我国家电零售企业的现状与发展

我国家电零售企业的现状与发展

根据中国消费者协会（nationalconditionsassociation）发布的“2008年中国消费者名单”分析报告，美国国内商店在1045.9亿元和1362家公司中连续三年排名中国企业的第一位，苏宁壳业联合会在1023.4亿元和812家公司中从第三家店上升到第二家。其取胜的关键因素是苏宁的销售规模增幅连续两年超过国美,2007年比国美高22个百分点,2008年面对世界金融危机带来的剧烈变化的市场环境,仍然比国美高17.5个百分点;在单店销售规模上,苏宁也超过了国美,2007年其单店平均销售规模达到1.35亿元,同期国美的单店规模只有1亿元;2008年,苏宁单店平均销售规模略有下降,达到1.26亿元,而国美单店规模下降幅度更大,平均只有0.76亿元。纵观作为我国家电零售业代表的苏宁和国美的发展之路,苏宁之所以能够快速赶超国美,是因为苏宁在不断探索和调整自身的经营模式,这种经营模式的基础不是基于单纯的规模扩张,在厂商博弈中求得企业的发展,而是基于信息化对企业供应链进行整合,广泛采用现代物流技术,降低企业经营费用,提高盈利水平。1阶段特征—我国家电连锁企业发展阶段分析考察国内外家电连锁企业的发展历程,我们可以看出家电连锁企业一般要经过以下四个发展阶段:第一,原始积累阶段。这一阶段的主要特征是家电连锁企业处于其发展的初期,以赚取批零差价作为主要的盈利手段,企业的规模普遍较小,家电连锁企业是在家电零售企业的基础上脱胎换骨发展起来的。第二,盲目扩张阶段。这一阶段的基本特征是家电经营企业对连锁业的发展规律缺乏基本的认识,盲目的追求规模的扩张,以价格战作为竞争的主要手段,试图通过自身规模的扩张求得在厂商的博弈中居于有利的位置,进而以占有上游供货商的利润作为企业盈利的主要手段,并盲目的认为这种发展模式就是连锁经营的基本规律。第三,理性发展阶段。这一阶段的显著特征是家电连锁企业对连锁经营的基本规律有了深刻的认识,不再追求盲目的规模扩张,而是在整合供应链、广泛的运用现代物流信息技术、建立厂商之间竞合关系的基础上,通过合理的市场定位、科学的品类选择、顾客服务导向、供应链的优化等手段,降低经营成本,在低价格的基础上增加企业盈利水平。第四,品牌输出阶段。这一阶段的基本特征是家电连锁企业已经在消费者行为研究、供应链管理、物流信息技术、品牌塑造等诸多方面建立了竞争优势,具有了一定的核心竞争力,企业可以借助这些竞争优势输出品牌,吸引众多零售企业加盟,通过特许授权获取经营利润(2中国北方公司的运营模式转变2.1厂商之间的博弈关系长期以来,我国的家电连锁企业都以开店作为支撑企业发展的支柱,并把其作为利润率的重要来源。因为零售商之间的进销差价不大,甚至有的零售商就以商品进价进行销售,其主要毛利来自于开店时厂家缴纳的进场费、通道费以及销售返利,而增加利润的主要手段就依托于店面数量的不断扩张。同时,由于零售商对供应商有30～60天的结账期,商家可以利用结账周期,大量占压供货商的账期资金以支持企业规模的快速扩张,或者投入其他行业赚取利润。因此,这种模式又被业内专家称作“类金融”经营模式。也就是说门店数的增加意味着更多的厂商返利和更长的结账周期,甚至可以庞大的规模左右市场的价格。以国美和苏宁为代表的国内家电零售企业,也相继采用了这种经营模式。这种经营模式实际上是将商家的经营风险转嫁到了生产者身上,造成厂商之间的关系十分紧张,从长期来看不利于中国家电制造业的健康发展,因为这种模式不断压缩家电制造企业的利润空间,使家电制造企业失去了通过技术改造推动产业升级的造血功能,也难以形成家电零售企业的核心竞争力。因此,这种经营模式实际上是在厂商之间形成了一种博弈关系,商家往往会利用其强大的分销能力,不断的逼迫生产厂家降低供货价格,甚至采取各种方式变相的挤占生产厂家的生产利润。生产厂家则往往通过企业之间的联盟,抵制商家的低价销售行为。目前,苏宁正在探索改变这种经营模式,由厂商博弈向厂商合作转变,由“吃供应商”向企业管理要效益转变。实际上,随着家电经营企业电子信息系统的全面建立与应用,厂商之间的联系应变的更加互动,商家获取的销售信息可以看作是生产企业一笔巨大的财富。从长远的发展来看,厂商之间也有必要形成一种和谐的“竟合”关系。苏宁的这一做法,显然是借鉴了国际零售业巨头沃尔玛和百思买的做法。在美国零售业的发展历史上,无论是百货业或是家电业,我们都会发现一个相同的规律,当企业发展到一定的规模,由于管理技术的落后,就会出现经济学中所说的规模不经济,这时企业的销售增速和盈利水平就开始下降,为此,沃尔玛和百思买都将采用现代物流技术整合企业供应链,提高运营效率以降低经营成本作为实现低价竞争的主要手段。百思买在2006年进入中国市场之后,已开始从结算方式上考虑上游生产厂商的利益,提出了与供应商采取“先付款后付货”的商品采购模式,实际上是将经营风险放在了自己身上,以实现生产企业、商家和消费者之间的三方共赢。而实践也证明,单纯通过不断扩大企业经营规模实现低价采购,已经是一种非常落后的经营方式,而进一步协调厂商之间的关系,建立物流信息系统,整合供应链是家电连锁企业的必由之路(2.2通过信息化系统的实施,可以最大限度地降低企业经营成本,并扩大企业规模家电零售连锁企业的未来出路在于何方?美国连锁业发展历史上的两个典型案例似乎可以带给我们一定的启示。我们知道,作为世界零售业霸主的沃尔玛,多年来一直采用折扣销售这种经营模式,并打出了“天天平价,满意服务”的口号。然而,在美国零售业的历史上,凯马特曾经是折扣销售这一零售业态的开山鼻祖,1963年就开办了第一家折扣商店,而沃尔玛直到1983年才成立第一家仓储式商店,当沃尔玛2001年成为零售业霸主时,凯马特却在2002年宣布破产,成为美国历史上最大的零售企业破产案。凯马特失败的根本原因是始终选择单纯的以扩大经营规模作为价格竞争的主要手段,而沃尔玛为了实现其提出的“天天平价”的经营理念,投入巨资建立企业的信息系统,率先采用计算机自动补货、条形码、EDI、EAS、无线扫描等多项零售业先进技术,将运用现代物流技术,整合供应链,努力降低运营成本作为企业实施价格竞争的主要手段,从而使企业获得了竞争优势,沃尔玛的商品销售成本平均比同行业销售成本低2%～3%,成本的差异使“天天低价”成为可能,不仅一举超过了竞争对手凯马特,而且成为世界范围内零售业的领跑者。同样的,作为北美地区最大的家电零售企业的百思买,在与其主要竞争对手电路城的竞争中,也依靠先进的内部管理和物流信息系统,后来居上,超越了竞争对手。苏宁无疑看到了零售业的这一发展趋势。2005年,苏宁推出“5315”工程,提出用3年的时间在全国建立500个服务网点,30个客户服务中心,15个物流基地。从2006年开始,苏宁又与IBM合作,花巨资打造自己的SAP—ERP系统,这一系统涵盖企业人力资源、组织管理、绩效管理、财务管理、供应链、物流管理、客户服务等多个环节,到2007年底这一系统在供应链管理方面的优势已开始显现。从2007年开始,苏宁在新开门店数量增幅落后于国美的情况下,销售规模增幅却连续两年超过国美,正是依托于这一后台管理系统的实施。信息化系统的成功,让苏宁可以彻底摆脱依靠规模扩张降低成本的经营模式,也就是说在一个城市如果有了一个苏宁专卖店,那么在此基础上就可以再开更多的专卖店,而增加的人力成本却十分有限。据苏宁公司的调查表明,在实施这一系统后,其开新店的速度比以前快了30%,库存周转提高了20%,成本下降了20%,销售损失减少了60%。当围绕一个物流配送中心开设的专卖店达到一定的数量,实现规模经济时,经营成本还会不断下降,而国美目前尚不具备这一能力。另一方面,这一信息化平台还可以B2B的方式与主要供应商在生产、物流、库存、销售等方面实现信息共享,以便在供应链环节进行资源的合理配置,估计每年可以为苏宁创造1亿元以上的收益(2.3中心服务战略商业的灵魂是什么?简单的说就是商业企业为消费者提供的服务,用一个专业的术语就是指商家为顾客提供的商品让渡价值的大小。如果一个企业为顾客提供的商品让渡价值越大,则其市场竞争力也就必然越强。在以美国为代表的北美地区家电连锁经营企业的竞争中,作为北美地区最大的家电零售企业,百思买之所以能够超越其竞争对手电路城,除了来自于其稳健的企业发展战略,健全的管理信息系统,现代化的物流信息技术外,更重要的是来自于其近年来实施的顾客服务战略。2004年,百思买开始启动以顾客为中心的服务战略,将企业的经营理念由产品转向顾客,这一战略的核心思想是企业的销售和服务一切围绕顾客去做:满足顾客采购选择的需要;满足顾客进店体验的需要;满足顾客个性应用的需要。为此,百思买从以下三个方面去把握顾客:第一是了解和细分顾客。公司通过成立有奖顾客俱乐部,推广顾客忠诚度优惠卡,以获得顾客的购买习惯数据和人文地理数据,作为企业实施品类管理的依据。第二是为顾客购物体验提供便利。为此,百思买对传统的店铺商品分区和商品陈列模式进行了变革,推出了创新概念店。第三是提出服务至上。百思买创立了北美地区IT零售业最完善的产品安装测试保修以及个人方案服务计划,其在零售业提供的服务支持其他企业无可匹敌(2005年,张近东率领苏宁的高层曾经去百思买美国总部进行考察,从而看到了苏宁的明天。苏宁在经过认真的调研分析后,明确的提出企业的经营定位是“做顾客的家电专家”,因为顾客在购买家电产品时,并不一定具有专业知识,不完全了解自己需要什么样的产品。为此,苏宁开始探索实施以下几项措施:一是针对多数消费者在购物时存在的知识盲区,推出“家电导购”,这种家电导购不是厂家派往商家的促销员,而是商家培养的具有专业知识的导购员;二是探索对企业门店经营商品布局进行调整,在对门店经营商品品类进行重新划分的基础上,把同一品类商品多个品牌放在一起展示,以淡化厂家的品牌差异,突出商品的实用价值;三是开始探索实施全会员制,提高客户的忠诚度。顾客一旦成为苏宁的会员,就可以享受到会员销售价格,并且能够利用消费积分享受更多的折扣,甚至可以利用会员卡里的积分享受与苏宁有合作关系的特约联盟商家提供的增值服务。2.4经营商品品格是企业发展的方向中国的家电市场目前仍处于低端竞争的局面,随着国美、苏宁等家电连锁企业全国布局的基本完成,家电企业必将走向品牌化竞争的时代。百思买在1990年代与电路城的竞争中,也主要采用低价格的快速扩张模式,消费者在心目中对百思买的低端品牌印象已经定型,高端产品并不好卖。因此,百思买在进入中国、控股五星之后,基于对市场竞争态势的分析,决定实施“双品牌”战略、走高端经营的路子,与国美、苏宁展开竞争。同时,经营商品品类是现代连锁经营企业树立经营特色的一个重要环节。目前国美、苏宁的经营门类已涉及彩电、冰箱、空调、小家电、电脑、音像、数码、通信等多个门类以上,可以满足家庭用户“一站式”购物的需要,但经营品类过于趋同,没有形成企业的经营特色。基于对差异化竞争趋势的判断,国美曾经试图运作鹏润电器这一高端品