需要，可考虑外包、不需要养着4、职位评估的原则市场供求关系---市场可替代性程度45、职位评估的结果为____提供证据---职位值多少钱让员工________---稳定与成就感为____提供证据---要提供哪些福利5、职位评估的结果为____提供证据---职位值多少钱56、职位评估的依据工作分析

---详见《如何进行职位分析》课程

__________6、职位评估的依据工作分析6◎职位评估的程序与方法1、成立_________组成7-11人以上项目小组总经理可作项目小组组长执行组长由人力部做其余从生产、销售、研发、财务、物流等各部门调1-2人事先人员进行充分沟通◎职位评估的程序与方法1、成立_________组成7-172、拟定_________职位比较法成对比较法职位评估法企业情况不同选择的工具也不同2、拟定_________职位比较法8工具之一：___________法适用企业初步发展时期，规模还不大方法成立一个评估组，职能部门各抽调1人先拿出1个标准职位，某经理打1个标准分，如10分再拿出其他经理，经理之间横向比较再以部门经理为标准，

部门经理是标准分拿出部门其他职位，部门里面纵向比较最高几分就分几级（10级、12级、15级）等等，也可每级规定有几分优点较快速地确定各个职位的重要性，操作比较简单问题只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到何种程度，缺乏说服力工具之一：___________法适用企业初步发展时期，规9工具之二：__________法适用企业规模还不大，正处于发展阶段方法拿出公司所有的职位先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进行配对比较再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位进行配对甲比乙重要，甲得1分，乙得0分再统计所有职位的分值再将分值排序，定级优点对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程度高一些，操作上还算简单问题但还是不能确切把握职位的重要程度工具之二：__________法适用企业规模还不大，正处于10职位甲乙丙丁…总分甲---111…3乙0---00…0丙01---0…1丁010---…2……………------某公司的运用案例---横向比较该部门门内职位重要性是：甲>丁>丙>乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考部门人多就比较复杂，方法可以改变为主观+现状评估法（后页）职位甲乙丙丁…总分甲---111…3乙0---00…0丙0111按公司管理职位、部门职位两方面进行--公司再最后综合思考_____________________部门职位重要性排序第八重要第七重要第六重要第五重要第四重要第三重要第二重要第一重要<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<排序要点：A第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位

B感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里

C感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开N个竖排，再排序案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序按公司管理职位、部门职位两方面进行--公司再最后综合思12工具之三：________评估法适用企业有一定规模，追求再发展的时期方法拟定职位评估准则（大原则与小原则）给每个准则分级（每级定分值）成立一个专门小组（小组要经过训练，可由组织内各关键部门要职人员担任，9人左右为宜）每个职位加总分、平均分（较公平公正）给所有职位归级，纳入新的体系优点能够比较准确地把所致公司每个职位的重要程度和价值量问题需要耗费大量的精力，评估人员必须经过科学的培训后，才能进行工具之三：________评估法适用企业有一定规模，追求再13

1小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？01020304

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20…………1小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？影响女模特评比的14

2选择其中三项，分组讨论发表：如何评价每个因素的价值量？女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分

双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分01020304

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20…………2选择其中三项，分组讨论发表：女模特的身高、脸蛋、三围、153、选择_________将职位进行分类

---管理类

---技术类

---作业类

---营销/采购类

---专业类便于工作开展

---如所有生物研究分类

---界/门/纲/目/科/属/种3、选择_________将职位进行分类164、进行_________选择代表性职位

---比如采购部经理阅读该职位说明书先评估其分值再选择其他职位，对比评估分值先横向评估，再纵向评估4、进行_________选择代表性职位175、统计_________去掉最高分去掉最低分然后算加权平均分职位分值排序按类别列成表5、统计_________去掉最高分18序号评分人职位名称黄药师西门雪岳飞李白薛仁贵王羲之宋丹人力总监咨询公司合计均分01采购经理81065086098075082092278091083602采购工程师03报关员04办公室主任05行政经理06基建专员07总经理秘书08财务经理09审计专员10核算专员11人力经理12考核专员36040062045063055037081049050113招聘专员14培训专员15劳资专员16安保专员17报刊编辑18物流经理19信息部经理20网络工程师_____公司职位薪点值统计表职位类别:

管理类

专业类

技术类

市场类

作业类序号评分人黄药师西门雪岳飞李白薛仁贵王羲之宋丹人力总监咨询公196、送交_____审核让老总可以审阅尊重老总们的选择可以有微调的权力问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？6、送交_____审核让老总可以审阅问题：职位评估有多少风险20◎职位评估系统的运用职位评估应用在哪里解释说明计算月度薪点值01统计每个关键职位的薪分值先算出每个评估人的分值，加起来除以评估人数02统计公司所有职位薪分总值被评估职位的薪分值相加03统计公司这些职位上（现有岗位）年度的工资总额上年度工资总额（奖金也要计算在内，加班费，福利，杂七八不算）/薪分总值04计算每个薪分的年度价值算出每一分的年度价值05计算每个薪分的月度价值每分薪分年度价值/1206计算出关键职位的月薪酬值每分月度价值ⅹ某职位的薪分发展空间设计01选择最高薪点与最低薪点目的是设计薪酬空间02设计薪酬空间级等级公司新的薪酬体系设计03把职位评估的薪分套进去创造新的、科学的薪酬体系04根据实际的工资给员工定级承认原来工资的合理性，但不科学05根据薪酬空间设计员工发展空间薪酬空间与发展空间相统一◎职位评估系统的运用职位评估应用在哪里解释说明计算月度薪点21◎案例分享：如何提高收入……方达公司财务部经理对新近财会毕业的小张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给他…刚开始小张挺卖力，但2年后他的干劲就不高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管或经理职位的话，不可能会有更高的收入的，这意味着…最近，小张向公司提效了辞呈……您认为该如何解决这个问题？◎案例分享：如何提高收入……方达公司财务部经理对新近财会毕221、企业普遍存在的问题专业类岗位__________高官才能厚禄（中国______思想）主管不会/不愿意_____部属让部属做跑腿的事情---缺少成长机会◎案例分享：如何提高收入……1、企业普遍存在的问题专业类岗位__________◎案232、发展空间的内涵有增加工资的机会---_____

有提升（官/技术）的机会---_____有学到真本事的机会---____有发挥自己才能的机会---潜力/才干人为希望而活着---梦想2、发展空间的内涵有增加工资的机会243、企业的对策与方法努力增加_____的机会（潜力空间：能）

主管要培养/培训部属（潜力空间：能）

设计提升_____的机会（薪酬空间：利）不以“_____”思想来管理（升职空间：名）为员工设计______---愿景/空间3、企业的对策与方法努力增加_____的机会（潜力空间：能251、参照_______审阅职位评估的结果数据考虑最高薪点值与最低薪点值◎如何设计发展空间1、参照_______审阅职位评估的结果数据◎如何设计发展262、设计________公司设计薪级考虑薪酬空间窄带---纵向发展宽带---横向发展2、设计________公司设计薪级27

设定职种薪级区间

---每1格就是1等，例如某职位A可以是8.1-8.11，如果调任新职，又在新职位上发展职位等次职位薪级01等02等03等04等05等06等07等08等09等10等11等12级B10级S09级E08级A07级C06级05级04级F03级02级H01级…以评估的标准薪分值为基准1，每级职位分11等（70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170%）职位名称设定职种薪级区间---每1格就是1等，例如某职位A可以28

2将各级薪分点放入工资结构中

--每分薪值=工资总额/员工总薪点

级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中612点“采购经理”）定为10.5级为宜,最接近4等)2将各级薪分点放入工资结构中--每分薪值=工资总额/员29对照每个岗位的现有工资总额；计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额/公司每点薪分值）将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。

3运用“职级薪分表”给员工岗位定级比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为6.8元/分，而采购经理岗位现在的月均薪酬总额为4685元，则实际薪点是689点（4685元/6.8元），对照上表为8级11等、9级9等、10级5等、11级3等、12级1等，这五个空间都是正确的，但是要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们“几级几等”。在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的标准薪点值为612点，对照上表为10级4等（选择最接近4等的为标准级等位，10级4等是该标准职位薪点值的100%）；但此岗位实际薪点如果为689点，则告知他的职位级等为10级5等为宜（此岗位的向上空间还有6等、7等、8等、9等、10等、11等六个空间），其他岗位依此类推。比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是4等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是5等，可以称为“一星培训