人力资源战略规划和人员招聘课件

人力资源战略规划和人员招聘第1页第一篇人力资源规划总论第二篇人力资源部设计与搭建第三篇公司招聘管理第四篇招聘面试技巧目录第2页

第一篇人力资源规划总论第3页战略人力资源管理经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源

FinancialResources市场资源

MarketResources人力资源

HumanResources第4页宝洁前董事长RichardDeupree：假如你把我们资金、厂房及品牌留下，把我们人带走，我们公司会垮掉，相反，假如你拿走我们资金、厂房及品牌，而留下我们人，十年内我们将重建一切。”柳传志“小公司做事，大公司做人”松下幸之助“松下公司是生产人才兼做电器公司”沃尔玛：“有满意员工，才有满意顾客。”（人力招聘）著名公司人才观第5页CEO工作：资源运作——人和钱人就是一切。人原因能够变化一切。我们造就了不起人，然后，由他们造就了不起产品和服务。先是人，接下来才是战略和其他事情.把正确人放到正确位置，变革才会发生.是优秀人才，而不是宏大计划成就了一切。我们运行一种人力资源工厂，造就优秀领导者。担负着最高层经理人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关怀范围内，您就是CEO。GE杰克.韦尔奇观点第6页定义：人力资源管理是指影响雇员行为、态度以及业绩多种政策、管理实践以及制度。 -----雷蒙德诺伊人力资源管理包括正确处理公司和事业单位中“人”和“与人有关事”所需要观念、理论和技术. -----张一驰什么是人力资源管理？第7页我国传统人事管理与人力资源管理区分传统人事管理当代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动保护等简单事务性工作工作包括到人力规划、录取、整合、奖酬、调控和开发全过程缺乏对高层经理人员与直线人员人事管理支持人力资源主要性日益凸现，全员参与人力资源管理人力是一种成本消耗，人事管理任务是控制这种成本人力资源是一种主要稀缺资源，是公司获取竞争优势工具内容管理方式理念第8页定义：用于支持公司竞争战略人事管理活动。 -----Wright&Snell(1989)目标：在公司管理中提出方向，使公司业务发展目标能够通 过制度、政策执行下去。四项转变：很强工作计划性（人力资源规划） 人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统… 将人力资源管理活动与业务成果相连

对于人价值给予高度认可(人力资源招聘)人力资源管理战略第9页人力资源管理决策组成了人力资源战略框架。根据组织在不一样步期面临不一样问题，人力资源战略重点不一样人力资源战略重心一般放在：人力资源部调整工资体系建设绩效管理员工任用员工培训员工关系 人力资源战略第10页招聘及人才使用:为吸引并保存最佳人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至关主要。同样主要是，为保护公司利益，在人才招聘及使用上应符合法律及道德要求。新员工辅导:一种新员工在公司最初几周对该员工及公司来说都非常主要。因此，应建立并实行良好新员工辅导计划，使其很快融入公司文化，增加员工保存率，减少员工流失。培训和发展:员工职业及个人发展对公司将来成功非常主要，能够对优秀员工保存发挥积极影响。绩效管理:在关键能力领域精确地评定并奖励良好业绩，对公司将来发展及作为一种受尊敬雇主而言，至关主要。岗位管理：对于岗位级别、岗位名称和岗位工作内容和任职要求管理，这对于提升组织构造效率至关主要。人力资源战略包括领域第11页薪酬:建立良好薪酬构造及流程能够帮助减少公司成本，增加员工满意度。福利:建立全面、有竞争力力福利能够帮助公司树立良好形象，吸引优秀人才。员工手册:员工手册有助于向所有员工提供一致法律及人力资源管理信息风险及保险管理:保护公司资产（人、智力及有形资产）是一项主要工作。人力资源信息系统（HRIS）:能够提升人力资源管理效率，确保人力资源活动精确管理。员工活动:帮助提升公司形象、吸引力及凝聚力。人力资源战略包括领域（继续）第12页人力资源规划定义：定义：根据公司战略确定人力资源管理总体目标和配套政策。人力资源规划包括一系列人力资源规划，其中有：岗位系统规划员工招聘/解聘规划员工任用规划培训与员工职业发展规划绩效与薪酬福利规划劳动关系规划第13页人力资源规划定义：人力资源规划指公司根据将来内部及外部原因变化，对其人力资源需求及供应所作整体安排是通过度析和计划满足组织将来对人力资源需求过程人力资源规划是通过配备合适人选来满足公司业务需求人力资源规划是公司人力资源工作基础，它前提是认可人是公司最主要资源。第14页

第二篇人力资源部设计与搭建第15页人力资源管理体制与机制人力资源部主要职能组织构造/岗位设计岗位分析与岗位评定人力资源规划招聘与选拔组织和员工学习经理人继任计划员工职业发展规划绩效系统工资构造管理奖金体系设计与实行福利与保险员工关系人力资源部工作方式政策制定渠道宣传咨询和提议项目改革职能控制第16页人力资源部典型岗位：1人力资源总监/总经理：主要工作是制定人力资源管理方针政策 ，并且落实执行；他/有也许担负起组织改革等公司重大项目 任务。人力资源顾问/主管：主要是通过自己专业知识和丰富经验向 公司提供良好服务，以执行公司人力资源策略。人事专员：确保公司例行人事程序执行第17页人力资源总监/部门总经理：是公司人力资源方面最高权威代表。他基本职能是设计并且使公司接收公司人力资源管理战略，将公司人力资源战略付诸实行。人力资源权威地位是通过处理一系列问题取得。主要工作负责：高层经理任免、人事主管业务监督与支持和公司主要人力资源项目。人力资源顾问：作为人力资源专家对部门经理提供专业提议。提议领域包括：对于培训需求给与提议，分析员工能力差异并且找出提升措施对于员工绩效、工资鼓励伎俩和员工任免给与提议人力资源部典型岗位：2第18页人力资源主管：从事较低级别人力资源专业工作。负责招聘（包括从刊登广告、进行面试、选拔等一系列工作）负责对级别较低某些员工工资制定和管理负责进行岗位评定、转岗等一系列内部调动工作。人事专员：负责例行工作完成，和沟通上传下达。工资、奖金、补贴精确、及时发放新员工入职手续，离职手续办理，各项福利制度沟通与执行人力资源部典型岗位：3第19页人力资源管理体制与机制人力资源部主要职能组织构造/岗位设计岗位分析与岗位评定人力资源规划招聘与选拔组织和员工学习经理人继任计划员工职业发展规划绩效系统工资构造管理奖金体系设计与实行福利与保险员工关系人力资源部工作方式政策制定渠道宣传咨询和提议项目改革职能控制第20页人员配备计划招聘渠道管理招聘程序招聘评定辞职管理解聘、调岗预算

HR工作任务人员配备薪酬管理薪酬政策薪酬调查内部职位评定薪酬体系设计薪资、福利管理预算培训发展绩效管理培训计划培训课程开发培训管理培训跟踪、评定职业生涯设计职业发展项目预算设定绩效目标确认、克服缉效障碍监督评定奖励、指导人力资源各职能典型工作内容第21页传统矩阵型HR组织结构人力资源总监业务一部HR经理业务二部HR经理业务三部HR经理招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘经理培训经理薪酬绩效经理第22页1970198019902023’s分散化人力资源将HR服务分散于各个业务单位，使服务更有效StrategicCentralisedHRStrategicHRfunctioncombinationofcentralisedanddecentralisedfunction集中化人力资源专注于行政管理和业务支持职业化工作战略集中化人力资源将部分分散化职能集中，强化人力资源战略管理人力资源组织结构设计趋势第23页人力资源管理四个新角色第一，人力资源工作者应当介入公司高层管理关键，与CEO结成搭档关系，工作效果衡量从办公室转移到市场上。第二，人力资源工作者应当成为公司内部管理总管，确保内部流程顺畅和成本控制实行。第三，人力资源工作者在员工中建立绝对正面形象，使员工与老板沟通顺畅，确保员工忠诚度。第四，人力资源工作者应当成为公司和新竞争能力保障，确保关键知识在公司内部传递。第24页EHR平台HR员工服务中心HR业务搭档HR业务搭档HR业务搭档HR业务搭档HR卓越服务中心E-HR为基础组织结构第25页

第三篇公司招聘管理第26页招来人为何不行?挑中人为何不来?想“要”人为何没有?盼望保存为何要走?与招聘有关常见问题第27页招聘对公司发展主要性级别1级别3级别2级别4招聘招聘招聘招聘离职离职离职离职人力资源动态流程图风险挑战第28页投资培训时间被竞争对手吸引不能满足客户要求错误选材代价第29页保持系统招聘流程：有助于提升招聘时间效率有助于减少招聘中面试官主观错误促进人力资源与业务部门在招聘中沟通招聘需要计划和时间招聘以用人部门意见为主人力资源应提供专业提议必要时能够使用猎头招聘第30页系统招聘—流程1用人部门经理填写用人申请，申请得到有关责任人同意级意味着空缺产生简历筛选分析岗位需求招聘广告职位空缺产生招聘主管和用人经理分析岗位任职责和职资格要求，撰写岗位说明书招聘主管选择适合招聘渠道，刊登招聘广告招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人第31页系统招聘—流程2面试和多种测试有条件录取通知履历审查、体检等新员工第一天上班招聘主管、用人部门和其他有关部门对候选人进行面试和其他测试招聘主管向抱负候选人发出有条件录取通知，通知中要求工资、上班时间、等内容必要时要求候选人进行体检，并对候选人进行履历考查薪员工上班第一天，由有关人员率领熟悉环境第32页劳动力需求预测人力资源目标设定与战略规划人力资源规划实行与效果评价劳动力供应预测人力短缺/过剩预测系统招聘—产生职位空缺第33页系统招聘—产生职位空缺某汽车零部件生产商人力资源规划（样本）第34页系统招聘—分析岗位需求分析岗位需求时，人事经理应当与用人部门进行一次面谈，理解用人部门招聘原因，需要人员类型，需要时间（HiringBrief）理解组织架构详细理解职位要求与行业特点介绍市场人才供求情况与需求部门达成一致：招聘渠道招聘进展时间表面试小组组员第35页系统招聘—简历筛选和面试简历筛选根据工作经历换工作原因／动机为何要申请这个工作职业目标是什么受教育培训情况（必须具有知识技能）面试

传统面试（一对一）电话面试小组面试（多种面试者对一种人选）小组面试（一种面试者对多种人选）行为测试第36页系统招聘—录取通知决定Offer原因职位市场价值人才在部门中定位与内部平衡人选经历与目前工资水平人才保存业务经理理念谈Offer展现公司优秀文化与形象巧谈Offer卖点业务部门经理是谈Offer最佳帮手Offer后细节安排第37页系统招聘—履历审查（ReferenceCheck)调查对象调查内容调查方式／办法调查统计为什么要做信誉调查？第38页系统招聘—配合部门

参与招聘流程岗位和方式 招聘流程 招聘主管用人经理部门同事内部客户（1）职位空缺产生 ★ （2）分析岗位需求

★ ★（3）招聘广告 ★ （4）简历筛选 ★ ★（5）面试和多种测试 ★ ★ ★ ★（6）有条件录取通知 ★ ★ （7）履历审查、体检等 ★ （8）新员工第一天上班 ★ ★第39页保持系统招聘流程系统招聘应具有一致性，任何岗位招聘都应当严格按流程操作系统招聘决定了招聘质量，各方参与确保了招聘评定完整性和周到性系统招聘避免了无须要人参与招聘决策应当预留足够招聘时间，一般一种成功招聘需要30-60天时间在招聘出现异议时，招聘决策最后由用人经理作出第40页招聘质量评价指标一般评价指标1补缺空缺数量或百分比2及时地补缺空缺数量或百分比3平均每位新员工招聘成本4业绩优良新员工数量或百分比5留职一年以上员工数量或百分比6对工作满意新员工数量或百分比基于招聘者评价指标1从事面试数量2被面试者对面试评价3推荐候选人中被录取百分比4平均每次面试成本5目标工资控制率基于招聘措施评价指标1引发合格申请数量2平均每个合格申请成本3从招聘广告到接到申请时间4平均每个被录取员工招聘成本5招聘员工质量（业绩、出勤等）第41页内部招聘、员工推荐网上招聘报纸广告招聘会猎头公司协议工＊/实习生转正校园招聘

海外招聘*外部招聘渠道种类第42页选择招聘渠道有关要素有效性&经济性公司行业与特点业务特点业务部门要求职位特点招聘部资源情况人才战略第43页有效性行政办公生产作业专业技术销售经理第一报纸招聘（84%）报纸招聘（77%）报纸招聘（94%）报纸招聘（84%）内部晋升（95%）第二内部晋升（94%）申请人自荐（87%）内部晋升（89%）员工推荐（76%）报纸招聘（85%）第三申请人自荐（86%）内部晋升（86%）校园招聘（81%）内部晋升（75%）就业服务机构（60%）第四员工推荐（87%）员工推荐（83%）员工推荐（78%）就业服务机构（44%）猎头公司（63%）第五政府就业机构（66%）政府就业机构（68%）申请人自荐（64%）申请人自荐（52%）员工推荐（64%）多种招聘起源有效性评价第44页

第四篇招聘面试技巧第45页招聘面试技巧招聘基本标准构造化面试面试后评定 面试后评定第46页“我看见你，我就能懂得你”—面试中决策信息不但来自语言沟通，更多来自非语言沟通与交流。根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息:语言语调表情什么是面试第47页确保有效招聘三个标准：精确公平应征者和公司认同招聘面试三个基本标准第48页精确是指在目标选材过程中，能精确预测应征者工作体现能力招聘面试三个基本标准第49页公平是确保选拔制度给予合资格应征者平等获选机会。一项公平选拔制度应：用统一和有效标准对所有应征者利用一致而与工作有关各项能力基于工作本身理由而淘汰应征者，而非因应征者其他特点招聘面试三个基本标准第50页认同是指应征者和公司在选拔过程中对互相价值趋同结识，使公司招聘活动达成双赢。在选拔过程，无论作出如何决定，应征者和公司达成一致共识，双方将都从面试过程获益。招聘面试三个基本标准第51页应征者走进你公司完全是个陌生人应征者和面试官谈话目标是不一样面试话题只反应应征者特性极小部分，人人都想留给他人好印象由于人们沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发觉应聘者盲区、缩小其隐藏区开放区自己懂得，他人懂得盲区自己不懂得，他人懂得隐藏区自己懂得，他人不懂得封闭区自己不懂得，他人不懂得Source:GroupProcesses:anintroductiontoGroupDynamics,byJosephLuft理解面试中沟通障碍第52页目前大多数面试是非构造化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈非构造化面试内容大都根据面试官爱好和感觉随意变化面试提问某些没有准备、猜想性或主观性问题（例如面试官一般不看简历就开始提问简历上写得很清楚问题，或问：你将来十年会成为何样人）面试官一般根据前几分钟印象就做出用人决策构造化面试vs非构造化面试第53页构造化面试提前准备好问题和多种也许答案，提问问题是通过精心设计面试目标明确：根据工作职责和工作绩效要求进行提问并判断构造化面试目标集中，在面试过程中根据少许可观测维度对应征者进行量化等级评定构造化面试对同一岗位提问内容自始至终保持一致，具有可比性构造化面试评定根据详细标准做出判断，统计能够为将来工作信息作为支持构造化面试vs非构造化面试第54页认真阅读简历内容理清应聘者发展历程发觉问题可疑点设计构造化面试题纲与岗位要求匹配构造化面试（0）：阅读简历第55页简历筛选目标将简历提成ＹＥＳ，ＮＯ和ＭＡＹＢＥ三部分根据预先设订招聘选拔要求，对应征者有一种概括理解准备面试问题构造化面试（0）：阅读简历第56页跟应征者打招呼，告诉他你名字及职位解释面谈目标描述面谈过程解释职位基本功能开始转入审阅背景资料阶段构造化面试（1）：开始面谈第57页开放性问题指没有暗示性答案不能用“是”或“否”简单回答问题做到真正开放性提问并不容易，我们看下面一种例子：

面试官：我们公司对所有经理要求周末上班，你在乎一种月工作2-3个周末吗？ 应聘者：我能够周末工作，或者对我不是一种问题。构造化面试（2）：开放性提问第58页B工作或教育履历/专业资格/技能

实际经验

兴趣/期望行为事例筹划/组织能力客户服务导向工作动力应征者能力判断力/处理困难能力技术专业知识沟通能力坚持韧力应征者资料资料、行为事例与各项能力第59页你在面谈里询问应聘者过去行为事例时，应了解事例来龙去脉——即事情发生背景；应聘者行为表现；及其行为所导致后果。为全面得知应聘者行为事例，我们采纳以下口诀：[S][T][A][R]，方便我们记忆各项元素。[S]、[T]即应聘者所面向情况（Situation）/任务（Task）[A]即应聘者所采取行动（Action）[R]即应聘者行动所带来后果（Result）

S/TAR根据行为选才第60页情况（Situation）任务（Task）行动（Action）成果（Result）为何如何应对行动成效

STAR从应聘者说话时体现信心、体现技巧、听取他人意见体现，我们能够结识到应聘者在这方面才能。根据行为选才第61页当面谈者应征者回应：于是：题问：完整行为事例不完整行为事例跟进，以取得另一行为事例跟进，以取得真正行为事例跟进，以取得完整行为事例假行为事例行为事例构造化面试（3）：跟进提问第62页

有时候面谈中是要取得负面或敏感资料。虽然问应聘者他做过哪些错误决定或者哪些意念曾经失败，并不是快乐事情，但仍有需要搜集负面资料，由于：给你就应聘者行为一种平衡、现实见解。要对应聘者行为有全面结识，并且公平精确地评核应聘者，除了懂得他成功经验外，也要懂得他失败例子。显示应聘者也许有缺陷。助你理解应聘者由于反复无效或不合适行为而未能完成工作。显示应聘者发展需要。若你在面谈时便懂得应聘者有哪些方面需要培训，便可预测若聘任他后，后来要为他提供哪些培训。构造化面试（4）：负面问题第63页提问方式–探讨式/看似轻松跟在有效行为事例之后观测应聘者态度问询应聘者经验总结及改善问询失败行为事例第64页身体语言面部表情：例面红耳赤、鼻尖出汗目光躲闪双眉紧皱咬嘴唇嘴角变化身体动作：例手势身体姿势发声：例语态、语调用词语调构造化面试（5）：倾听和观测第65页结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公司基本信息面试官让应征者就自己感爱好话题提问结束面谈：解释随后选拔程序，对应致谢构造化面试（6）：结束面谈第66页第一，在面试前对整个面试构造进行一种科学、合理、清楚设计第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提问一定要提某些开放性问题，根据面试构造去控制面试节奏，同步在提问时要合适进行跟进提问来理解事情真相。最后在结束面试时候，要给应征者更多空间来提问他感爱好某些问题，以此表达对应征者一种尊重面试流程小结第67页第一，应征者回答下列问题时，我们只需记下其中某些合适材料和主要词汇第二，我们在统计时能够记下我们在面试时观测到某些应征者行为，统计当初面谈时自己对他评价，这些也能够帮助我们正确对应征者做出判断第三，我们不要记下某些负面或者敏感材料，由于你在记这些材料时，应征者会非常敏感发觉自己很多负面信息都被统计了下来，这些对他后来面试评定都会产生不利影响，会增强应征者警觉。面试中如何统计第68页 面试作用

帮助你客观理解应聘者机会切忌使用你主观意识去解释应聘者请记住：第69页招聘面试技巧招聘基本标准构造化面试面试后评定