【浅析企业文化建设的重要性-以华为为例13000字（论文）】

浅析企业文化建设的重要性—以华为为例目录TOC\o"1-3"\h\u1绪论 11.1研究背景及意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2研究内容及方法 11.2.1研究内容 11.2.2研究方法 22企业文化概述 32.1企业文化内涵 32.1.1企业文化定义 32.1.2企业文化结构 32.1.3企业文化作用 32.2企业文化研究状况 42.2.1国外研究状况 42.2.2国内研究状况 53华为企业文化建设的现状 63.1华为简介 63.2华为企业文化阐释 63.2.1初创期文化 63.2.2成长期文化 93.2.3成熟期文化 93.3企业文化建设对华为的影响 103.3.1对核心竞争力的影响 103.3.2对经营绩效的影响 113.3.3对员工满意度的影响 124对华为企业文化建设的建议 154.1“狼性文化”的调整 154.2摆脱英雄依赖，进行文化创新 15结论 17参考文献 181绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景华为在Interbrand的2016年最佳全球品牌报告中排名第72位。此外，华为的官方财务报表显示，华为的营业利润增长率逐年提高，将同行业的许多公司甩在后面。30年来，华为从一个不知名的小企业成长为中国最大的民营高科技企业，甚至是世界级的通信设备公司。其优势来自哪里？除了产品技术的优势，华为内部创新的企业文化也成为了前所未有的优势。商业文化可以从某个角度反映管理者和管理者的才能。作为华为创始人，任正非的个人逻辑思维和领导风格影响了华为30年的发展历程。按照他的说法，“世界上所有的资源都可能被用完，只有一种资源可以继续生长，那就是文化。”1.1.2研究意义一个公司的成功有它自己的成功之道，而且不是空穴来风，否则公司很快就会消失在飞速发展的经济发展中。华为的成功，80年代美英公司的成功，都离不开公司自身的优秀文化。日本以人为本的文化给公司带来了巨大的成功。华为依靠军事文化，占领了通信市场的半壁江山。有哪些相似之处，公司文化的哪些方面对公司有影响，如何影响？华为企业文化作用机制研究的一个例子是对成长中的公司通过建设企业文化来引导公司在社会中占有一席之地的参考意义。1.2研究内容及方法1.2.1研究内容本研究主要考察企业文化对公司的影响。首先，解释了企业文化的基本知识，如定义、结构和运作，简要介绍了华为，重点介绍了源自华为军事文化的不同文化背景。其次，根据华为的特殊情况和相关研究人员的研究结果，这些文化与华为的经营业绩、核心竞争力和员工满意度相关。最后，看现象的本质，权衡华为企业文化的利弊，结合其他公司的发展，哪些是值得借鉴的优点，针对存在的问题，提出自己不成熟的建议。1.2.2研究方法（1）案例研究法：通过互联网、图书馆等平台，选择传统的华为作为企业文化管理成功的案例，研究其企业文化的影响。(2)文献研究法:通过收集和查阅国内外有关企业文化研究的文献和资料，以及华为内部书籍等相关资料，并进行整理和总结。2企业文化概述2.1企业文化内涵2.1.1企业文化定义企业文化是文化的一个分支，它的建立和发展时间不长，确切的定义还处于讨论和研究阶段，国内外的研究者和专家都提出了自己的观点和表述:根据哈佛大学教授赫斯克特和科特的说法，企业文化是指公司中每个团队或部门，至少是高层管理人员所共有的企业价值观和商业行为；中国研究员刘光明教授认为，企业文化是由几个相互联系又相对独立的要素组成的一个完整的系统，对公司管理有重大影响。2.1.2企业文化结构企业文化主要包括以下四个层面:物质层面、行为层面、制度层面，以及核心的精神层面:a.企业文化的精神层面是公司价值观、公司经营哲学和商业道德的总和，它对员工的思想和行为起着重要的决定性作用，并受到一定的社会文化背景和意识形态的影响，它们是企业的上层建筑；b.企业文化的制度层是企业的管理制度、公司的组织结构和公司的管理制度的总称，主要是领导制度，也是文化；c.企业文化的行为是指企业经理和雇员在生产和活动、人际关系甚至娱乐和体育活动中的行为，由此可见，文化形象是公司管理风格、精神视野、人际关系的体现，也是企业价值观和思想的反映；d.企业文化的物质层在企业文化的顶层，包括企业产品和服务以及企业文化环境等，是一种以物质形态为主要研究对象的表层文化。[1]2.1.3企业文化作用（1）指导功能对于公司的管理者和员工来说，企业文化起着导向作用，主要体现在三个方面:首先在管理思维上，管理思维决定了公司的运作方式和处理问题的方式，这些方式帮助管理者做出相关决策；其次，作为企业文化中的一个基本价值观念，企业的价值观念对企业的发展起着决定性的作用，因为员工将基于公司对价值的追求。评估工作的内容、性质和作用，并据此采取行动；最后，没有目标的公司是没有希望的。一个优秀的公司通常会考虑自身的问题，并以明智的方式为公司制定合适的发展战略。事实上，在这种情况下，公司已经成功了一大半。（2）凝聚功能企业文化的凝聚力表现在两个方面:目标的凝聚力和价值的凝聚力。每个人都有自己的人生愿景和价值观，不能指望公司里的每个员工都有相同的三观。企业文化旨在将公司的价值观和理念强行植入每一位员工，统一所有人的思想，并将公司的目标和利益转化为每一位成员的具体目标和利益，使公司和员工紧密联系在一起，形成强大的纽带。（3）约束功能在公司里通过潜移默化的手段形成一套规章制度和行为规范，对公司员工的精神、观念和行为产生约束作用。经理和员工都必须遵守和执行这些标准。人人平等，没有等级之分。差异在人力资源中起着重要作用，可以有效减少不必要的冲突。（4）激励功能激励功能是企业文化中最明显的功能。无论是员工因为出色的表现得到管理者的认可和表扬，还是管理者因为表现不好邀请他们发言，管理者都是以激励的口吻对待员工。让员工感觉到管理者欣赏他们，当然也提升了他们的精神。如果他们做得好，他们会继续努力。如果表现不好，他们会再接再厉，把全部精力投入到工作中。马斯洛的需求层次理论认为，第四层次的尊重需求能够得到满足，员工的积极性、创造性和智慧能够得到极大的发挥，这也是精神激励的直接表现。企业文化的物质激励是员工把自己的薪酬和业绩结合起来，销售者的业绩就是薪酬的高低，共同有利于员工和公司自身的发展。2.2企业文化研究状况2.2.1国外研究状况在20世纪70年代和80年代之前，西方管理进入了管理理论阶段，这一阶段侧重于吸收自然科学研究的成果，但与社会科学研究的成果无关，认识和热情不足，过分依赖分析性的、定量的方法以及只有具体信息才可信的偏见。这个理论阶段的大部分理论都起源于美国，并被美国公司完全执行，使得美国公司领先于世界。然而，在上世纪七八十年代，美国经济经历了衰退。随着快速发展，如何改变美国公司日益恶化的全球经济地位的模式，恢复市场已经成为当时许多美国研究者的重要研究课题。这项研究表明，美国和英国公司成功的原因是他们的欣赏。关于企业文化和企业文化的思考。企业价值观对公司的影响，改善管理理论的空白，注重观察和人的因素，强调以人为本，而美国公司对塑造企业文化的价值观和信念不够重视，更重视具体的规则和目标。员工总是被动地执行特定的任务而不是参与，导致员工缺乏创造力的任务。[3]《Z理论》、《美英企业的经营管理艺术》、《企业文化》、《寻求优势》四本书是企业文化研究的成果。这四部名著在当时的企业文化理论研究中发挥了重要作用，其影响在今天仍然十分重要。[4]此后，西方研究者主要研究和讨论了企业文化的层级结构、影响、多样性、意义与领导的关系以及测量。2.2.2国内研究状况我国对企业文化的研究可以分为以下几个方面:a.将国外优秀研究者的研究成果与企业文化理论的概念相结合；b.结合特定公司或行业的具体情况分析用事实说话；c.对企业文化的具体方面，如作用、分类、运行机制等进行深入分析。虽然国内企业文化研究取得了一些成果，但与国外研究相比仍有不足。首先，大多数国内的研究是从介绍和讨论企业文化的意义、内涵和运作开始的。只有少数与具体案例研究相结合(如Kurt从22个行业中选取了207家公司进行为期4年的企业文化与经营绩效关系的研究)；其次是理论跟不上实际发展。近年来，随着我国经济的不断发展，出现了许多在企业文化方面颇有建树的公司(如华为、海尔)。许多公司正在形成一种企业文化。从根本上由管理者的管理风格决定，专业领域缺乏理论指导导致个人主义的企业文化出现；最后，在企业文化的实际发展中，企业文化的核心没有得到充分的理解，许多公司只注重公司产品、环境和组织结构的表面形象，忽视了文化，如精神和价值观。总之，国内企业文化研究主要集中在内涵、功能、跨文化管理和变革等理论方面。[5]3华为企业文化建设的现状3.1华为简介华为于1987年在中国深圳成立。最初的业务是代理销售用户交换机。在获得第一笔收入后，它开始独立开发自己的商用交换机品牌，现在它已经成为全球信息和通信技术(ICT)解决方案提供商的业务总监。随着时间的推移，电子技术变得越来越创新，人们对通信技术的要求也越来越高。为了与时俱进，更好地满足客户需求，华为每年投入超过10%的销售收入用于研发。在商业方面，华为的产品不断创新，市场覆盖全球170多个国家和地区。目前，它专注于发展云计算、NFV/SDN和5G等新兴产业。为用户提供竞争性ICT解决方案，产品和服务，提供更好的体验，构建更美好的互联世界。华为的人事分布是哑铃形的，它的两个头代表了华为的核心部门——市场部和研发团队。自去年以来，华为的员工数量已经增长到18万人，而研发部门的员工数量也有所增加。研发部门大概有8万人，占公司总人数的45%左右，市场部也占40%左右，中间是华为的管理团队。在组织架构上，由于外部环境的变化，华为也发生了相应的变化。在2002年之前，华为市场主要在中国形成集中的组织结构，2003年转变为以产品线划分部门的结构，2007年，随着业务的发展，形成了以一级城市为代表的区域组织，2010年建立了公司、运营商和消费者三个客户群的组织结构。公司秉承“以客户为中心，基于客户需求和技术领先持续创新，构建共赢生态”的价值承诺，以及开放、协作、共赢的生态理念，以履行社会责任和持续经营，努力建设全球通信。3.2华为企业文化阐释在大多数西方公司眼里，华为的思维模式是基于东方逻辑，但行为模式确实是西方的。在中国，华为在媒体面前太过拘谨，这也是很多国内公司无法猜测和触摸的原因，但华为自己的文化体系是多元的，混乱的，灰色的。[6]3.2.1初创期文化（1）狼性文化每当有人提到华为的企业文化，就会想到“狼性文化”，人们提到“狼性文化”自然会想到华为。这是企业文化的强大影响力。华为代表着狼一样的团结、敏锐、耐心、敏捷。华为人的团结形成了一个无与伦比的合作团队。它的组织效率、默默理解和紧密协作让竞争对手刮目相看。与竞争对手的竞争非常激烈，势不可挡。华为人的耐心也是惊人的。华为最初打开的国外市场是俄罗斯，当时俄罗斯市场已经被西门子等国际巨头占领。随着经济危机的到来，巨头公司纷纷退出市场，华为等待时机最终拿下俄罗斯市场，迈出了走出国门的第一步。华为的反应很快，刚果国外市场就是一个例子。对于通信行业来说，迅速掌控市场非常重要。（2）服从文化头狼在狼群的生活中起着主导作用。在华为，任正非的站位匹配一群狼中的头狼，让团队不断寻找猎物，等待捕捉的机会。“服从文化”植根于华为成立初期的集权体制。公司经理对员工有绝对的领导权，华为领导除了权利，还有行动和掌控的能力，有勇气、积极、自信的人格魅力。大家自发的产生服从感，这就形成了华为的“服从文化”。员工相信领导者在事情上的正确判断和决策，并能对判断和决策立即采取行动，这也为华为人快速接管市场创造了条件。（3）工号文化华为内部设置一个工号，用来标识每个员工和管理人员的身份、资历和职务。数字越短，级别越高，关系到员工的平等权益。华为很早就创立了股权分配制度，为了把员工利益和公司利益结合起来，激励员工更好地做好自己的工作，一直到今天都是这样，虽然华为已经发展到18万员工，形成了“工号文化”，在早期发展阶段的华为人力资源管理中发挥了更重要的作用，形成了“下尊上、新尊老”的氛围。但“工号文化”也有其弊端，即导致公司员工对工号的理解出现偏差。都是“惟工号是从。”这样做极大地影响了员工的工作效率，所以华为后来改变了工号制度，比如华为内部的几次大规模裁员打乱了工号的顺序。（4）垫子文化华为从成立之初就有加班的传统，因为当时华为在通信设备领域没有基础，一切从零开始。由于办公室空间有限，华为创业团队买了一种枕头，可以铺在上面睡一会儿，不用的时候包起来放在桌子下面。又轻又简单。这就是华为“垫子文化”的由来。华为员工在办公室的垫子上睡觉，是华为人努力工作的证明。“垫子文化”体现了早期华威人的拼搏精神。现在的华为人虽然和以前不一样了，完全在办公室作息，而是把它当做午休的工具。在不睡觉的时候，你可以自由交谈，不仅可以赶走疲劳，还可以促进员工之间的关系。（5）压强文化华为的市场部和产品开发团队对华为非常重要，它们与华为的经济活动有关。在这两个部门眼里也是最大的。研发部门必须不断开发适合消费者需求的新产品，销售部门必须让公司的产品更便宜，这样公司才能带来更高的利润。这两个部门雇佣了华为至少40%的人员，每年内部淘汰率为5%。如果技术不够，销售不达标，可能会被淘汰，因此形成了华为的“压强文化”，竞争压力内化为员工激励，每个人都能充分发挥自己的能力，挑战自我。企业领导还利用所谓的“翁格玛丽效应”给员工一定的心理暗示，让员工深入了解自己，挖掘自己的潜力，充分发挥自己的创造力。（6）危机文化在华为的发展史上，一共拉响过四次“冬天”警报。第一次是2000年IT行业蓬勃发展，华为业绩也实现突破性增长，跻身全国电子设备百强。任正非拉响了“华为的冬天”的警报。从此，华为的危机意识演变为一种“危机文化”，深入到每一个华为公民的内心，时刻警惕着华为人；2001年出版的《华为的冬天》向我们展示了任正非对危机意识的独特视角，也让华为的危机公司文化广泛影响了其他中国公司；2004年2018年，华为再次宣布冬天的来临，这次是华为内部问题。由于华为的强劲发展，吸引了全球电信巨头的关注，其中一家，思科，起诉华为侵犯知识产权；2009年，华为再次敲响了“冬天”的警钟。其实这段时间被认为是华为的暖冬。对于整个经济环境来说，这是一场危机，但相反，这让华为在市场上获得了竞争优势，提供有利条件；第四个警钟是任任正非对华为经济全球化的考验，提醒员工在经济全球化带来的日益激烈的竞争下，华为必须小心“过冬”。[7]“失败的那一天终将到来”是华为危机文化的最好体现。危机文化让华为未雨绸缪，时刻保持头脑清醒，在危机发生前做好充分准备，才不会变得不知所措。即使在寒冷的冬天也能处理得很好。（7）自我批判文化华为最近因新推出的P10手机闪存门事件而被推上舆论的风口浪尖。华为已做出相关声明，但消费者对华为避重就轻的态度并不满意。在这种情况下，华为消费者业务CEO余承东给员工写了一封《倡议书》进行反思，并提到，“我今天的心情非常不安，可以说是非常沉重，我必须进行深刻的自我批评”，并说:“我是一名工程师，对产品的技术参数极其敏感，加上过于敏锐的表达，导致了不恰当的反应，现在我有了更多的反思。”“将来还有很长的路要走。只能用更严格甚至更严苛刻的标准，要求自己和团队，提供更好的消费者服务。”华为的“自我批评文化”是对自己的全方位批评。这不仅仅意味着华为人的自我批评，最重要的是，员工是带着思想进行自我批评的，无论是关于管理部门的批评、营销部门的自我批评或研发部门的自我批评，从上到下，再优秀再厉害，每个成员都得认真对待自己的不足，不能敷衍，员工之间也应该进行批评和帮助，不能互相推诿，不要为了同事的面子给予合理的批评，通过自我批评，认识到自己的不足并及时改正，它让员工通过自我批评在一定程度上提高了自己的素质。此外，意识形态的批评对华为有非常积极的影响，创造了18万人的工作热情和良好的合作氛围。3.2.2成长期文化1995年华为邀请中国人民大学的几位教授（人称“人大六君子”）对华为的文化进行整理并总结其成功的经验，直到1996年初，开始起草《华为基本法》，两年后才审议通过。《华为基本法》第一章包含了公司的核心价值观，包括实现客户在电子信息领域的梦想，成为世界一流的公司。追求在企业中的领导地位，尊重企业员工，认为员工是企业最大的财富，驱动创新和奉献精神，尊重文化建设，承担社会责任，以工业报国，以科技兴国。作为企业文化的核心价值观，公司发展与客户和员工紧密相连，建设精神文明获得大量赞誉，足以说明华为对文化建设的重视。《华为基本法》每十年审查一次。根据华为的真实经验，以《华为基本法》为代表的文化体系越来越规范化、制度化。《华为基本法》是第一部全面系统总结自身价值观的中国公司，是华为管理体系的源头。每一个员工的心，对中国的企业文化建设也有很大的推动作用。[8]3.2.3成熟期文化（1）以客户为中心的服务文化华为的服务组合不仅包括客户服务，还包括管理人员、员工、政府、社会等。对华为内部员工和主管的服务主要体现在员工福利上，对于政府来说华为每年高额的销售收入为国家纳税的税收数额也很可观。2008年，华为向汶川地震灾区捐款2000万元用于灾后重建。构建全球手机回收体系，体现了华为的社会责任。这些产品的结合促进了环境友好型发展。华为的“服务文化”承载了华为的核心价值观，让员工通过结合工作和客户需求来不断提升自己，并不断强调“客户服务是华为生存的唯一理由”的思维理念使得客户服务意识被所有人深刻理解和接受，通过结合价值评估体系和价值考核体系，目标转向客户需求，由此产生的“服务文化”是一种发自内心为客户服务的文化，可以看出华为充分发扬了服务文化。（2）以奋斗者为本的奋斗文化华为的每一个项目都饱含着汗水、泪水、鲜血，甚至华为人的生命危险，还有无数不可想象的逆境。作为在非洲、东南亚、南美很多偏远城市获取位置的例子，华为员工需要与当地部落酋长、当地分裂势力和非国家武装民兵谈判，与埃及和以色列联合的西奈半岛当地军事领导人谈判，与城市富人区的各种利益集团沟通；设备安装完毕，工程师往往要走好几天才能到那里进行安装、调试和安保。本着努力工作的精神，华为服务于从南到北，从东到西，从南极到北极，从喜马拉雅山到撒哈拉沙漠的客户，并将华为的产品和技术传播到每个角落。在创业初期，华为遵循的是吃苦耐劳、持之以恒、永不言败的精神。3.3企业文化建设对华为的影响3.3.1对核心竞争力的影响公司的核心竞争力由三个层次组成，第一层:表层的产品层，涉及从研发、生产到销售等各个环节的竞争力，以产品为核心；第二:中间层的制度层，支撑平台的运行企业的竞争力主要体现在公司经营管理的各个要素、公司的规章制度、事业内外相关方的关系以及资源与环境的关系的综合平台上。第三，核心层，因为产品和系统的学习，所有员工的竞争力，其核心是公司所有员工共同价值观、共同思维、共同行为模式的企业文化，是不可复制的。任正非在《华为的冬天》一文中指出:“自我批评不是对批评的批评，也不是对全面否定的批评，而是对优化和建设的批评，总目标也是为了塑造公司的核心竞争力。”可见，华为的自我批评文化也是为了塑造公司的核心竞争力而存在的。华为让西方同事感到困惑的原因是，华为的自我批评文化的特点是民主生活，这是中国式的密码传承。西方公司永远不会理解，也永远无法实施。甚至很多中国企业也觉得很难执行，因为在基督教文明国家人们只在上帝面前忏悔以救赎灵魂，却很少看到同事和群体成员之间的相互评价，因为在西方世界“意识形态批判”触及了人的隐私和尊严，他们更可能通过科学的管理制度和体系来开发员工的潜能，管理员工的行为。华为人就像一群狼，它们敏锐的猎物嗅觉让华为抓住了机会。他们抓住了当时的机遇。邓小平在南方发表讲话后，南方经济经历了一个快速增长的时期，人们渴望投资。不过，华为意识到了电信未来的发展前景。尽管当时华为面临着各种不成熟的技术和资金短缺，但它毅然踏上了研发的道路。华为的研发人员于是夜以继日的工作，尽快生产出自己的产品，垫子文化也是在这种情况下形成的。华为的第一个自主品牌产品是市面上的廉价机，所以用途非常有限。只有少数小医院和矿山使用，当时市面上有大量类似产品。这个时候在产品的竞争力上并没有优势，但华为在产品中加入了更好的服务，这也是为什么产品推出后立即出现短缺的原因。至此，华为明白了这项服务对客户的重要性。正如华为的价值承诺，“以客户为中心”是华为的核心竞争力之一。很多在世界上有着悠久历史的品牌，能够一次又一次地挺过经济衰退和危机，成为全球性的品牌，与其企业文化有很大关系，像IBM的百年世界品牌“沃森”，其“哲学”所体现的尊重个人、专注服务、追求卓越的价值观和文化，形成了IBM的核心竞争力，包括华为所倡导的文化体系。3.3.2对经营绩效的影响Kurt和Heskett于1992年出版的《企业文化与经营绩效》一书，选取了美国22个行业的207家公司，以及它们在1987-1991年和1987-1991年之间的企业文化与经营绩效的关系。从四个方面进行了案例研究和分析，从中得出结论:一个公司文化产生一个非常强大的企业，无论是应对公司的竞争对手，还是为公司的客户提供服务，它都能导致迅速有效的行动。协调的行为也可以引导知识管理在危险的羊群的笑声中超越领导力。[9]1994年，柯林斯和波尔拉斯研究了36家公司在1926年至1990年间的业务，发现业务运营出色的公司都有自己强大的企业文化。[10]华为有一支“狼”的营销团队。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号是对华为“狼性文化”最好的诠释。华为凭借狼性的团结、热情、耐心等特质，在中国赢得了一个又一个市场，打破了国外公司完全占领整个行业的局面。针对这种情况，当时的媒体戏称华为“用三流产品卖出了一流市场”。华为凭借这个狼性在行业内拼搏，取得了一定的成绩。在华为，每个员工都可以成为接班人。华为整个员工接班人制度把压力转移到每一个员工身上，让华为的内部机制始终处于激活状态。华为每年的人才流动率超过5%。这种“压强文化”是残酷的，但它客观上保证了专家团队的高质量和激励制度的高效使用，以及为华为带来显著的业务。图3.1华为财务概要（数据来源：华为官网）如图中数据所示，华为的销售发展呈现出逐年增长的趋势。此外，华为去年共获得62，519项专利授权，其中申请了57，632项中国专利和39，613项外国专利。其中90%以上是发明专利。智能手机年发货量达到1.39亿部，同比增长29%，连续五年稳步增长；全球市场份额上升至11.9%，跻身全球前三。在金融领域，华为多渠道银行解决方案已服务全球300多家金融机构，包括全球十大银行中的六家；在能源领域，华为完全集成的电网解决方案已在65个国家使用。在全球范围内为170多家电力客户提供服务；在交通领域，华为与60多家行业合作伙伴合作，提供数字城市轨道交通和智能机场等解决方案，为全球超过220000公里的铁路和高速公路以及超过15家公司提供服务，3000万个机场。华为人的价值理念和“以客户为中心，以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，潜移默化地造就了华为骄人的经营业绩，并使其成为许多国企乃至外企国民心中的标杆公司。3.3.3对员工满意度的影响亚当·斯密在1776年出版的《国富论》中首次提出了“经济学家”的假设，认为人类的一切活动都必须以自身利益为导向。1911年，泰罗提出了对“经济人”进行严格监督和重奖重罚的科学领导理论；1933年，梅奥总结了霍桑的实验结果，提出了一个“社会人”的假设，认为管理者应该关注劳动者的社会需要和自尊的需要；马斯洛在他1943年的文章中提出将人视为自我实现的层次需求，这五种层次需求，从高到低依次为心理、安全、社交、欣赏、自我实现。麦格雷戈在马斯洛动机理论的基础上创立了这一理论，并提出了以下观点:人们为动机创造了条件并实现了更多的内部奖励；沙因和19世纪60年代末提出的“复杂人”假说，认为，人处于不同的位置、阶段、环境等，他们的需求和激励模式也不一样。员工满意度可以反映公司的人力管理水平。满意度的大小是个人对公司的真实感受和期望值的比较。除了个人因素，还受到公司的影响，比如工作氛围、同事和报酬、职业发展以及企业文化的影响。员工满意度高可以给一个公司带来更高的工作效率，也意味着更高的利润。华为没有员工满意度这一说。任正非曾经说过，员工满意度不能作为管理的标准。“我们不能提高员工满意度，因为员工不是顾客，否则成本会很高。”华为用高工资打响了人才大战。根据去年华为年报，华为工资和加班工资涨到1000多亿，18万华为员工人均工资近60万，碾压三大行业——银行、证券公司、保险，所以有“一个华为人抵得上三个银行人”的说法。高工资是以高压力和高绩效为条件的，因为没有人愿意成为那5%的一部分。华为被认为是中国最累的公司，员工自杀和抑郁症不断发生，包括华为创始人任正非，他也患有严重的抑郁症。他抱怨道，“当我们沿着这条路走下去时，我们没有出路，但当我们这样做时，我们付出了高昂的代价，我们的老一辈领导人牺牲了他们的健康，而那些跟随的人继续在消磨他们的生命。”而根据复杂人格假说理论，知识、职位等外界环境的变化，对应着每个独立个体不同年龄阶段的同类人的思想和价值观。在成为华为人之前，大部分人应该都知道接入华为要付出的待遇和代价，但还是有很多人想成为华为人。大多数人被高薪吸引，有些人以此为跳板规划未来的职业生涯。事实上，作为华为实现可持续发展的主要力量和保持竞争力和领导力的重要因素，华为通过多种渠道为员工提供福利。说到员工能力建设，华为有完整的平台，员工在这个平台上接受培训，帮助员工和公司实现发展；关于薪酬和福利，华为对员工进行薪酬调查，根据公司的业绩和研究成果调整薪酬，以及奖金和股份分红，员工可以获得全面的员工保险，华为为员工提供出纳保险。除了五项法定保险和一项住房基金，华为还为员工提供三种不同的机制:社会保障、商业保险和医疗援助，以确保员工的健康和安全，降低员工的家庭压力。华为从创业时期的七八个人发展到今天的18万人。华为历史上有过两次大的人事变动。一次是1995年市场部集体辞职，另一次是7000人集体辞职。2007年，在这两次事件中，华为从公司发展的角度自愿裁员，然后允许竞争适合再就业的工作，不合格的被淘汰。华为不希望像很多日企一样实行终身雇佣制，也没有让华为成为别人的铁饭碗。主动辞退工人看似残忍，引发舆论为工人打抱不平，但华为或前华为人就是这么做的。可以利用自己的能力回到华为或者寻找新的工作，但以在华为工作的经验为跳板，许多人也可以找到好工作。4对华为企业文化建设的建议尽管华为的文化使华为在激烈的竞争中保持了立足之地，并不断取得进步，但随着竞争的加剧和市场的快速变化，产品和技术创新也在不断增加，尤其是在华为的通信行业。发展到今天，华已经从一个没有名气的小企业发展到今天的地位，明天可能会被一个不知名的小企业取代。只有与时俱进，公司的生命力才会永葆。4.1“狼性文化”的调整华为为了公司的生存，在早期形成了“狼性文化”。从最近30年的发展来看，狼性文化给华为带来了巨大的成功，但它是一把双刃剑。还有一个隐藏的危机，稍有疏忽对华为的影响是无法容忍的。由于狼的特质，充满了残忍，无情，冷漠和残忍，他们总是抓住每一个机会攻击猎物，不放过任何一个小机会。华为的“狼性”更多的是从自身利益出发，把自己放在猎人的位置上向公司外部进攻，与竞争对手激烈竞争；在公司内部，严格的军事化管理方法加上巨大的紧迫感，很容易给员工带来过度的压力。从高层管理者到普通员工，必须时刻保持高度警惕。华为一直要求员工“奋斗者，不喝咖啡；24小时手机不能关机，必须随时接听电话”，造成了公司内部太多的内耗，也导致了公司缺乏营造和平合作氛围的思想。负面后果是人性的缺失，会导致工人与工人、工人与管理者之间的相互防御、相互不信任，最终导致公司和工人的文化流失。[11]狼性代表了一种僵化的文化。过分推崇刚性文化，缺乏柔性文化，很容易导致人道主义关怀的缺失。根据今天提倡的以人为本的企业文化的趋势，华为也应该适应时间的演变，把“狼性文化”慢慢转变为以人为本的企业文化，以满足员工更高层次的需求，增加员工对公司的认同感，增加员工的忠诚度。只有这样的文化才能让一个公司走得更远。4.2摆脱英雄依赖，进行文化创新随着公司内外部环境的变化，华为现在应该更多的考虑公司长远发展的问题，不仅仅是让华为生存下去，而是要在通信技术上站稳脚跟，扎根。因此，企业文化应该随着公司长期目标的变化而变化。为了改善以前不适合当前环境的商业文化，必须提出一种更具创新性的文化。与其说任郑飞是一位管理学家，不如说他是一位思想家，他在过去的30年里通过各种渠道和方法发表了无数关于企业发展的观点，而且每一句话都包含着任关于企业发展的观点。管理思维也能体现他对人生的深度思考。在华为员工心中任正非不仅是他们的领袖，更是他们的职业指南。他的想法和意见鼓励着每一位华为员工，给他们指明了正确的方向。但华为不可能永远是任正非的华为，当前的华为文化也不可能永远适应华为未来的发展。文化创新是华为继续发展的必然。企业文化创新是指不断创新的过程和公司自身特点的发展，以反映公司的共同价值观，以融入不断变化的环境。企业文化的创新是抛弃传统文化的短板，调和核心价值观、信仰、仪式、符号、惯例等。公司的发展战略是，取其精华，去其糟粕，最终使公司跟上外部环境的变化。企业文化在某种程度上是管理者的文化，是管理者对公司活动的思考，能够体现企业家的思维逻辑、价值观和个性。这正是华为的企业文化，任正飞通过几次演讲和讨论向他的员工灌输企业文化。华为管理层反映了任正飞的治理理念。任正非崇尚英雄主义，但这个英雄不是个人英雄，而是整个集体英雄，因为英雄的存在可以正面影响公司，激励他人向更好的方向发展。华为员工崇拜任正非，但一个英雄并不能指导公司的发展，因为公司需要发展它是不同角度综合因素的组合，需要科学的管理体系。如今，华为的业务在扩大，团队也在成长。前一种文化在未来或现在是否还能保持优势无法预料，但只有适应了环境，从而促进了商业的发展，才能算是优秀的文化。结论华为创始人任郑飞有从军经历。无论是狼性文化、服从文化、危机文化，还是长期的规范性《华为基本法》，还是成熟期的艰苦奋斗文化，都与他在部队中的经历密切相关，源自“军事文化”。“军事文化”首先以华为的“狼性文化”出现。狼群