8d培训专业知识讲座

8D培训课程1第1页8D办法8D：所谓8D办法(eightdisciplines),又称团体导向问题处理步骤,是福特公司处理问题一种办法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题解决。2第2页了解客戶需求產品設計過程開發進料檢驗過程控制成品檢驗客戶溝通不合格分析QFDDOEFTADFMEA可靠度配备CTQPFMEAMSA抽樣檢驗計量計數產品認可MTBF分析失效率分析過程SPC計量計數抽樣檢驗計量計數滿意度調查8DQC7NQC7產品審核過程審核體系審核3第3页解決問題办法首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預防措施什麼是臨時措施什麼是糾正措施什麼是長期措施4第4页ISO定義-1conformityfulfillmentofarequirement(3.1.2)nonconformitynon-fulfillmentofarequirement(3.1.2)preventiveactionactiontoeliminatethecauseofapotentialnonconformity(3.6.2)orotherundesirablepotentialsituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforapotentialnonconformity.NOTE2Preventiveactionistakentopreventoccurrencewhereascorrectiveaction(3.6.5)istakentopreventrecurrence.5第5页ISO定義-2correctiveactionactiontoeliminatethecauseofadetectednonconformity(3.6.2)orotherundesirablesituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforanonconformity.NOTE2Correctiveactionistakentopreventrecurrencewhereaspreventiveaction(3.6.4)istakentopreventoccurrence.NOTE3Thereisadistinctionbetweencorrection(3.6.6)andcorrectiveaction.6第6页ISO定義-3correctionactiontoeliminateadetectednonconformity(3.6.2)NOTE1Acorrectioncanbemadeinconjunctionwithacorrectiveaction(3.6.5).NOTE2Acorrectioncanbe,forexample,rework(3.6.7)orregrade(3.6.8).7第7页WhatisRootCause解決了rootcause那麼不良或失效模式就能够不發生。有些失效模式也许有好幾個rootcause，那麼解決了一個rootcause，最少能够減少失效模式發生概率。因此rootcause就是只要解決它就能够解決失效模式。使用办法：Why,Why,Why,Why,Why8第8页RootCauseCase1有一台汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走因為引擎故障為什麼引擎故障因為火星塞不點火為什麼火星塞不點火因為火星塞潮濕沾水為什麼火星塞潮濕沾水因為引擎蓋密封漏水，以致水進入因此假如只是把火星塞換了，汽車是能够走了，不过不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但假如把密封也換了，那麼火星塞就能够使用壽命比較長了。9第9页RootCauseCase2地面上有油漬為什麼地面上有油漬因為A機器漏油為什麼A機器漏油因為橡膠密封不好為什麼橡膠密封不好因為密封橡膠質量不好因此橡膠密封要換，但假如再換不佳橡膠那麼不多久又要再換了，因此不但要換，并且要換好橡膠密封。Deming在上課時始终追問為什麼、為什麼、為什麼，始终到無法拆解下去，那麼才能算為主线原因。10第10页解決主线性問題豐田員工提出“5個為什麼”。要找出問題主线原因，必須最少依次提出5個“為什麼？”這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊接到膜盒上一根毛細管發生了泄漏:為什麼樣會泄漏？焊接密封不好。為什麼焊接密封不好？在毛細管內有沉積物。為什麼在毛細管內有沉積物？清洗管子時沒有清洗掉。11第11页解決主线性問題為什麼清洗不掉？使用洗滌劑效果不好。為什麼洗滌劑效果不好？洗滌劑配方對毛細管內這種沉積物無效。跟蹤和分析問題一種有效办法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表優點是對問題和改正行動敘述簡明而又全面。必須記住是當你能夠“產生又消除”時，也就是說能夠隨意地重現一個問題，然後又能使其解決時，你就能确定已經找到了這個問題主线原因。12第12页何謂8D此方式是团体运作导向以事实为基础,避免个人主见介入,使问题处理能更具条理。此方式宜由公司各部门人员共同投入，求得发明性及永久性处理方案。此方式可适用于任何问题,并且能促进有关目标各部门间有效沟通。13第13页面向问题不能够各自为政、自我本位主义，否则将无法有效处理问题。面向问题应群策群力，互相帮助、互相提拔、如此才能彻底处理问题。8D精神14第14页何謂8D此方式須通过“8D报告”。此方式能够为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项详细联系。应用SPC提升制程能力8D办法15第15页何謂8D所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出处理问题各个步骤，但各个步骤先后順序可视问题困难度及复杂程度而异,无须拘泥于图示順序.且问题处理通过应有书面记录.如：某一问题发生及团体组成时,也许制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久处理方案,则也许尚需小组人员共同参与,经多方研讨后才能产生。16第16页何时采取8D並不是要求每一件发生问题都必须采取8D方法。而是针对反复发生，始终没有处理比较重大问題。针对客戶要求回覆客訴抱怨。17第17页理解問題1、成立小組2.清楚描述問題3.执行和确认临时措施识別也许原因选择最有也许原因最有也许原因是否是主线原因识別也许处理方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小組18第18页成立小组邀请具有产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能人士,组成一种小组，处理所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。19第19页清楚描述问題将所遭遇外界/內部客戶問題,以计量方式,确认该问题人,事,時,地,如何,为何,及多少(即所謂5W,2H)。20第20页何谓5W2HWho:IdentifycustomerscomplainingWhat:IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen:TimingwhendidtheproblemstartWhere:LocationwhereisitoccurringWhy:IdentifyknownexplanationsHow:Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?Howmany:Magnitudequantifyproblem21第21页何謂5W2H何人：识別哪一种客戶在抱怨何事：适当、精确地识別问题何時：从什么时候问题开始发生何地：什么地方发生问题为何：识別已知解释如何：在什么模式或状态下发生这问題多少：量化问题程度22第22页执行和验证临时措施根据问题性质，确定并执行对应临时措施,以控制外界/內部客戶问題发生效应不致扩大,直到永久措施執行。验证所采取临时措施效果。23第23页利用目前已知信息以及问题陈述来采取临时遏制措施在每一种过程点停顿缺失并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效←選擇←事先驗證←執行←確認產品以及讓客戶不滿意已不存在←執行後確認24第24页确定并验证主线原因对问題之何以發生,指出其一切也许形成原因.再分別针对每一也许原因予以測試,以验证真正之根因.然后找出消除该项主线原因各项纠正措施。25第25页评审所有过程，考虑所有变异起源应用特性要因图來理解所有也许原因分析最有也许根本原因決定需要什麼樣資料以識別也许原因為一主线原因根据資料顯示确定主线原因搜集適當資料信息列出所有也许原因采取合适统计办法对资料进行分析26第26页决定及验证纠正措施針對真正原因，大家群策群力、腦力激盪，并提出糾正措施，每一糾正措施最佳有其他選擇方案，運用生產前試驗方案,用計量方式驗証何項糾正措施能够解決客戶之問題,而不致引發不良之副作用.必要時,應進行一項風險評估,以確認是否需采補救措施。27第27页针对主线原因群策群力、脑力激荡提出所有也许纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时，考慮選擇方案所包括風險确定可行有效糾正措施28第28页執行永久對策执行永久性纠正措施,应注意持续实行控制,以确保主线原因已经消除.并应监视纠正措施长期效果;必要时采取补救措施。当验证永久对策有效后，即可以停顿临时措施。29第29页针对选定糾正措施建立糾正措施執行計劃審核改版設計FMEA審核改版過程FMEA修正衡量指標以及對現行質量控制模式進行工程變更識別設計或生產過程中主要、安全、關鍵特性開發或修正控制計劃以及過程表單以監控製造過程利用三十天數據(如SPC或推移圖)來進行確認經过推移圖和初次測量來停顿臨時措施30第30页避免再度发生此时，应着手進行管理制度,作業系統,作業實務,及作業程序等項修改,以避免同一問題及類似問題再度發生。31第31页通知所有有关人員針對避免再發生進行各項必须變更標准化新執行方式32第32页恭賀小組成員恭賀小組每一成員：問題解決完成后,應對小組成員努力给予肯定.33第33页對所有積極參與小組成員進行適當承認對小組效益進行溝通恭賀小組成員34第34页上述各項步驟,不一定必須完全依次序進行,各步驟順序可因個別問題而異.例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時,負責之領班或作業員也许早已采取臨時措施。35第35页8D—问题改善手法案例说明36第36页0.问题提出99年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司MHT机用膜时一拉就断裂,并发觉使用机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。37第37页1.成立小组按问题包括范围确定小组组员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽

38第38页2.问题描述何时：1999年11月4日；何人：浙江精密机械厂；何地：浙江精密机械厂—包装车间；何事：包装ALT-5检测器时，使用20μMHT

机用膜一拉就断；如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3。为何：机用膜卷端口破损；多少：20卷中目前发觉6卷有问题。39第39页3.执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查所有20μMHT机用膜，并挑出有问题膜。(许丽完成日期99/11/05)对挑选出破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后情况。(许丽完成日期99/11/05)对现有生产、贮存、出货20μMHT机用膜进行全数检查。(许丽完成日期99/11/05)40第40页4.识别并验证主线原因4.1识别也许原因（因果图）4.2选择最有也许原因（矩阵图）4.3确定主线原因41第41页4.1因果分析速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定42第42页4.2确定选择最有也许原因项目端口破损数（卷）频率（%）合计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B。包装方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定太快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。拉伸强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情况统计表

43第43页4.2确定选择最有也许原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破损数卷52.1769.5686.9344第44页4.3确定主线原因通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是造成产品端口受损主线原因。45第45页5.决定及验证纠正措施针对主线原因，现采取下列办法进行整改：1.修改搬运、贮存作业办法，将本来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.变化包装办法,产品从散装改为托盘运装。3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。5.1决定也许纠正措施46第46页5.2验证纠正措施(小批量验证)小组采取同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.措施投入成本端口破损数(卷)变化搬运、贮存作业措施，将本来搬运和堆放高度3层改为2层.合理利用空间0变化包装措施,产品用托盘运装每卷多投入10元托盘费用1包装箱内增垫泡沫每卷多投入1元泡沫费用047第47页6.执行永久纠正措施通过小批量验证,小组一致决定采取下列措施进行永久整改:1.修改搬运、贮存作业办法，将本来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。48第48页7.避免再发生为巩固所采取各项纠正措施能得以避免同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯:1.文献标准化，修改搬运、贮存作业标准书.2.对库管课员工进行标准培训宣贯.49第49页8.恭贺小组

1.成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.2.领导认可工作成绩3.鼓励与表扬50第50页实例演练項目：普陀樂購擴建工程問題：同種問題在一週內同一班（甲班）發現兩次：9/26一支SC4J1中3塊(15)號板方向裝反；9/29樓梯LTF2中(1)與(1a),(4)與(4a)方向裝反。