(全)波司登供应链体系

波司登供应链体系波司登，从1998年首次助力中国登山队成功登顶珠穆朗玛峰，到2020年陪伴中国登山队再次测量珠峰高度，这个稳扎稳打的国货品牌，除了在大卖场里承载了国人二十余年的温暖记忆，还在冰山峭壁间开辟了展现强大科技实力的舞台。光而不耀，静水流深。2022年，波司登羽绒服装有限公司荣获"全国供应链创新与应用示范企业〃称号，这个砥砺前行四十余年，初心不改的中国“羽皇〃，如今在供应链治理、供应链创新、数字化及全球化等领域砥砺前行，领航扬帆，掀开了品牌发展的崭新一页。一、服装供应链体系下的辉煌与隐痛波司登的起家与发展壮大，根植于服装供应链体系，是一个小微企业依托供应链逐步成长为核心企业的经典范例。1976年波司登初创时，中国大陆正处于改革开放初期，正在尝试性地推广一种企业贸易形式,即三来一补：来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易。当时波司登的主营业务是来料加工，工具仅是8台缝纫机，员工是10个村民，比起当时已国际驰名的支持，下阶段生产肯定会受影响。〃波司登羽绒服装有限公司财务总监朱高峰如是说。于是，波司登与中国建设银行达成合作，增加自己作为核心企业的授信额度，运用网络供应链金融服务来解决上下游企业资金短缺问题。仅至2020年3月2日，在不到一个月的时间里，建行便已累计为波司登上游供应商提供供应链融资95笔，合计金额超过2亿元。"建行142万元贷款及时到账，帮我们解了燃眉之急。〃陆建国说。与上海东上服饰有限公司一样被“雪中送炭”的中小企业很多，险滩中的暗礁逐渐变小直至消失，企业船队携手互助，共同迎来海阔天空。建行总行公司业务部王琳琳表示："随着企业陆续复工复产，疫情对企业的影响不仅仅体现在资金短缺方面，还有对供应链生态的破坏。供应链金融服务可以同时解决核心企业及上下游供应链的问题，从源头上促活整条产业链，重塑健康的供应链生态核心企业巧用供应链金融服务，既是为品牌计长远的智慧，也是帮行业挡风雨的担当。波司登作为实体经济土壤上的一棵大树，借助供应链金融之活水，扶助了疫情"大旱〃之下险些干涸而死的众多小树，晴空万里时大树身侧有枝繁叶茂，亭亭如盖，狂风暴雨时在土壤下与周围树木根系盘结，如一双双紧握的手彼此扶助，建成了企业最牢固的护城河。物换星移几度秋，山泾村里做来料加工的缝纫组，一路成长为大型服装工厂、再到如今畅销72国的品牌集团，11个人、8台缝纫机"织"出了一个“羽绒服帝国"。这既是一代"羽皇"波司登的成长故事，也是服装供应链体系下的一家小微企业一路摸索尝试、革故鼎新、百折不挠，最终成长为核心企业的史诗，其对许多供应链体系下的企业该如何创新突破、实现自身的可持续发展具有借鉴意义。“国货崛起得益于中国消费者本土文化自信心的觉醒，但最重要的是国货品牌自身品质与品牌力的不断提升。〃波司登品牌创始人、集团总裁高德康说，"我们的竞争对手是时代，跟不上时代，你就下来。〃这种责任感与危机感让波司登并未在时代洪流中被裹挟淘汰，而是于激流飞湍中迎浪而行，精研技术，坚持做稳扎稳打的“实力派"。作为国内目前唯一征服"世界三极"（南极、北极、珠穆朗玛峰）的羽绒服装品牌，波司登早已从最初的逐浪者，成长为如今的踏浪者，勇站潮头，扬帆领航。自创立至今，波司登已在羽绒服领域深耕47年，却依旧拥有着敏锐的时尚触角：登陆米兰时装周，与国际设计大师、爱马仕黄金时代缔造者高提耶联名合作，屡次斩获全球大奖等；此外，波司登还积极拥抱数字化、供应链金融等新兴领域：搭建柔性供应链体系抵御库存积压风险，建立数字化平台洞悉市场趋势，巧用供应链金融筑牢企业“护城河”……怀着不断突破的永恒匠心，这位国产羽绒服领域的“攀登者〃在新时代的山峰上，插下了属于自己品牌的崭新旗帜。"豪气吞吐风雷，饮下霜杯雪盏"，王者归来，宝刀未老。的各大服装公司，波司登波澜不惊的开场为其后期成长壮大增添了一笔传奇色彩。服装供应链体系可根据供应链的协调者，以及服装供应商获得产品的途径分成三类：垂直整合型供应链、采购型供应链与第三方协调型供应链。如今的波司登羽绒服装有限公司便属于垂直整合型供应链，能同时控制生产和销售，从羽绒服的生产制作、工艺改进、保暖技术研发，到线上线下合力营销，零售店铺选址建造，一揽子承担大部分经营需求，全方位地深耕细作来提高自己的市场地位。"九层之台，起于累土〃，回看四十多年前的波司登，才刚刚在采购型供应链上崭露头角。采购型供应链是指服装零售商从服装生产商那里采购产品进行销售，生产商与零售商是两个相互独立的组织，服装零售商往往拥有自己的品牌，是供应链的协调者，大部分还有自己的设计团队，然后将生产外包给生产商，有时甚至会自己采购布料等交给生产商完成。波司登的开场正是如此，从初创期的来料加工到贴牌生产，依靠过硬的质量与行业内积累的信誉，由一家小作坊成长为1991年便盈利额达1100万元的羽绒服代工工厂，在服装生产商这个位置上一路奋进，成长地出类拔萃。在采购型供应链上成为举足轻重的企业后，波司登对于羽绒服产品用料、填充料、制作工艺等都有了深厚经验，贴牌生产也让其对品牌营销有了一定积累。此时代工业务的限制也越发凸显:顾客只知品牌不知工厂，在竞争日益激烈的服装市场上，这对企业长期成长十分不利。于是1994年，公司在完成股份制改革后，正式打出自主品牌"波司登〃，开启了垂直整合型供应链的全新赛道。2002年以来，波司登羽绒服装有限公司先后投入数亿元建成江苏波司登、山东波司登、江苏雪中飞和扬州高邮波司登、徐州波司登、泗洪波司登六大现代化生产基地；2006年，波司登生产总值达到118亿元,销售收入达106亿元；2007年,波司登在香港上市，上市前融资达7亿美元，汇丰、高盛都是其投资方，汇丰出资7000万美元，是当年汇丰在金融领域外最大的一笔投资，波司登品牌前景一片大好。英国知名专家MartinChristopher曾言:"21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。"在波司登一路成长高歌猛进时，服装供应链的常见问题也酝酿已久。服装业的最大难题是库存，不但占用资金，还徒增人力成本。”外行看销售，内行看库存〃，羽绒服作为特定季节热销的服装品类，其较高的价格、实用耐用的特性也让顾客的购买频率并不像对快销时尚那样高，这都会带来库存积压的隐患。2012年是服装行业的关键年，线上渠道的兴起，国外品牌的冲击，让波司登产生了"单一产品烙印〃的焦虑。之前波司登就已开辟"雪中飞""冰洁〃"康博"三个子品牌，并开始拓展四季化服装线，希望用不同品牌分别占领高端、中端、低端的市场。扩张的意愿造成频繁开店,2014年，波司登在全国新开了2560家门店，平均1天开7家，销售额跟不上成本，当年营收62.93亿元，比2013年下滑23.6%,净利润仅为L32亿元，不及前年的十分之一。2015年，情况变得更加严峻，波司登营收下降23.6%,为上市以来最低。企业成长壮大后迅速拓店似乎情有可原，但在服装这种时尚风潮易变、销售量难以准确预料、库存能压死品牌的行业，这并非一个理智的选择。之后的波司登持续进行了三年反季节抛售，不断关闭门店自救。波司登羽绒服反季销售曾是很多人的回忆,而在这背后，是服装供应链体系下市场反应慢、需求不确定、供求不协调的隐痛。波司登股价表现（2012年-2017年）二、柔性供应链建设助力"羽皇"归来在此次店铺扩张钱羽而归后，打造一个强有力的弹性供应链体系，能对顾客的需求灵敏响应，同时可抵御库存积压的风险，便成了波司登的发展目标，而本次全国供应链创新与应用示范企业称号的获得，也昭示着这家国货服装品牌早已重新崛起，并在供应链体系建设上阔步走在了行业前列。波司登所构建的，是一个〃小批量、高频次、快速滚动反单"的柔性供应链体系，能针对性解决服装行业常见问题。比起传统的流水线生产，"柔性生产”能更快、更敏捷的响应市场需求，随时调整供应量，如今已成为波司登的核心竞争力之一。波司登目前已借助该体系，将库存积压问题处理得游刃有余。因为羽绒服销售主要集中在冬季，波司登会在6月份举办订货会，之后将生产订单量的40%左右用于渠道铺货，剩余部分则会在产品上市后再快速补充，具体数量由市场销售情况决定。波司登会通过销售数据分析、店长反馈等来确定快反生产的款式及数量，单季度可实现重复下单6-8次，两周内就能完成生产并交付市场。这就意味着工厂能随时根据特定款式受欢迎程度，随机调整生产量，大大减轻了库存负担与缺货压力。要想实现上述要求，需要公司配备强大的生产、物流与数字化后盾。以下便是支撑波司登柔性供应链体系的三大支柱：01国家级智能制造示范工厂。〃两周内完成生产并交付市场〃背后，是波司登深厚的生产端积累。自2010年起波司登便导入智能化生产，投入近亿元引进国际领先的智能化生产线（如瑞典ETON智能吊挂生产线12条、川田智能模板机等），极大提升工人生产效率。止匕外，做羽绒服代工起家的波司登，在原材料及辅料的采购和储备、生产工艺、质量把控等方面都具有独到优势，在现有七大生产基地的基础上，还培育了一批生产实力强大的外包工厂，为旺季羽绒服销售"大作战”做了充分准备。以上都为波司登供应链快反提供了基础，让补单能在1-2周内便完成生产，维持生产-销售链条的平滑运转。02智能配送中心自动立库。物流与生产紧密相关，是产销链条不可或缺的中间环节。在生产实力不容小觑的基础上，波司登还拥有强大的物流体系作支撑，令自有门店热销款常在常新。除了常熟的物流总仓外，全国还有9个物流分仓，这些智能化运转的配送中心覆盖全国所有地区门店，能实现补单的快速配送。2019年波司登开始投资建设物流二期，来满足终端零售持续增长的需求，让商品能最快送到门店和消费者手中。03波司登数字化供应链运营。款式销量、生产需求、配送数量，要把控这些都离不开一个强大的幕后军师：供应链数字化平台。2017年波司登便借助阿里巴巴互联网架构技术搭建了私有云平台，以快速整合消费者、门店等零售数据及总部、生产商、库存等供给数据。2018年波司登将直营与批发订货分离，让订单管理更为精细，并满足各地个性化需求。直营门店按照销售情况可以随时补单，批发方面则对不同规模经销商实行了不同的订货和返利模式，其中大经销商可以自主订货，由总部引导，小经销商则由分公司配货，此举为不同类别的销售提供了针对性方案，助力产品销量加速腾飞。波司登供应链数字化系统2021年7月29日，波司登与钉钉达成专属合作协议，意图打造一个统一数字化工作平台，实现组织、业务数字化，平台建设完成后的首期就有2万人上线。波司登杭州旗舰店店长介绍，登录钉钉打开数据看板，就能轻松看到旗舰店的每天、每周、同比、环比等各种销售数据，细到每个品类、每个款式、每个颜色的销售情况。店长可以根据每件产品的销售数据，调整门店的销售策略和陈列布局，曾经看不见摸不着的款式需求量、顾客偏好、市场趋势等，如今在数字化的探照灯下一目了然。生产、物流、数字化等方面的优势，以及先于时代的布局与慧眼，让波司登构建了领先绝大多数服装品牌的柔性供应链体系，让"库存压垮门店”的遭遇不再重演。与此同时，供应链升级也带来了产品质量的卓尔不群，生产效率提高所节约的成本，让波司登可以将更多资金投入到技术研发中：如首创轻量绒芯科技，可根据人体不同部位的热能敏感度进行精准保暖；自主研发Bo-tech面料，高透气性内里超行业900%;为登山者带来专业级防护的登峰系列羽绒服，有着95%含绒量和1000蓬松度，远超行业标准的50%含绒量和480蓬松度……2022年双十一期间,天猫平台上活动开始仅10分钟，波司登的销售额便已破亿，最终取得服饰时尚榜第二、女装榜第一、男装榜第二的好成绩，更成为全平台服饰行业唯一一个销售额破亿的直播间。一代"羽皇"闪耀归来。三、用供应链金融筑牢企业“护城河"作为一家核心企业，波司登资金充足且风险防范完备，但在实体经济大地上，"独木不成林"，一棵大树在狂风暴雨来临时保护身边的小树免受摧折，也是在为自己涵养水源。对此，波司登深有体会。2020年疫情爆发伊始，对很多服装供应链长河上的中小企业来说，维持业