【某医疗器械销售公司人员绩效考核现状、问题及对策10000字（论文）】

第I页第I页某医疗器械销售公司人员绩效考核现状、问题及对策TOC\o"1-3"\h\u引言 页引言1.1研究背景销售是现代企业的命脉，怎么培养高素质、数量合理、高效的销售人员，是企业销售管理工作的非常重要的问题。现代社会销售人员不是传统的推销人员，销售人员存在的意义在于为企业不断地创造新的客户，为公司打开市场。销售人员是公司内外的重要纽带，是公司各项活动的实际“领导者”和普通的“知识工作者”。Q公司于1886年成立，是世界上最大和最通用的医疗保健和消费品制造商。Q公司在全球拥有近100，000名员工，在全球80多个国家设有工厂和分支机构，拥有300多个品牌，畅销160多个国家和地区，是一家最全面、覆盖面最广的公司，拥有众多医疗保健产品制造商和相关服务提供商，生产和销售各种行业的产品，包括消费品和个人护理产品、医药产品和医疗器械以及诊断产品市场。然而，强生公司的大多数销售人员没有接受过系统的培训，缺乏营销知识和个人魅力，很难达到业绩标准，员工流动对公司有负面影响。1.2研究意义因而，笔者想尝试一下研究一套针对强生公司销售人员的销售绩效考核管理模式，对于丰富、完善销售管理理论、指导销售人员的工作开展具有重要的理论意义。1.3研究方法本文主要采用文献法和案例分析法。文献研究法是根据特定的研究目的或主题，以充分和正确理解研究问题的方式，通过研究文献来获取信息的方法。文献研究方法广泛应用于不同科学领域的研究。其任务是:①了解相关问题的历史和现状，帮助界定研究课题。②能形成研究对象的概貌，有利于观察和参观。③能从真实数据中获得比较数据。④便于了解事情的大局。通过收集和整理国内外关于销售人员绩效考核的相关文献，作为本文的理论基础。案例研究法是从研究对象中确定一个特定的对象，对其进行检验和分析，并确定其性质和形成过程的研究方法。本文以强生公司为个案，研究销售人员绩效考核问题。1.4文献综述在过去的70年里，员工绩效评估只是组织心理学研究的一部分，但这种实践已经存在很长时间了。在西方文化中，基于绩效支付过去报酬的哲学思想可以追溯到16和17世纪的新教改革。在此期间，人们根据他们的经济成就来评价他们的努力，经济绩效被认为是为上帝服务的牺牲，经济成就被认为是为上帝服务。在美国，正式的绩效评估始于1813年左右，当时陆军将军刘易斯·卡斯在给美国国防部的报告中使用了“慷慨”、“被所有人鄙视”等字眼，他在报告中对自己的下属进行了评估。对美国文职人员的优点或效率的评估至少从1890年就开始了。工业革命引导了绩效评估过程的发展。在美国，泰勒提出了科学管理理论，指出员工和管理者的主要共同目标应该是教育和发展组织中的每一个人，使他能够获得自己最高水平的工作。几乎与此同时，来自法国的亨利·法约尔描述了经理的角色:组织工作、指导员工和协调绩效。两位行业研究人员都支持利用时间和业务研究来确定最佳工作计划和直接基于结果的薪酬。二战后，绩效考核的重点转移到组织生产率和员工效率上。目标导向管理是以一种需要时间的方式产生的，这是一个完整的、系统的过程，在这个过程中，员工的目标与组织的目标相一致。衡量业绩的标准是产出和结果，而不是行为。1957年，wllerry首次尝试对整个绩效评估过程进行建模。他根据美国陆军的一系列计划，使用可靠性理论构建了一个分类过程的数学模型。但Wllery的工作被埋没在未发表的技术报告中，直到20世纪80年代才引起研究者的注意。然而，它给了研究人员重要的见解，除了评估工具之外，他们开始寻找提高评估准确性的方法。到1980年代，研究的重点是评价决定后的认知过程以及绩效评价发生的政治和社会背景。近年来，它基于美国管理大师罗伯特·卡普兰和复兴计划国际企业咨询总裁戴维·诺顿对12家大公司绩效评估体系的成功经验，提出了记分卡的业绩评价工具。我国的绩效评估是一个系统工程，包括战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评估标准和评估方法等。其核心是提高公司的盈利能力和整体实力。最合理的利用人力资源，最大限度地发挥人力资源的作用。绩效考核作为一种有效的管理方法，在考核和激励员工、增加公司活力和竞争力、促进公司发展、提高公司市场地位等方面发挥着关键作用。所以，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。然而，由于评价机制和评价指标设置过多，评价时间僵化，各级人员参与不足，评价结果落实不到位，绩效评价的影响力明显降低。

第1章绩效考核相关理论1.1绩效考核的定义绩效考核是一个跟踪、记录和考核的企业人员完成的目标。简单来说，绩效考核是指公司为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，采用科学的方法，实施生产经营的过程和结果。各级经理执行指定工作的绩效和许多由此产生的影响。要确定系统的方法和理论，对员工或组织进行岗位绩效和工作效率的衡量，沟通管理是管理者和员工之间的重要活动。绩效考核结果与员工薪酬调整、职责与其他动作的重要利益挂钩，最终目标是提高员工的工作绩效，在实现公司发展目标的同时，提高了员工的满意度和绩效，最终实现了公司和个人发展的“双赢”。绩效管理包括绩效规划、绩效沟通和辅导、绩效评估和反馈、绩效评估和改进，使绩效评估不仅仅是表格中的分数，而是管理者和员工之间工作和沟通结果的总结。在此基础上，找出绩效周期中的不足之处，然后进行总结和改进。1.2绩效考核的理论1.2.1绩效考核的方法国外的绩效评估研究也有80多年的历史。近年来，广泛使用的方法有:主基二元考核法、目标管理考核法、关键指标考核法、平衡计分卡、360度考核法(全景考核法)等。（1）360度绩效考评方法追溯到20世纪40年代的360度绩效考核法(又称360度反馈法)，最早由英国陆军引入，从20世纪50年代开始应用于工商企业的绩效考核。这种方法是指了解员工自身、管理者、同事、下属、内部和外部客户、专家等主体的绩效，以全面反映员工的绩效，使绩效考核更客观、更公平、更具整体性和部门间更强的协调性，使人力资源部门更容易相应地开展工作。（2）目标管理法所谓目标导向管理，就是管理者通过目标来领导下属组织。它通过让组织成员参与塑造工作目标，激励员工努力实现工作目标来实现“自我控制”。就员工的绩效而言，由于评价标准是明确的目标，所以员工的评价和薪酬更加客观合理。德鲁克对这个概念的犀利解释是“目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理”。（3）关键绩效指标法关键绩效指标(KPI)是指通过层层划分，在公司宏观战略目标决策中产生的经营战术目标，是检测宏观战略决策实施影响的指标。这种方法从公司的战略目标出发，通过分析公司的价值链确定公司的关键绩效领域和关键人物并逐层划分，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。（4）平衡计分卡法罗伯特卡普兰和戴维诺顿于1992年首次引入了平衡计分卡。提出的这两个最初是用来考核公司绩效的，后来被广泛应用于公司绩效管理。平衡计分卡的基本思想是将影响公司经营的各种因素，包括内部条件和外部环境、表面现象和深层本质、短期结果和长期发展，分解为几个主要因素。并侧重于财务和非财务、结果和驱动、长短期、内外部绩效目标，并设计相应的考核指标，系统、全面、快速地反映企业的整体绩效，服务于企业的资产负债表管理和战略实施。1.2.2绩效考核的重要性绩效考核是人力资源管理中的一个非常重要的环节，通过绩效考核能够实现对销售人员更好的管理。一般来说，绩效考核具有以下几方面的意义：第一、推进工作目标的完成。通过对企业目标的分析和探讨，进而实现目标，可以预测目标的实现的可行性。同时，监测完成过程和评估实际完成结果可以发现问题，促进工作目标的实现。其次，制定员工绩效的基准。有效地将绩效数据导出给各级员工，各级员工都会以不同的考核标准来要求自己，绩效考核标准自然会成为各级员工的标杆评价。第三、有利于员工自我的改善。通过绩效考核，让员工发现自己的缺点，哪些地方做的不够好，这与他们的工作目标不一致，这让员工知道自己问题所在。第四、实现对劳动过程的控制。用特殊权力指导员工，这样公司就可以控制整个生产、运营和管理过程，更好地支配员工，确保生产经营业绩和利润。

第2章Q公司销售人员绩效考核的现状2.1Q公司简介Q公司成立于1886年，是世界上最大和最通用的医疗保健和消费品制造商。Q公司在全球拥有近10万名员工，在全球80多个国家设有工厂和分支机构，拥有300多个畅销160多个国家和地区的品牌，这使其成为最全面、最广泛的医疗保健产品制造商和相关服务提供商，制造和销售消费品和个人护理产品、医药产品和医疗器械以及诊断产品市场等各个领域的产品。2.2Q公司销售人员绩效考核现状自2012年起，Q公司开始正式开展绩效考核工作，每年制定绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，并对考核结果进行反馈，作为工资分配和考核的重要依据。但是由于推行时间较晚，其现行的绩效考核体系仍不完善，绩效评估存在理论和实践问题。销售人员的绩效没有多大差别，“大锅饭”现象严重，销售人员抱怨绩效评价不公。2.2.1Q公司销售人员绩效考核的总体思路和方法（1）绩效考核的总体思路绩效管理总体思路:以公司Q分公司为单位，以“直接管理、分级考核”为核心原则，以“整体绩效+专项奖励”为核心方法，以“绩效合同”为核心工具，以“绩效合同”为核心工具。“沟通参与，公开透明”为核心理念，从考核的内容、考核的方法、考核的结果以及应用和考核的过程四个角度全面理解和构建Q公司的员工绩效管理体系。（2）绩效考核的方法绩效评价方法:整体绩效+具体指标。根据Q公司的经营定位和发展重点、综合绩效和专项指标的考核内容以及分配关系，形成对部门和单位、部门和现场管理人员、员工的整体考核方法。整体绩效反映了厂区的规模和业务(任务)目标，实行千分制考核，具体指标是一定时期内重点发展的业务和重点营销产品，并进行评价(打分)评估旨在引导员工关注自身价值创造，关注组织绩效。2.2.2Q公司销售人员绩效考核的原则与理念（1）绩效考核的原则Q公司实施绩效考核的核心原则为：直线管理，逐级考核。Q公司对员工的绩效考核由分公司对部室及网点、对部室及网点负责人、部室及网点负责人对员工的考核三个模块组成。Q公司首先考核到部室及网点，部室及网点负责人的绩效与本部室及网点的整体绩效直接挂钩。部室、网点度责任对员工进行考核，员工绩效不仅反映了个人对绩效的贡献，也反映了总部、办事处和地点的整体绩效。（2）绩效考核的理念Q公司绩效考核的核心理念是沟通、参与、公开、透明。绩效管理应该成为激励员工的角色。管理者不仅要注意计划的科学性，还要注意良好的沟通，确保员工充分参与评估方法的设计。使员工广泛认可，以加强员工的心理感受。评价过程和评价结果必须公开透明，才能说服员工，促进员工的积极性和创造性。2.2.3Q公司销售人员绩效考核的分类（1）Q公司对部室、网点负责人的绩效考核Q公司对部室、网点负责人的绩效考核主要从所在部室、网点整体绩效，关键业务(任务)指标完成情况和管理能力综合评估将分三个方面进行。评价结果采用特定的绩效评价方法确定，各部门、各单位负责人的绩效工资已经发放。各部门、各行业负责人绩效工资由三部分组成:与部门、行业综合绩效考核挂钩的绩效工资、本人绩效考核工资和专项指标费。（2）Q公司对网点员工的绩效考核部门和行业负责人使用特定的绩效评估方法确定人员绩效评估的结果，并根据该行业员工的总收入工资划分每个领域人员的收入工资。员工的收入薪酬由两部分组成:专项指标奖励奖和绩效合约考核绩效工资。2.2.4Q公司销售人员绩效考核的形式Q公司的项目绩效评估在项目完成超过半年后才开始，评估的是一年以前的事情。管理层在项目评估会上根据每个成员的经验和平时的知识给出一个百分比，然后把总和给整个项目，并据此分配奖金。Q公司的常规评估每半年进行一次。在每次测评中，HR部门将公司所有管理人员分为三类:工程师、生产经理、物流经理，然后在每个类别下分组，每组10人。部门负责人分成评估小组，每个小组有3-4人。评估小组负责评估各个小组。评估结束后，人力资源部负责对一个小组中每个人的表现进行分类，筛选出最低的20%的员工，有的被降职，有的被辞退。第3章Q公司销售人员绩效考核存在的问题及原因分析3.1绩效目标和标准不明确绩效考核体系不是一个既定的分析基础，而是与公司发展战略的目标挂钩，考核指标可能参考同行业或单独的主观感受或印象，设定过高的绩效考核目标会降低销售人员的积极性，设定过低的绩效考核目标会激励销售人员。缺乏客观的评估标准、参照物和准则，使得评估标准不明确，导致评价标准可以操作或过于强烈的主观性，评价有时难以避免一些个人情感因素渗透到内部，造成对不公正的评价。3.2绩效考核指标设定不合理部分评估指标不能有效反映评估的核心工作职责，管理人员也不能对评估结果进行具体评估，应用是工作管理或绩效评估领域，如何科学界定岗位评估周期和其他疑惑。管理评估虽然试图采取“强制分类”等措施，但由于少数指标难以操作等原因，效果不理想。3.3.考核体系不完整、不统一因为Q公司的人员比较复杂，分公司非常的多、项目部也很多，所以导致生产经营过程各有差异，需要各自制定不同的考核办法，这就导致有些分公司盲目照搬其他企业的绩效考核方式，忽略了自己企业的实际情况，导致绩效考核系统被分解，给公司整体绩效考核带来了问题。首先，由于不同部门的考核标准不一，不利于绩效考核整体的统一性。其次，销售管理部门的绩效考核指标标准过多，销售人员对绩效考核标准的制定缺乏参与感。3.4反馈工作不及时目前在绩效考核前上下级之间，部门之间，缺乏沟通、评估过程评估不是防御或补充的机会，没有了解其业绩和组织对机会规模差距的期望，导致销售人员的绩效考核结果和低度的认可度，甚至产生冲突。因此，如果评估结果不能反馈给被评估的人，那么绩效评估本身就失去了意义，同时也要谈一谈实施的评价目标。随着时间的推移，销售人员会失去兴趣的工作的评价，绩效评估作为一个纯粹的活动的形式。3.5考核结果缺乏应有的激励性Q公司的绩效考核体系大大降低了考核结果的可用性。评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，等级百分比分别为10%、30%、40%。10%,10%;评价标准是1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，评价方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你努力”的温和口号下使用的，这导致了这样的结果:首先，它促进了良好的人文主义的原则性“和稀泥”，每个人都得满分或轮流得满分，所以考绩只是一种手段，打击了高性能销售人员的积极性，造成了销售人员的低绩效，养成了不求上进的恶习习惯，其次导致部门领导凭着主观印象和个人喜好考核下属。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑，由此产生了消极情绪。第4章改进Q公司销售人员绩效考核的对策建议4.1实现目标管理法与多种方法的有机结合Q公司目前正在进行绩效考核，虽然它表面上面向人力资源的规划与开发、员工的培训、员工的薪酬与惩罚等，它最终提高了公司的业绩，实现企业发展的目标。企业由于技术创新的快速、对人才的依赖程度高、抗风险能力弱等因素，对企业的规划与实施的战略目标和企业的命运有着密切的关系。Q公司由于其自身的绩效评价指标体系的构建自身存在的缺陷，决定了其绩效考核和企业的战略目标很容易出线。也就是说，虽然Q公司已经建立了一套完整的绩效评价指标体系，但即使这些指标的完成，也没有必要使企业达到目标。问题根源在于Q公司绩效评价方法的选择和绩效指标的不足，使得企业的绩效指标和企业的战略目标出现故障。要实现企业管理目标管理方法是一种很好的管理方法，但目标设定必须是在企业目标的前提下，通过层层分解的目标，实现对关键绩效指标的不同位置，并进行目标分解，重点是企业要实现权力的目标和长远发展和企业需要的引进平衡计分卡的思想。因此，这三项绩效考核的有机结合是指导企业实现目标的最佳途径之一。通过目标管理，Q公司的销售人员可以亲自参与目标的制定，实现自我控制，努力实现自己的工作目标。对于Q的销售人员的工作成果，由于评价标准是明确的目标，所以Q的销售人员评价和薪酬更加客观合理，能够极大地激励销售人员完成组织的目标和努力。根据目标，管理过程可分为四个阶段:指标体系的建立、目标的设定、实施的组织以及审查和评估。4.2科学的确定绩效考核指标体系科学的绩效考核制度对提高企业绩效考核非常重要，特别是对关键绩效考核指标的确定非常重要。与关键评估指标和评估指标相比，可以说，战略意义更为长远和可见，关键指标是公司的战略目标，分解到部门和销售人员，与其他评估指标相比，对内容的一些关键指标进行评估，更准确。关键绩效指标的发展也提高了评估的控制程度，从而提高了检验的有效性。对于Q公司，绩效评估主要集中在两个方面。首先是销售人员的业绩，其次是销售人员对团队乃至企业的贡献程度。对于关键考核指标的制定能够有效地提高销售人员明确自身的发展方向，不仅能够促进销售人员更好地完成自身的业绩，也能够促使企业完成经营目标。目前，Q公司缺乏科学有效的绩效考核体系，主要原因是缺乏对系统和文化现状的一些联系，对公司的发展战略和竞争优势是有利的。Q公司管理层可以根据影响和投入，结合公司实际情况对部门和销售人员进行绩效考核，收集各项操作的实际情况，明确各岗位的关键考核指标，对绩效考核结果做出客观公正的评价。执行评估，积极参与其他人事领域，如公司销售人员的职业发展渠道，创建科学、系统和量身定制的评估系统。4.3加强对销售人员绩效考核的培训Q公司对公司销售人员绩效考核的重要性认识不足。除了主观意识外，Q公司领导层的保守理念已经成为制约绩效考核的重点之一，为了提高绩效考核的有效性，有必要加强对Q公司销售人员的绩效考核培训，提高对Q公司销售人员绩效考核的认识，创新领导绩效考核理念，强化公司对绩效考核的重视。Q公司要有效实施绩效考核，必须营造以人为本的经营氛围，因此，在实施绩效考核的过程中，Q公司不仅与其他资源有关，组织决策者必须充分考虑销售人员的个人需求和发展，对Q公司进行绩效评估，通过研讨会和讲习班进行绩效评估，为公司组织培训和信息，包括评估的目的和方法，并使用系统和官方网站进行绩效评估和现代多媒体培训评估，这也为公司的战略发展提供了坚实的基础。4.4建立有效的绩效沟通机制Q公司想要最大限度地利用绩效考核结果，需要建立有效的绩效沟通机制，促进整体绩效，将公司绩效激励和绩效评价上升到公司发展的战略层面。当前Q公司销售人员在绩效考核中的参与度不高，绩效考核人员和销售人员缺乏沟通，特别是在绩效沟通方面缺乏。销售人员绩效考核的本质是考核结果应用于指导销售人员的培训和职业生涯规划，人力资源部门通过对销售人员的薪酬和岗位激励，提高自身素质，确保销售人员职业生涯规划，提高公司销售人员的整体绩效，最终实现公司的人事决策和Q公司的可持续发展。在绩效管理和战略调整中，绩效管理离不开战略调整战略，在绩效管理和战略调整中不可能做到不连续的沟通和反馈。通过沟通和互动的过程，组织可以清楚地了解工作环境如何符合工作责任。绩效沟通是信息传播的过程，评价和评估需要积极的评价信息反馈给对方，缺乏绩效沟通，会使绩效考核流于形式，绩效管理工作的有效性减弱。考核者和被考核者之间的沟通在绩效考核准备阶段特别重要，而且充分的沟通使Q公司管理者更清楚地意识到，双方可以完成信息反馈和信息传输，在沟通过程中，销售人员可以将他们的疑虑和意见和建议反馈，一直到评价达成共识。Q公司的销售人员反馈过程是一个销售人员参与的过程，也是对绩效考核结果进行认可的基础。相应地，在绩效评估中，评估结果也会及时反馈。Q公司销售人员的直接领导和销售人员需要对绩效考核结果进行分析，这有利于更好的销售人员接受结果反映在工作中的问题，更好地帮助销售人员提高短板的工作。同时，评估也可以参考销售人员的建议，更合理地开展下一阶段的绩效考核计划。双方都应该意识到，绩效评估不仅仅是一个简单的信息反馈，而且销售人员了解问题，提高工作满意度是一个重要的保证。因此，Q公司应继续通过考核沟通，鼓励销售人员积极参与绩效考核发展，发挥最大的作用。4.5强化考核结果运用一是完善激励约束机制。长期激励的主要特点是将销售人员的报酬与公司的长期利益相结合。Q公司要让销售人员长期激励使得销售人员取得好的成绩，应该根据自己的情况，制定相应的激励措施，提高销售人员对企业的忠诚度。因此，如果Q公司想进行有效的激励效果进行借鉴新加坡的工资补偿制度，工资分为固定工资和浮动工资两部分，固定工资的差别不大，包括基本工资、津贴和福利。没有显著差异。薪酬的最大差异体现在可变薪酬上，这部分的薪酬主要是由于工作人员的出色表现和获得奖金。另一个不同的名字不仅代表了总体薪酬的总和，更重要的是，销售人员在激励方面发挥了不同的作用。第二，发挥团队精神的作用。团队工作的主要障碍是如何设计一套团队发展动力，加强团队结构的薪酬体系。团队的成功取决于人力资源的战略管理，人事部门的领导和团队成员建立合作伙伴关系。如果忽略这种合作伙伴关系的主要设计因素，很可能导致团队失败。Q公司在建立团队薪酬结构时应结合各种因素，对销售人员的个人绩效和发展计量标准与浮动薪酬标准相结合。绩效薪酬是以销售人员考核的有效表现为基础，与薪酬制度相关的薪酬和考核结果实现的理论基础是“以绩取酬”。Q公司可以使用基于绩效的薪酬来调节销售人员，以刺激销售人员的行为，即通过调整经理和下属的收入，鼓励销售人员追求符合企业利益要求的行为，从而激发每个销售人员的积极性，努力实现企业目标。第三，改革和实施绩效工资应该要注意四个方面的问题。首先，经过实行绩效工资和清理标准补贴补贴，使Q的财务管理和收入分配顺序更加规范化，必须严格分配纪律；二要继续提高公共服务水平，逐步建立健全考绩制度，不仅要严肃分配纪律，更应该注重搞活内部分配秩序；再次，应该强化Q公司内部的职责分工，实行分类分级管理。结束语本文以企业绩效评价的现状为基础，结合Q公司销售人员绩效考核的现状和存在问题，在现代绩效考核理论的指导下，对Q公司销售人员绩效考核的研究，也希望能为同类企业的绩效考核提供参考。但是，我们也看到一些企业由于业绩考核的不成功应用，导致了刚性管理，销售人员离职率居高不下，企业被迫陷入了僵局。对于Q公司这样的综合性大集团来说，绩效考核实施将更加困难。虽然有一定的难度，但他们也需要客观公正的评价方法。绩效考核作为企业管理的一种有效手段，在评价和激励销售人员，增强企业的活力和竞争力，促进企业的发展，提高企业的市场地位，发挥着关键作用，是企业管理的核心。一种科学实用的绩效考核体系应能够科学地体现企业各级销售人员的工作量区别，计量工作质量、工作态度和贡献，从而避免不公平所带来的影响，还应增加绩效考核绩效反馈和使用绩效考核结果，才能真正激发评估工作的积极性和主动性，提高销售人员工作效率，提高销售人员的专业技能，促进企业的健康发展，使得企业的各级销售人员创造更多的价值。

参考文献[1]邬俊美.某集团销售人员绩效考核研究[J].企业导报,2013,(11):181-182.[2]李红波,杜鹏程.基层销售人员绩效考核的计量模型及