采购品管理与供应商关系概述

国际采购管理采购品管理与供给商关系采购品管理与供应商关系概述第1页（一）供给商关系发展竞争模式：采购商与供给商关系是一个短期、涣散、竞争对手关系。合作模式：采购方和供给商相互视对方为“搭档”，双方保持一个长久互惠关系。采购品管理与供应商关系概述第2页主要特征缺点竞争模式①采购方以市场优势讨价还价；②名义最低价不能带来采购成本降低；③技术、管理资源相互保密；④双方高库存和高成本；⑤不完善质量确保体系；⑥供给商数量很多。①缺乏信息交流；②成本难以降低；③质量极难确保；④难以满足快速响应市场要求。合作模式①供给商分层管理；②双方共同降低成本；③共同确保和提升质量；④信息共享；⑤JIT式交货；⑥供给商数量较少。①供给中止风险增加；②供给商缺乏竞争，丧失创新动力；③JIT交货有中止生产风险。采购品管理与供应商关系概述第3页在供给商管理中，必须将供给商关系分为不一样类别，依据各供给商对本企业企业经营影响大小设定优先次序，区分对待，以利于集中精力重点改进、发展最主要供给商。可依据不一样基准对供给商进行分类供给商关系

采购品管理与供应商关系概述第4页公开竞价型、网络型、供给链管理型重点供给商、普通供给商短期目标型、长久目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型商业型、重点商业型、优先型、搭档型教授级、行业领袖、低量无规模、量小品种多自我发展性搭档供给商、共担风险供给商、运作相互联络供给商、需要连续接触供给商、已认可供给商采购品管理与供应商关系概述第5页描述优缺点公开竞价型采购商讲所采购物品公开向若干供给商提供采购计划，然后一句供给商竞价选择供给商。有利于企业成本降低。网络型供给商采购商在与供给商长久接触中将在各方面比较优异供给商组成供给商网络，企业采购在这些供给商之间选择。二者之间是合作关系，供给商网络采取优胜劣汰制，能够吸收到更游戏供给商。供给链管理型供给商与采购商关系更紧密，采购商与供给商信息共享。供给商能够按时按质按量交送物资给采购商。采购品管理与供应商关系概述第6页描述对供给商管理重点供给商占采购价值80%。。占数量20%，该物资为企业战略物品或者需要集中采购物品投入80%经历进行管理和改进普通供给商占采购价值20%。。占数量80%，该物品对企业成本、质量、生产影响较小。投入20%经历进行管理和改进注意：80/20规则细分供给商不是一成不变，伴随企业生产结构和产品线调整，需要重新进行细分。依据采购80/20规则分类采购品管理与供应商关系概述第7页强强对供给商主要性对采购商主要性重点商业型搭档型商业型优先型依据供给商分类模块法分类采购品管理与供应商关系概述第8页供给商类型商业型优先型搭档型供给搭档设计搭档关系特征运作联络运作联络战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1~3年1~5年质量按用户要求并选择-用户要求-用户与供给商共同控制质量-供给商确保-用户审核-供给商确保-供给商早期参加设计及产品质量标准-用户审核供给订单订货年度协议+交货订单用户定时向供给商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单改变年度协议-年度协议（1年）-质量协议-设计协议-质量协议成本价格市场价格价格+折扣价格+降价目标-公开价格与成本组成-不停改进，降低成本供给商关系特点与发展要求采购品管理与供应商关系概述第9页供给商关系谱

采购品管理与供应商关系概述第10页大多经营品种供给商规模教授级行业领袖低量无规模量小品种多依据供给商规模和经营品种分类采购品管理与供应商关系概述第11页ABC分类法

介绍ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次原因分析法，是项目管理中惯用一个方法。它是依据事物在技术或经济方面主要特征，进行分类排队，分清重点和普通，从而有区分地确定管理方式一个分析方法。因为它把被分析对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。采购品管理与供应商关系概述第12页ABC分类法

图表[1]在ABC分析法分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量各项原因，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响原因大小累计百分数。普通地，是将曲线累计频率分为三级，与之相对应原因分为三类：A类原因，发生累计频率为0%~80%，是主要影响原因。B类原因，发生累计频率为80%~90%，是次要影响原因。C类原因，发生累计频率为90%~100%，是普通影响原因。采购品管理与供应商关系概述第13页ABC分类法

实际利用经过ABC分类法进行分析

，企业能够将采购原料分为A、B、C三类，针对每类原材料采购采取不一样策略。能够将原料年采购价值大、对企业利润影响程度高、供给风险大原材料采购决定权交给主管采购企业副总经理，将对企业利润影响程度低、供给风险较高食品原材料采购决定权交给采购部经理主管处理，将对企业利润影响程度低、供给风险低食品原材料采购决定权交给采购人员办理。同时对ABC分类法分析在采购管理过程中能够采取以下策略：策略详细内容控制程度1、对A类原材料尽可能地进行重点控制，包含最完备、准确统计，紧密跟踪，压缩库存，提升物

流速度和库存周转率。

2、对

B类原材料作正常控制。包含良好统计与常规关注。3、对C类食品原材料应尽可能使用最简便控制。采购统计1、A类原材料要求最准确、完整与明细统计，

要频繁地甚至实时更新统计。

2、B类原材料只需正常统计处理。

3、C类原材料只用最简单方法，尽可能简化大量统计工作。优先级1、为A类分配最高优先级。

2、B类原材料只要求正常处理，仅在关键时给以高优先级。3、给C类原材料以最低优先级。采购品管理与供应商关系概述第14页ABC分类法

不足ABC分析法只依据一个标准把项目划分为A、B、C三类，显著地忽略了其它主要标准。利用ABC分析只能了解某一商品对财务情况相对主要性程度，并不能真正了解该商品对企业主要性程度。采购品管理与供应商关系概述第15页供给定位模型采购品管理与供应商关系概述第16页ITC:供给定位模型（改变）

考虑以下原因:该项目标年度支出水平供给项目标影响供给项目标机会与风险采购品管理与供应商关系概述第17页日常象限(Generics)

主要特征

存在许多供给商，且要采购产品或服务轻易取得

采购项目为标准件该项目上年度支出较低该项目对企业来说含有低风险采购额只占单个供给商营业额很小部分采购品管理与供应商关系概述第18页日常象限(Generics)能够经过以下路径来实现：简化这些项目标采购、收货与付款处理过程

行政管理及其相关成本最简化尽可能降低对供给商干涉将实际购置授权给最终用户为日常项目使用多个供给商意味着很低效。

设法使用单一“优先供给商”设法使用一个长久不定额或定额协议，它能够

尽可能地包含全部项目。能够经过与现有价格指数挂钩来使你价格含有

竞争力，或经过在协议中写入降低成本条款。采购品管理与供应商关系概述第19页日常象限实施战略实施战略是指供给商确定以后遵照执行或采取行动

战略。通用实施战略适合于全部（或绝大数）日常项目标采购。特定实施战略是为了某一个或某一类日常项目标采购设计流程重组：简单和有效率流程对降低工作量很主要流程自动化：降低日常项目采购工作量一个方法，是自动处理已经过简化流程。

消除检验：因为是日常属于标准件和低风险采购品，所以没有必要去进行检验清单项选择购责任授权：最好不要介入这个工作，因为日常采购风险少低价值，故本项增值不大。

使用购物卡电子商务通用采购品管理与供应商关系概述第20页日常象限实施战略实施战略是指供给商确定以后遵照执行或采取行动

战略。通用实施战略适合于全部（或绝大数）日常项目标采购。特定实施战略是为了某一个或某一类日常项目标采购设计保持库存合并帐单

电子商务客户经理——是在供给商组织内部专门负责管理你帐户并确保你得到适当服务水平人。特定采购品管理与供应商关系概述第21页日常项目标供给商

合格供给商特征供给商应该能够提供尽可能广泛项目。供给商应该能够而且愿意长久不间断地为你供货。供给商应该拥有简单、长久一贯和可靠业务流程

供给商能够提供月度合并帐单供给商应该拥有快速提供信息系统必要时，供给商原意委派一名客户帐户经理来处理你企业

相关事务。采购品管理与供应商关系概述第22页杠杆项目（Commodities）

它是什么？存在许多供给商且产品或服务轻易取得产品为标准件对你企业而言项目标年度支出较高，项目对你企业来说含有低风险

你企业相对高支出水平使得项目标采购对供给商

含有吸引力

采购品管理与供应商关系概述第23页杠杆项目（Commodities）

什么是转换成本？

谈判成本重新培训人员成本为容纳新供给商而做可能设计上改变模具成本提前终止现有协议或相关协议而受得处罚在启用新供给商前期效率低下，等等。

采购品管理与供应商关系概述第24页杠杆项目（Commodities）

采购人员特征当使用现货采购或定时采购方式时，而且当采取到杠杆产品阶段性协议时候，企业必须能够利用其谈判中强势地位。所以做这项目工作采购人员应是习惯于不讲情面强硬谈判者。

因为转换成本高而采取阶段性协议情况下，应将协议执行管理工作交给更能建立与维持同供给商合作关系采购员。采购品管理与供应商关系概述第25页杠杆项目（Commodities）

采购人员特征当使用现货采购或定时采购方式时，而且当采取到杠杆产品阶段性协议时候，企业必须能够利用其谈判中强势地位。所以做这项目工作采购人员应是习惯于不讲情面强硬谈判者。

因为转换成本高而采取阶段性协议情况下，应将协议执行管理工作交给更能建立与维持同供给商合作关系采购员。采购品管理与供应商关系概述第26页瓶颈项目标供给战略

它们是什么?

项目对企业含有高风险供给商极少项目为非标准件企业在该项目上年度支出很低因为支出相对低，这种生意对供给商来说不会有什么尤其吸引力。采购品管理与供应商关系概述第27页瓶颈项目

怎么做：关注于降低风险——采购价格与成本是次要。假如能够，从一个供给商处购置项目，这将使你对供给商有限影响到达最大化。假如你供给商评定结果显示，没有供给商愿意主动同你企业做生意，这是应该考虑把业务扩展到两个供给商这一选择。与供给商发展长久紧密合作关系。谈判一个确保量（如一个月），以降低长久协议风险与风险征兆成为一个用户采购品管理与供应商关系概述第28页瓶颈项目标实施战略保持库存质量计划指定一名供给商账户经理业务流程重组/电子商务采购品管理与供应商关系概述第29页瓶颈项目标供给商

适当供给商特征因为你弱势谈判地位，所以找一个含有很高声誉供给商就显得尤其主要，这么供给商在对待客户问题上保持公平和可靠，而且不会以机会方式方式做事。

供给商能长久地提供特定项目也是很主要。假如企业风险部分是由供给链更上游企业造成，那么你供给含有足够能力和很好策略来替换它自己供给商方便能使风险最小化，是非常主要。

采购品管理与供应商关系概述第30页瓶颈项目标采购人员特征瓶颈项目标采购人员应该是善于合作人，他们能够同企业中其它部门人员共同来降低项目规格独特征，能经过打开新供给市场而降低供给见险，还能与供给商发展主动关系。采购员有能力处理好以什么方式来展示企业形象问题，这一点很主要。该采购人员应更多地是一个关系管理者而不是一个强硬谈判手。采购品管理与供应商关系概述第31页关键项目它们是什么

非标准供给商极少不存在替换品对企业风险高年度开支开特征：1、供给商通常拥有一些大客户，所以，尽管你采购量可能对供给商含有吸引力，但很可能并不比供给商其它客户吸引力大。2、供你转换供给商数量有限。3、合作搭档关系是理想关系采购品管理与供应商关系概述第32页关键项目发展合作搭档关系：合作搭档关系包括到时间与精力，它是以信任为基顾。

你需要愿意地与供给商紧密合作，并愿意分享信息。选择一个能同它一起来发展竞争优势企业。协议更多地是购置方和供给商长久合作承诺一个表示，

它只是用来陈说决定价格、质量、产权、收益分成等等基

本标准。采购品管理与供应商关系概述第33页关键项目标实施战略实施价值分析/价格工程采购品管理与供应商关系概述第34页关键项目标实施战略双方流程重组与最优化需求预测产品规格阶段性通知企业间学习和沟通战略——怎样连续地发展与改进关系。取得供给商专业技能和