IT服务管理培训

IT服务管理培训IT服务管理培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训——绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居ITIL是以流程为导向，以客户为中心，通过整合IT服务与企业业务，提高企业的IT服务公共框架——公共开发，公共使用（任何组织都可以免费使用ITIL）最佳实践框架（是根据实践而不是理论开发的）事实上的国际标准（惠普公司的“IT服务管理参考模型TheITServiceManagementReferenceModel”ITIL成为标准的意义在于，作为IT服务管理领域的共同语言和标准语法，各利益相关者包括客户、用户、IT员工、开发人员、供应商以及企业业务和IT方面的高层管理者，都可以利用它来进行沟通和讨论。质量管理方法和标准（服务提供流程制定服务级别协议、监督协议的执行并评论最终结果，服务提供流程根据服务协议提供服务。整个过程关注的是IT部门是否提供了用户满意的服务，是否符合成本效益原则）形成了一个完整的产业（围绕ITIL已经形成了一个具有完整价值链的IT服务管理行业，这个行业包括出版、培训、咨询、认证、软件和行业组织）ITIL益处：通过改进IT相关流程，企业组织可以：提高资源利用率提升竞争力降低返工率消减重复劳动提高项目的可交付性并保证按期交付提高IT服务关键任务的可用性、可靠性及安全性评估服务质量成本提供满足业务、客户及用户需求的服务集成主要流程描述和沟通在提供服务过程中设计的角色与任务从以前的经验中学习提供可证明的绩效指标IT服务管理(ITSM)是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套指导IT服务的方法论。基于ITIL的IT服务管理(ITIL/ITSM)传统的IT管理和|IT服务管理(ITSM)之间的比较伐统的IT管理转变rr服务管理(itsm)技术导向一流程导向一预防均主被动一客户用户一主动集中式、企业自己完成一分布式、外包孤立的、分敬的一集成的、企业范用内的软性的、混乱的一可重复的、职责明确的非正式的沛程一正盘的戢佳宾践从IT部门内部考虑一从业务的仃度考虑具体的运营一而向服务的、服务支持流程和功能的基本内容a服务台(.ServiceDe|sk)描述——服务台，即通常所指的帮助台和呼叫中心，是•种服务职能而不是管理流程。在IT服务管理中，服务台起着纽带的作用“对服务提供方而言.服务台是“过滤器”和r扩音器”.它可以处理很多客户的询问和请求，节约了资源,并及时向客户和用户传递有关服务的各种情况;对客户和用户而言,服务台是“寻呼机”和“导航器”+在碰到任何问题或疑问吋，只需通知和联系服务台，然后再由服务台指导和协调下…步的处理工作°目标——为用户提供单-的联系点：为实现业务目标提供高质彊的支持服务：降低提供和使用IT服务的总体成本；提高了用户的满意度：协助发现商业机会，优化了支持服务的投资和管理；为业务、流程和技术的全面变革提供支持°主要任务接受客户请求(可以通过电话、电子邮件和传真等)；记录并跟踪事故和客户意见；及时適知客户其请求的当前状况和最新进展；根据服务级别协议，初步评估客户请求.尽力解决它们或将其安排给有关人员解决；根据服务级别协议的要求，监督规章制度的执行情况并在必要时对其进行修改；对客户请求从提出直至终止和验证的整个过程进行管理；在需要短期内调整服务级别时及时与客户沟通：协调二线支持人员和第三方支持小组；提供管理方面的信息和建议以改进服务品质；根据用户的反馈发现IT服务运作中产生的问题；发现客户培训和教育方面的需求；终止事故并与客户道确认事故的解决情况。.事故管理(IncidentManagement)描述——尽管现在的系统已经越来越面向用户，对用户更加友好，最终用户依然需要明确定义一种联系方式对发生的事故进行管理。事故管理最主要关注的是服务级别快速稳定的恢复。事故(Incident)是任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。目标——在尽可能小的影响组织及用户业务的情况下使IT系统尽快恢复到服务级别协议所定义的服务级别，以确保最好的服务质量和可用性级别。主要任务：及时识别并跟踪发生的事故；对事故进行分类并提供初步支持；对事故进行调查与分析识别引发事故的潜在原因；解决事故并恢复服务；跟踪和监督所有事故的解决过程，并随时进行沟通。问题管理(ProblemManagement)描述——指负责解决IT服务运营过程中遇到的所有问题的流程。结构化、系统化的问题管理方法能够迅速查明事故发生的潜在原因并找到解决此事故的方法或防止其再次发生的措施。因此，健全的问题管理关注预防性措施和引起事故的潜在因素的识别。目标——寻找发生问题的根本原因，根据优先级定义首先解决关键性问题，并防止与这些事故相关的事故再次发生，增加支持人员解决问题的能力。主要任务：识别和记录问题；对问题归类，主要关注影响业务的问题；调查问题的根本原因；解决问题；终止问题；4.配置管理(ConfigurationManagement)描述——配置管理是识别和确认系统的配置项，记录和报告配置状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。应用系统的服务级别主要依靠内部结构。严格的配置管理对于应用系统的全部潜在完成是必须的，它还能为有效的规划和监控资源提供必要的信息。目标——配置管理有多层目标：计量组织和服务中所使用的所有IT资产和配置项的价值；核实有关IT基础架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误；提供准确的配置信息和相关文档以支持其它服务管理流程(事故管理、问题管理、变更管理、发布管理)主要任务：识别相关信息的需求(健全的配置管理的目的、范围、目标、策略和程序)；与配置项所有者一起识别和标识配置项，有效的文档、版本及相互关系；在中心配置管理数据库中记录配置项；建立程序和文档标准以确保只有被授权及可辨别的配置项被记录和可追溯的历史记录是有效的；确保数据的永久状态(配置状况报告)对CDMB中记录的配置项进行审验。变更管理(ChangeManagement)描述——随着信息技术的快速发展和企业竞争的加剧，为核心业务提供的服务可能受到中断的影响。可靠的变更管理就是对在最短的吋间内完成基础架构的任-部分或服务的任•方面的变更进行规划和监督的过程，旨在将对原有系统、新建系统、基础架构和服务产主的风险减少到最低程度。目标——确保在变更实施的过程中使用标准的方法和步骤，从而以最快的速度实施变更，将由变更所导致的业务中翫的影响减少到最|(氐。主要任务：记录和筛选变更请求(RFC---RequestforChange)对RFC进行分类并划分优先级；评价RFC对基础架构和其它服务的影响，及非IT流程与不实施RFC的影响；实施RFC所需要的资源；获得实施RFC的正式批准；变更进度安排；实施RFC；评审RFC的实施。发布管理(ReleaseManagement)描述——由于操作系统的异构、地址位置的不同以及实施发布管理的补丁频繁发布，只有经过测试拥被授权的应用系统才能发布已经变的越来越重要了°发布管理是指对经测试后导入实际应用的新増或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程4目标——确保只有正确的、彼授权的拥经过测试的系统组件（软件、硬件及相关文档）才能被正确、按时安装。主要任务：制定发布计划；设计发布测试及执行测试的程序以鉴定是否合格；制定首次运行计划；通知并培训可能的客户；结束发布；实施前后对组件进行审计；安装及分发。CCNA二．服务提供流程的基本内容：1.服务级别管理（ServiceLevelManagement）描述——健全的服务级别管理是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。有关所提供的服务和这些服务的质量水准记录在服务级别协议中，服务级别协议规定了服务双方（用户和内、外部服务提供商）各自的责任、权利和义务，是IT服务成功运营的重要保障。目标——确保组织所需的IT服务质量按服务级别协议规定的质量提供，同时在成本范围内得以维持并持续提高。主要任务：记录服务级别需求（SLRServiceLevelRequest）通过建立或更新服务质量计划（SQP）、与第三方服务商签订外包合同和运营级别协议（OLA）来确保按服务级别协议规定的质量提供；签署服务级别协议（SLA）监控提供的服务水平；提高服务质量；建立和维护服务目录；2.IT服务的财务管理（FinancialManagementforITService）描述——对费用及成本重新分配进行正确管理以提高财务资源的有效性目标一一帮助IT部门在提供服务的同时加强成本效益核算，以合理利用IT资源、提高效益主要任务：预算编制；确定成本中心；计算标准成本；与真正的成本价值、服务成本及成本分配相比较；会计核算；为记录会计账目设定成本核算表和程序；汇总并分配实际成本汇总实际服务成本和成本再分配；对收入与支出进行监控；成本再分配；为成本再分配确定程序；建立价格列表；准备发票。.能力管理(CapacityManagement)描述——指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力来确保服务的持续提供和IT资源的正确管理以发挥最大效能。健全的能力管理包括以下三个子流程：业务能力管理、服务能力管理、资源能力管理目标——确保以合理的成本及时地提供有效的IT服务以满足组织当前及将来的业务需求。主要任务：定义、规划及管理业务需求；提供用于服务的资源；监控资源的性能，如果必要，须进行调整；规划和实施，提升能力计划；编制和维护能力计划。IT服务的持续性管理(ITServiceContinuityManagement)描述——通过减少灾难或突发事件产生的负面影响来减少核心业务中断的时间。目标——在灾难发生的情况下，确保服务运营所需的IT技术和服务实施能够在要求和约定的时间内恢复。主要任务：根据整个业务持续管理确定IT持续性计划的需求与战略；确定IT服务的持续性计划；管理持续性过程(培训、测试、评审、变更管理和持续提高过程)紧急情况下业务持续管理与恢复。可用性管理(AvailabilityManagement)描述——对系统的可用性进行持续监控与改进以减少业务中断的时间并提高服务的可用性。目标——确保IT服务的设计符合业务所需的可用性级别。主要任务：可用性需求分析；确定可用性预期目标；确定测量方法；编制可用性计划；确定实际的可用性计划；IT服务可用性的改进。改进IT服务的方法与步骤《流程改进年度计划》：IT部门整体流程改进方向和阶段性流程改善设想当前服务管理流程状况及业界最佳经验本年度流程改进目标和动因分析初步的流程改进点设想和相关的参考信息流程改进计划安排及相关责任人软件商业已经开始转变为服务事业。软件即服务。IT部门不再只是技术部门。建立ITService（IT服务）的概念，连接技术和业务，并把IT服务及其相关概念作为IT部门与业务部门沟通的基础语言。把IT服务的水平作为量化IT部门业绩的一个标准。IT部门广泛使用外部的资源，形成了外部协作公司——IT部门——业务部门这样一条IT服务供应链。通过IT服务管理这条主线，可以把整个供应链连接起来，并明确描述各环节之间的权力义务关系。ITSM不仅仅是软件，还包括相应的流程、责任再分配和配套的管理规定，是一套完整的体系。iTSMW］：减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源；提高IT员工的专业素质，提供员工的服务能力和工作效率；规范IT部门的服务水平，规范工作流程，降低由人事变动导致的风险；提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为用户提供高质量的服务；有效控制IT部门的开支，降低IT运营成本，减少运营风险；总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。ITSM以IT服务为主线，从战略层来看，以业务为出发点,对IT服务进行规划，把IT与业务一起纳入企业的整体战略规划中，并能够将IT和业务整合起来。从战术层来看，把握住“服务交付”这一环节，就可以有效实施JT战略，并通过对服务可用性及持续性，服务水平，服务成本和服务能力等重要指标的量化，能够更加客观地评价实际的实施效果。从操作层来看，通过事故管理，问题管理，配置管理，变更管理，发布管理］5个流程及服务台职能，对业务部门提供更好的服务支持。ITSM目前的四巨头是HP；IBM,CA,BMCo希望既卖系统又卖服务，大小通吃。ITSM项目需求分析第一步，确定流程实施的优先顺序ITSM项目，需要重点参考ITIL定义的10个流程和一个功能点。从哪个或哪几个流程开始呢？企业可从如下几个方面来确定流程实施的优先顺序：流程成熟度一—相对企业的需求，哪几个流程是最迫切需要改进的？投资回报率———根据目前的需求和企业的文化，哪个流程可以取得较大的投资回报？痛苦点—IT部门内部的最大困扰是什么？哪个流程可以帮助改进它们？组织架构|—是否存在传统式的井架式组织结构？这些组织架构可以通过哪些流程进行改善？部门划分—目前的IT部门划分是否合理？需要根据哪些流程进行改进吗？资源和预算|—目前IT部门拥有哪些资源和预算？能支撑哪些流程的改进？第二步，确定流程定义的需求一方面，确定流程定义的六要素。确定了要实施哪些流程后，就需要进一步关注这些流程的设计和实现了。作为一个管理项目，流程的重组、优化是最重要的成果，所以要更好的定义流程的描述和要求。ITIL中所定义的流程有六个要素，需要在初步定义流程的输入、输出的基础上，确定每个流程节点的六要素。这些都将是以后产品实施和制度定义的基础。冃标流程虢程控制就量嘗数和KPI输岀印愉才；T冃标流程虢程控制就量嘗数和KPI输岀印愉才；T总、主卷活动和円说程二另一方面，根据管理报表的需求进行适当的流程调整。流程的最终目标是根据服务水平协议在合适的时间，提交符合质量要求的服务，流程的定义首先要满足该目标。但是，在某些情况下，要根据监控和管理的需要，增加一些流程节点。这些流程节点的存在，主要是为了取得某些管理数据。例如，如果我们希望得到一个故障类型统计的报表，就需要增加一个流程节点，这个节点就是指定特定的管理人员，在关闭时间单时，重新定义事件类别。该节点的定义，可能不是为了一个票单的快速解决，而主要是为了满足管理的需要。第三步，确定对工具平台的需求。流程的优化、重组往往需要部署和实施一些ITSM工具平台作为支撑。这些工具平台应该完成什么样的技术需求呢？这些技术需求对工具的要求如何来分析呢？技术需求主要来自于两个方面：一方面是需要考虑面向流程的需求，需要分析哪些流程节点采用工具进行自动化，哪些节点需要利用制度来保障实现。另一方面，需要考虑面向管理信息的需求，即需要系统产生何种管理信息，采用何种展现方式等等。一般意义来讲，这些技术需求在工具平台的实现，需要这些工具支持如下配置、定制能力：'工作滿'工作滿•数据交换・手工入口・格式第四步，确定管理制度的制定和推广计划作为典型的管理项目，工具的推广和实施，必然伴随着管理制度的制定和推广，这些管理制度将进一步细化管理流程，明确管理岗位和职责。这些是项目成功的重要前提。一般来说，管理制度将明确如下内容：角色和职责——确定不同岗位的角色和职责；技能要求——对不同岗位有哪些方面的具体技能要求；培训要求——需要提供培训吗？管理方式——采用何种管理方式。沟通方式——采用何种沟通方式。通过如上四个步骤，企业可以初步勾勒出ITSM项目的框架，进一步归纳出“软”，“硬”两方面的需求。基于生命周期的IT服务质量管理如何评估和测量IT服务的质量?IT服务是一个动态过程，它包括设计、协商、提供、使用、终止5个过程。IT服务的生命周期从生命周期法的观点看，IT服务质量管理山四个阶段组成：设汁、协商、实施利反馈。我们将基于生命周期法的IT服务质最管理定义为：以客户为中心、利用SERVQUAL对ITIL服务过程的质量进行设计=协商、实施和评审的管理方法。首先，服务提供者根拯客户的实际情况和需求，对服务的质战水平、质量参数和成本等进厅计划和设计：然后，服务提供者和客户就服务质战进行协商，这是客户和服务提供者之间平衡并达成-致的过程，标志是双方签订服务质最协议（或在服务水平协议书中对服务质量的声明）；之后.双方根据服务质屋协谏，对口服务质眾进行控制、监督、改正和提高，并在需要时重新进入第1阶段：后，刃方对整个服务过程的服务质量加以评审确定相关费用.这四个阶段的关系如下图：

彳彳设计]（*施匚「评审]IT服务质量管理生命周期具体来看，基于生命周期的IT服务质最管理具有下列特点：I•系统地管理n服务质量JT服务包含9个服务流程和…个服务职能,评价它们质虽的方法利指标有很大的不同，如24X7小时的支持、多少用户有一个联系人和响应时间等.本方法从整体上系统地管理这些服务，使客户满意°与IT服务流程本身紧密结合.在决定提供IT服务时，-方面以客户的角度，根SERVQUAL的原理，考虑怎样才能使客户满意来设计服务：另」方面，以服务提供者的角度，从成本、收益和风险等角度确定能提供和保证的服务质最。服务质裁本身就是服|务协商阶段的…项非常重要的内容.在提供和实施口服务时’服务质量足双方交流的共同语言，实施服务质虽管理与提供IT服务是一个不可分割的过程°最后，只有在评审服务质最，双方确认服务水平协议执行情况后.才能终止服务。有效反馈°与1旳9000和MalcohoBaldrige（美国国家质量奖）不同,本方法提供了适用于服务过程的具体服务质帚评价指标，故可通过更有效的反馈，改正服务、提高服务质呆°生命周期阶段的四个实施：通过之前的分析，我们识别了IT服务质量管理的“对象”(ITIL)找到了一把有效的“尺”(SERVQUAL服务质量评价)，并提出设计、协商、实施和评审的IT服务质量生命周期管理法。1．设计阶段：根据提供的服务，分析客户质量需求。根据客户质量需求进行“成本-效益”分析。同质量标准的IT服务对不同的客户可能成本不相同.比如，服务质量要求是在1小吋内重启客户的主机，对主机分散的客户和主机集中的客户成本可能差别很大。进-步，如果将这个任务分包给第三方，对成本的影响也需半先加以测算°绘后，即使某…单项服务质量保证从“成本-效益”分析不可行，但从整体上也许是可行的。正如戴尔公司的经营背学"我们有限承诺，但超值交付”，服务提供者也应该对服务质量的“成本-效益”进行分析，以保证所作的质量承诺是可行的°|风险分析a即使“有限承诺"也是有凤险的a由于信息系统利信息技术对企业战略及瓦业务运作越来越关键，并且随着信息技术的发展，信息系统也越来越复杂，前后一致地有效管理IT服务质量对服务提供者是巨大的挑战。质量凤险可分为两个方面