企业管理咨询检查表

经营管理诊疗检核表公司管理咨询公司管理咨询壹、基本资料检查一、公司概略公司名称成即刻间公司地点资本额电话传真厂区面积M2厂房面积M2负责人（职称）联系人（职称）产品项目市场据有率％职工人数年销货额万元/年二、人员情况（一）教育水平：大专学历以上人，％中专：人，％高中：人，％初中：人，％（二）服务年资：1年以下：人，％1-3年：人，％3-5年：人，％10-15年：人，％15年以上：人，％（三）年纪散布：20岁以下：人，％25-30岁：人，％30-35岁：人，％35-40岁：人，％40-50岁：人，％50岁以上：人，％（四）直接与间接人员情况：直接人员：人，％间接人员：人，％1公司管理咨询（五）间接人员职能散布：开发设计：人，％生产技术（含工装）：人，％生产调动：人，％质量管理：人，％设备养护：人，％三、产能情况（一）内外销比率：内销％，外销％（二）主要外销地域及其百分比：％（三）均匀订单负荷占产能百分比：％四、行政组织机构表五、产品工艺流程六、主要生产设备七、主要检试验设备八、公司经营理念/创业精神/主旨2公司管理咨询贰、管理机能诊疗一、经营效能（受访对象：TOP阶层）NO诊疗内容YESNO说明公司有无嫠订宽泛的、正式的、明文规定，长程（3年以上）及短程（年度）经营计划，1且列为受控文件。经营计划能否明订采集信息项目（如：公司指标、同业竞争敌手剖析、客户当前与将来的希望、客户满意度、历年的经营实绩），频度及权责人员，并有效采集，据以作为经营计划剖析与整订之参照（SWOT时机/威迫/优势/劣势）经营计划能否以TOP→DOW由上而下之方式睁开至部、课/科/组，以使组织目标分工3明确经营计划能否完全宣导为组织内、全公司、所有门及全员周知经营计划有无按期统计实绩及进行差别比较、剖析，并采行相应改良举措甚至包括修5订该计划TOP阶层每年能否认期举行TOPAuait高阶层监查诊疗，以挖掘整体经营管理病态，做6为将来经营计划嫠订之参照3公司管理咨询NO诊疗内容YESNO说明公司内各项作业规章、制度、方法、标准等，能否均成立成文化之文件，并经权责主管审批其适切性，认为有关主管督导部下之工具。各项成文化之规定能否不停地增/订正，以做为全职工作经验之积蓄各有关部门能否均散发到最新有效版本之文件，认为作业之准则，并缩短新进人员9之养成培训时期无效的文件能否回收销毁，如有保留之价值时，能否予以辨别（加盖作废章）以防备误用各有关人员使用之表单/记录，能否均予以受控（无人MEMO），并制定保留限期，以充分表现管理系统有效运转之凭证各管理机能部门之绩效能否成立定量化之12评论指标项目，并按期的确统计掌握各管理机能部门之绩效有无按期进行差别比较剖析，并采行因应举措，以踊跃稳固13与保持公司管理水平有无籍助外力（如：咨询公司）或自行拟订年度连续改良实行计划（包括：专案改善及自主管理活动）以踊跃改良及提高公司管理水平经营绩效评估（参加附件）4公司管理咨询二、组织效能（受访对象：TOP经营层或人事主管）NO诊疗内容YESNO说明有无成立“部门别”及“职能别”之组织机构表，并将组织内之全员归属定位清楚（包1含：上兼下代）以成立纵向指挥系统组织机构表内之各单位能否明确区分其任务职责，并成立成文化之规定，以达“分工2合作”之组织效能各级主管受限于“管理跨距”（SPANOFCONTORL）之现象，有无明定其委让受权3之范围以达“分层负责”之组织职能有无成立“职位分类制度”及其资格条件规定，以供给职工更多及公然、公正、公正的升迁管理，降低人事流动，并防止人力资源老化衰败及造成高龄化人事花费负担有无配合既定之产销目标，履行“单位别”及“职位别”之定员/定编，以精简人事，5防止组织肥胖症之发生各级主管及间接部门内情僚（做事文员）是否均已成立成文化之“职务/工作说明书”以使个人工作内容明确化，单位工作负荷平准化，新进人员养成时期缩短及降低不一样人职工作成就之差别化程度，并做为主管督导部下之上工具5公司管理咨询三、人事及总务管理（受访对象：人事主管或经办）NO诊疗内容有无明文规定及的确履行以下作业，且其内容能否齐备及有效性？□作业规则（厂规→职工手册/则）□职工招聘作业程序□职工考查方法□职工赏罚治法□职工培训方法□职工荣膺制度（如：升等考试/技术规定）□职工薪水与奖金制度□职工福利举措□调职或异动移交管理规定有无明文规定及的确履行以下作业，且其内容能否齐备及有效性？□固定财产管理□警卫（保安）勤务管理□车辆管理□会客管理□餐厅/伙食管理□宿舍管理□文具印刷用品管理□复印文件管理□其余庶务管理（书报/杂志、康乐器材、会议管理、印信、钥匙等）

符部分完整不说明合切合切合6公司管理咨询四、生产管理（受访对象：生产调动主管或经办）NO诊疗内容YESNO说明客户每一份合同/订单及其更改通知书受理后，能否进行审察，以明确客户有关需求客户合同订单及其更改通知信息能否的确2传达至组织的有关职能部门？生产基本技术资料能否充分成立以做好现场管理之基本工具：□BOM产品组成剖析或配方表OPC制造流程图或AC装置图ST标准工时或SPH单位时间标准产量能否进行产能与负荷试算剖析，并针对“余力过多”或“负荷不足”之现象事行进行因应之调整举措？有无发展、评估及监察切合既定交货前置5时间（LEADTIME）之要求？能否采纳基准日程表之设定方法，排定生产之主日程（装置/交货）中日程（零件加6工）及小日程计划表，认为生产进度履行之依照，且日程安排能否正确？MRP物料需求计划能否的确拟定，以防止7待料歇工与降低库存量及成本？制造指令能否的确下达至每一个作业者/8机台或生产线，以何方式从事工作为派？有关生产实质情况能否的确记录（记日/9生产日报表）有效掌握认为主管生产进度实质情况能否与日程计划完整符10合，若进度延迟有无进行原由剖析及采行相应整顿举措（如：产销协调会议等）7公司管理咨询五、采买与外担保理（受访对象：采买/外包主管或经办）NO诊疗内容YESNO说明能否成立“请/订购”或外包/发之流程及相1关表单/记录有无成立及履行分供方寻访、检查及评估2方式合格分供方能否成扬名册，并予以增/订正能否明定价钱决定方式（包括：成本剖析、4询价、比价及议价）能否针对分供方新开发零零件进行“ISIR早期样件查验与认同”作业？失败时怎样办理？分供方认同之ISIR样件能否制定保留期6限，有效保留及标示，并予以更新订购合同/订单能否清楚明定采买各项要求（包括：Q、D、C、S）并明文购备时期之要求能否明制定及的确履行采买受权规定如有采买产品考证之需求（工程监查指导）能否于合同/订单上明订考证安排及产品放行方式采买进料有否的确跟催（如：应收未收进10料明细表），以防止待料歇工分供方进料异样（如：进度、质量）有无11快速协调办理有无成立及履行分供方考评、赏罚及指导12方法有无秉承“善卖不发善买”之观点，从事VA/VE改良或不停追求代替厂家/代替品，以踊跃获得物美价廉之用料8公司管理咨询六、仓储管理（受访对象：原资料及成品库房主管或经办）NO诊疗内容YESNO说明物料有关表单及帐册能否的确成立及保持库访储藏地区部署及料架格式及规划能否2适合（包括：定置图、标示牌、标签等）库存品能否的确予以标示（包括：产品类3目/质量情况）且简单找寻客户供给产品能否有效标示及区隔F1F0先进先出能否的确履行料帐能否的确登帐，并保证符合有无明定清点频度及的确履行清点作业，7以掌握“清点”或“盘提”情况有无成立库存水平（包括：最高库存、最低库存及安全库存）及不一样之存货控制方8式（复仓制、定量订购制、现用现购制）以优化存货周转率及降低存货周转时间能否使用适合的搬运设备（施）及正确安全的搬运方式（包括：荷重限制、高度限制及堆叠/悬挂方式）库存品能否明订及保持按期质量抽查，以10防止质量，并防止劣化特别管束下的库存品（如：易燃品、危险品、有毒性、易蚀性、易碎性、易老化性、寿限品、特别储藏环境品、量物件、配对品等）能否有效标示区隔以防备其防止变质能否明定及保持SNP产品包装指导书，以12保证切合客户规定要求包装后出货前能否进行“产品审察”及“出货核查”以防止交货错误，并切合客户之规定要求有无明定及履行“呆/废料之预防及办理方14式”9公司管理咨询七、研发管理（受访对象：研发管理及经办）NO诊疗内容YESNO说明有无界定及保持新产品开发生业流程及执1行方法新产品开发有无采纳跨功能别组织及明确2区分其任务职责新产品开发能否进行可行性评估/审察新产品开发能否拟定进度计划，并随开发4进展予以更新能否界定及保持“产品策划”阶段工作内容及要领·产品策划1）有关信息采集与汇整□质量保证历史档（客户需求历史档表）□事业经营计划民销售策略□产品/过程标竿（指标）策略（如：竞争成本比较表）□顾客的建议建议及满意度□产品安全与环保法例5□有关技术介面（如：CAD/CAE等）□新产品开发小组经验□产品/过程构想□产品性能与靠谱度商讨2）新产品开发企划书作成，内容包括：□设计目标/产品规格（将VOC变换成量化的）□产品性能与靠谱度目标□早期BOM/OPC及CC&SC管束特性3）产品质量保证计划书（变换成设计要求10公司管理咨询NO诊疗内容YESNO说明能否界定及保持“开发设计”阶段工作内容及要领·开发阶段1）QFD质量机能睁开2）产品规格确立与图面（纸）绘制3）制造能力与组装设计4）资料规格与性能及靠谱度确立5）CC&SC管束特征确立6）D’FMEA设计FMEA7）原型样件控制计划8）原型样件制作能否界定及保持“过程规划”阶段工作内容及要领·过程规划1）新产品开发小组可行性审察2）BOM/OPC确立3）L/0工厂部署与M/11物料搬运流程规7划4）P’FMEA过程FMEA5）量产前控制计划6）SOP/SIP/SNP制作7）MSA丈量系统剖析及过程能力剖析计划能否界定及保持“试作”及考证阶段工作内容及要领·试作阶段1）试作履行及评论□全尺寸检查□资料/功能性试验□包装模拟试验MSA评估PPK评估11公司管理咨询NO诊疗内容YESNO说明2）试作后RPN再评估3）量产控制计划4）新产品开发小组签订报告5）客户PPAP（ISIR）早期样件查验与认可6）早期样件管理能否界定及保持PPAP客户早期样件查验与认同作业·量产阶段1）量产移行（包括：工装及文件标准之移转）2）“量产可行性”签证3）与客户站在事业伙伴关系，供给客户满意服务（Q、D、C、S）94）过程变异降低及“质量不良简历表”成立5）连续改良早期/限度样件能否有效标示及保留并随时予以更新能否界定及保持量产移行签证作业12公司管理咨询八、质量管理（受访对象：质量管理主管及经办）NO诊疗内容YESNO说明进料产品能否均经查验或考证确认切合规1定要求后，始得进一步加工或使用进料查验或考证之基准能否均予以成立，2包括抽样计划能否成立及保持查验或考证之记录，以体现切合查验或考证之基准（包括：查验项目抽样方法及规格公差）进料未经查验或考证切合规定要求，而因生产急需先行放行时，能否予以标示及记录，并于过后补查验，以表现切合要求能否成立过程查验基准（QC工程表），并5随时予以更新，以保持活性化之文件能否依过程查验基准（QC工程表）履行6大/中/末件检查，并保持查验记录能否成立最后成品查验规范最后成品能否均依成品查验规范履行检8验，并保留查验记录能否明定包装后出货前履行“产品/出货9核”项目及的确履行并保持记录能否明定年度产品功能试验（ESTEST）10及试验规划，并的确履行及保留记录能否明订产品功能试验无效之办理举措（包括：产品出货后之召回制度）并的确履行及保持记录能否制定年度“通盘尺寸查验”按期精细12丈量）计划”，并的确履行及保持记录查验记录能否清楚显示经过或不经过既定13之允收准则，且经查验放行人员签认13公司管理咨询NO诊疗内容YESNO说明能否明定及保持查验与测试状态之辨别方14式不合格品能否予以标示及区隔，以达目视15管理之功能能否明订不合格检讨原由处理权限规定16（重工、特采、降级使用、批退或报废）不合格品之实质情况及办理方式能否予以17记录（质量不良简历表）不合格品重工能否成立“返工作业指导书”且外观件或售后服务件能否在外观上有显然重工印迹过程重要变异或客诉/退货能否快速反应并进行原由剖析及采行相应之纠正举措及再发防备举措，并包括防呆举措之运用能否使用培训有素/固定步骤解决问题方法（如：8D/7DQC‘STORT’）以履行不合格品之优先减量计划纠正及再发防备举措经追踪确认有效后，21能否水平睁开至近似过程及产品能否使用有关信息（如：过程操作、查验记录、内审记录、客诉及服务报告等）以22侦测、挖掘、剖析及采行预防举措，以消除不合格之潜伏原由能否明订及保持统计技术之运用统计技术之基本观点能否有全体人员周知能否明定及保持内部质量审察频度及拟定25“年度内部质量审察计划”能否拟定“内部质量审察预准时程表”所有内审人员能否均经资格检定合格，且保持独立性内部质量审察不切合事项能否成立及保27存，并由该单位主管签认14公司管理咨询NO诊疗内容YESNO说明内审不切合项能否由该责任单位人员进行原由剖析，及采行纠正与再发防备举措纠正及再发防备举措能否的确履行，并予以追踪确认直至整顿达成纠正及预防举措经追踪确认有效后，若涉及文件之更改，能否予以的确履行及记录，30以保持整顿成效（标准化→增/订正文件）检试验设备能否明定校验周期及拟定“年度检试验设备校验计划”检试验设备能否依年度校验计划，的确执行校验，并保持记录检试验设备校验能否均可追忆到国际或国家标准合格设备对比对校验能否明定及保持环境条件（温湿度）自校能否成立“校验指导书”内外校之校验记录能否明定“允收基准（容许偏差）”以考证校验后之设备合格与否能否明定及保持搬运、储藏、保留以保证检试验设备能否明定及保持校验无效之办理举措能否明定及保持人为要素误动之防备措施，以防止原校检之设定无效校验后设备能否均有“校验状态”之标示，以显示其实质情况15公司管理咨询九、现场管理（受访对象：生产部门主管）NO诊疗内容YESNO说明各工作站（作业者、机台、生产线）之生产工作能否均有生产计划或制造工令，认为进度履行之依照，进度能否正常或延迟工艺流程与生产设备能否事先规划及认同有无成立“SOP作业标准书”及“设备操作说明书”并悬挂于作业员可随手获得之场所，认为生产工作之准则有无依SOP“作业标准书”作业，并进行“过程参数/操作条件”之设定考证及保持记录能否依“过程查验基准”（QC工程表）执行“首/中/末件质量特征之查验”及保持记录现场过程中静态之半成品能否的确给予“产品辨别”及“查验与测试情况”之标示不合格品能否的确予以标示及区隔，以远7目视管理功能（包括：呆废料）作业员使用之检试验设备能否均经校验及8保持校验状态之标示生产设备能否的确履行保护养护（包括：平时点检、按期保护、年度检查）及保持记录生产设备能否明定及保持其状态之标示（如：完满设备、待修设备、报废设备、闲置设备）工装设备能否成立平面定置图，并定位摆11放，以利找寻工装设备能否明定及保持其状态之标示12（如：完满、待修、闲置或报废）16公司管理咨询NO诊疗内容YESNO说明工装设备能否明定及保持“生产前及生产13后”点检内容及保持点检记录生产及工装设备能否成立“耗费性/易损件备品项目一览表”（包括：最低库存量寿命14周期评估、代替厂家/代替品等）以成立事前之TPM全面预防养护系统闲置之生产及工装设备能否明定及保持包装与防备方法（如：涂防锈油/牛油、加盖塑胶套）能否保持齐整、洁净及开朗之工作环境现场（5S整理整顿活动）□走道与工作现场区能否明确区分□走道能否保持通畅□现场有无堆放没实用的物件□现场水平/垂直运动能否的确履行16□现场在制品能否均予以定位（划线）及标示□能否的确恪守公司作业规定（包括动工率及配戴安全设备）□在制品能否聚积于车间过多（现场为第二个库房）作业职工作士气及氛围与PACE步伐/节奏能否紧凑，不流于分散/垂头丧气，甚或有怠工现象现场口号、海报、看板能否适合的建立与运用，以调解及除去现场单一感及达到激18励与警惕/管束之目视管理功能（包括：绿化活动）现场L/O工厂部署与M/H物料搬运流程是合理妥当地规划，以达“搬运最小化，空间利用最大化，同步物料流程”之目的作业员之操作方法能否切合“动作经济原20则”以发展省工、省时、省力的作业方式17公司管理咨询诊疗内容YESNO说明NO装置者左右手及人机能否充分派合，有无闲置时间，能否可充分利用（如：人仅在监督机器在作业）21成线生产能否有等候或在制品聚积，人员剩余等到生产线不均衡之现象22现场人员非稼动情况（如：走动、搬运、等候等）能否屡次，且非生产性浪费时间过多23现场人员能否明订及保持多能工养成计划现场管理绩效评估（附表）2518公司管理咨询叁、经营管理效能指标诊疗表类型评论项目计算公式单位实质值数据资料根源统计时期1均匀月销货额年销货额÷12元/月2外来成本（采买花费）率外来成本（采买花费）/销货额×100％％3用人花费率用人花费/销货额×100％％4直接人工用人费率直接人工薪水/用人花费×100％％经5间接人工用人费率间接人工薪水/用人花费×100％％营6加班花费率加班花费/用人花费×100％％绩7制造花费率制造花费/销货额×100％％效8销管花费率销管花费/销货额×100％％与9税前毛利率税前毛利/销货额×100％％成10均匀每人每个月销货额月均匀销货额/职工总人数元/人-月本11附涨价值率销货额—外来成本（采买花费）/销货％结额×100％构12均匀每个月附涨价值销货额—外来成本（采买花费）/职工元/人-月总人数13销货额对用人花费倍率销货额—外来成本（采买花费）/用人元/人花费14附涨价值对用人花费倍率销货额—外来成本（采买花费）/用人元花费19类型评论项目资料成本率人工成本率制造花费率动力能源花费薪水率花费率直接与间接人员倍率列席率人3加班率事与辞职率4总务5均匀服务年资管6均匀年纪理邮电费率差旅费率

公司管理咨询计算公式单位实质值数据资料根源统计时期资料成本/制造成本×100％直接人工花费/制造成本×100％制造花费/制造成本×100％动力能源花费/制造成本×100％直接人工花费/直接人工总工时×100％制造花费+销管花费/直接人工总工时直接人员数/间接人员数实到列席工时/应到列席总工时×100％加班工时/应到列席总工时×100％辞职人员数/（新进人员数+期初人员数）×100％职工总服务年资/职工总人数职工总年纪/职工总人数邮电花费/销管花费×100％差旅花费/销管花费×100％20公司管理咨询类型评论项目计算公式单位实质值数据资料根源统计时期9文具印刷用品费率文具印刷用品费/销管花费×100％10社交花费率社交花费/销管花费×100％11培训花费率培训花费/销货额×100％12每人均匀培训人时年培训总人时/职工总人数13培训达成率实行课程项目/计划项目×100％14培训列席率实到人数/应到人数×100％1市场据有率本司销货额（量）/总市场销货额（量）×100％2市场集中度前三大地域销货额/总销货额×100％营3客户集中度前三大客户销货额/总销货额×100％业4产品集中度前三大产品销货额/总销货额×100％管5销货额年景长率本期-先期/本期销货额×100％理6均匀产品单价总销货额/总销售量7BEP损益均衡点固定成本/1-（改动成本/销货额）8新客户开发率新客户数/总客户数×100％9客户流失率流失客户数/总客户数×100％21公司管理咨询类型评论项目计算公式单位实质值数据资料根源统计时期10呆帐率呆帐金额/总销货额×100％11应收帐款天数应收帐款/年销货额×100％12逾期帐款率逾期帐款/应收帐款×100％13订单与出货金额比订单金额/出货金额14每家客户均匀投诉次数投诉次数/总客户数15业绩奖金率业绩发放奖金/营业人员总用人花费×100％16广告促销花费率广告促销花费/销货花费×100％17营业社交花费率营业人员社交花费/销管花费×100％18营业差旅花费率营业人员差旅费/销管花费×100％19均匀每营业员每个月销货额月销货额/营业人员数20销货额对营业人员用人花费销货额/营业人员总用人花费倍率生1交期严守率按期交货数目/总订单数目×100％产按期达成生产数目/总生产计划数目×管2生产严守率理100％3负荷率负荷工时/产能工时×100％22公司管理咨询类型评论项目计算公式单位实质值数据资料根源统计时期4成品收取率产出数目/投入数目×100％5直接人工均匀每人每个月产量月生产量/直接人工总数6均匀每位职工每个月产量月生产量/职工总人数7稼动率稼动工时/实勤工时×100％8能率产出工时/稼动工时×100％9综合效率产出工时/实勤工时×100％10订单变异率订单更改批数/总订单批数×100％11生产计划变异率生产计划更改批数/总订单批数×100％12生产性提高率现状综合效率-基准月综合效率/基准月综合效率×100％1分供方进料延迟率延迟批数2新分供方开发率新分供方家数/总分供方家数×100％3分供方流失率流失分供方家数/总分供方家数×100％4采买付款天数∑（付款金额×天数）/总对付帐款金额×100％5采买单价低减率本来单价-现状单价/本来单价×100％23公司管理咨询类型评论项目计算公式单位实质值数据资料根源统计时期6料帐符合率符合项目数/料帐总项目数×100％资7料帐差别率盘盈/损差别数目/总清点数目×100％材8呆废料率呆废料金额/总存货金额×100％「采9消耗率消耗金额（量）/投入金额（量）×100％购、10资料库存率资料库存金额/总存货金额×100％外包11在制品库存率在制品库存金额/总存货金额×100%及储12成品库存率成品库存金额/总存货金额×100％运」13贮备率存货总金额/销货额管理14存货周转次数年销货成本/均匀总存货金额15存货周转天数360/存货周转次数1新产品开发率新开发产品项数/总产品项数×100％2新产品开发成功率开发成功项数/总开发项数×100％24公司管理咨询类型评论项目计算公式单位实质值数据资料根源统计时期3ISIR一次合格率送样一次合格项数/总送样项数×100％4