高绩效团队建设

高绩效团队建设讲师：李家强内容概要单元一：团队的组成单元二：团队角色诊断与分析

单元三：团队的发展阶段及工作重点单元四：团队沟通单元五：团队决策单元六：团队冲突及处理单元七：团队激励与授权单元一：团队的组成团队的定义及特点团队的构成要素团队组成的方法团队的类型影响团队绩效的因素高绩效团队：雁群团队什么是团队？广义的团队可指整个团体狭义的团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体临时组成的正式群体团队的组成应带来以下益处：1、加强解决问题的能力：1+1>22、提高工作效率3、使资源使用更合理有效团队的构成要素4PPurpose：共同的目标Process：规范Performance：高效Personaldevelopment：促进个人成长下面哪一组人群是团队？为什么？龙舟队旅行团谈判小组明星队乘坐同一航班的旅客项目组

团队类型团队类型实例成员与组织中其他成员差别工作循环特点典型产出顾问/决策型委员会、理事会低具变动性：可长可短决策、选择、意见、建议生产/服务型飞机机组、生产制造小组、维修队低重复或连续过程制造、程序设计、零售、顾客服务、维修项目/开发型研究小组、计划小组、工作社团高变动的：依项目周期的长短而定计划、设计、研发、调研、报告、演示行动/谈判组运动队、音乐组合、探险队、外科小组、谈判小组高在新条件下经常重复竞争、比赛、探险、关怀、手术、代表团团队组建的方法人际法价值观法任务导向法团队角色组合法贝尔宾的团队角色理论是目前最权威、应用最广的团队建设理论团队绩效低的原因分享一个你在低绩效团队中的经历和感受团队绩效高的原因分享你在高绩效团队中的经历和感受影响团队绩效的因素人际方面技术方面高绩效团队：大雁齐飞雁群排成V字型，比孤雁单飞速度要快71%头雁疲倦了，便退回到队伍中，由另一只顶替用叫声相互鼓励前进一只大雁生病，另外两只会协助并保护它，直到它康复或死亡，然后那两只再组成队伍继续飞行，或追赶大队雁群高绩效团队的主要特征团队人数以5-11人为最佳：产生正确决策的机率高团队成员必须确知且一致同意所设定的目标团队成员能够畅所欲言团队成员性别、性格、技能多元化团队成员对团队有归属感，相互信任支持工作程序清楚可查经常反思团队的成绩和不足高绩效团队的领导特点是由民主推举出来的，或由群众普遍认可的仍然参与解决问题，但承担解决问题的过程控制的责任确保过程顺利进行的同时，能促进坦诚讨论和创造性思维能灵活应对各种沟通风格成功团队的每个成员经过培训都能承担团队领导的角色团队领导应具备的基本技能过程控制技能--如“有效开会”的技能有效沟通技能激励与授权技能项目管理技能高绩效团队的队员特点技术、技能互补个性具有差异，但相互包容善于运用外部资源(客户、咨询专家)高绩效团队

——统合综效的境界统合综效是人类活动的最高境界统合综效是一种氛围人们在其中享受团结协作的快乐，体验差异碰撞出的火花，领略人类潜能创造出的伟大单元二：团队角色诊断与分析贝尔宾的团队实验及结论团队角色理论中的9种角色你的团队角色倾向测试角色分析团队建设的一般原则贝尔宾的团队实验贝尔宾是英国剑桥大学教授该实验历时9年组建了２００多支团队，大多数由６名成员组成团队效率的衡量标准是它们在管理游戏中所取得的财务业绩

由此产生团队角色理论——目前团队建设的权威理论团队实验的结论一般性结论阿波罗团队成功的团队领袖的典型特征高效团队必要的角色低效团队的组成团队建设的一般原则一般性结论智商都很高的人组成的团队——阿波罗团队，多数绩效却最差而团队成员的智商都平平，结果也不好团队中必须有一两个比其他人“聪明”的人，这是团队成功的基本条件，但并不是决定性因素阿波罗团队由一群智商都很高的人组成的团队这种团队不好管理，易于进行非建设性的争论，很难作出任何决定成员按照自己的好恶行事，而从不考虑团队里其他成员所做的事，往往对任何强加的组织形式表现出强烈的反抗成员可能都很有思想，但组成的团队成绩却很差，并不是最有创造力的团队

最成功的团队也是

——阿波罗团队

技能相互依赖由批判性思维能力最强、性格武断程度最低的人担当团队主席主席的协调能力很强

实践证明性格记录鉴定是寻找成功团队领袖的一个有用的指标，以下是成功团队领袖的典型特征：1.

信任他人，积极乐观，不妒贤嫉能2.

同时有一种强烈的支配和成就欲3.

辩论时沉着冷静，理想十分现实，有自我约束力，天性活泼，善于激发他人的兴趣4.

不是纯粹的外向型人，因为他更喜欢超然于世外，在社会关系上与人保持距离总之，成功的团队领袖是一个能够广泛地听取意见，但决不会因别人的建议而改变自己决定的人。一名非典型的团队领导是否有能力领导一支团队，关键要看他能不能逐渐养成一种既让人信服又适合自己性格的领导风格。此外还要看他与团队究竟能在多大程度上彼此配合。

角色名称缩写角色名称缩写执行者

Implementer

IMP

信息员

ResourceInvestigatorRI协调者

Coordinator

CO

监督者

Monitor/EvaluatorME

塑造者

Shaper

SH

凝聚者

TeamWorkerTW

创新者

Plant

PL

完成者

Completer/Finisher

FI

高效团队必要的9种角色不需要自我测试的第9种角色：专家你所适合的团队角色自测（见附录1）执行者（公司工人）能将头脑中的一些想法和计划变成实际的行动能高效、系统地执行大家一致同意的计划但有时不灵活协调者（董事长）不见得聪明绝顶，但能通过充分利用团队资源来实现团队的目标让人感到可以信赖知道团队的长处和弱点能保证每一名团队成员的潜力都能得到充分的发挥塑造者能塑造团队工作的方式使大家注意团队的目标和首要任务总想使团队讨论和团队行为的结果有一定的模式勇于挑战，不怕压力，遇到障碍时能绕道而行但倾向火暴脾气创新者（植物）特别关注重大的问题喜欢想一些新主意和新战略，总是找解决问题的突破性办法具有创造力，但与一般人相处得不好信息员（资源调研员）善于对团队外部的观点、资源和变化进行调查研究，然后进行汇报建立对团队有益的外部联系，做相关的谈判外向开朗，善于沟通，但易三分钟热情监督者（监听评价者）稳重，善于分析问题评价各种想法和建议，保证团队作出合理的决策但缺乏激发他人的能力凝聚者（团队工人）喜欢根据别人的建议办事能弥补别人的不足,促进成员之间的交流，培养团队精神危机关头易犹豫不决

完成者能保证团队不会轻易犯疏忽性错误总是在团队内部寻找那些需要特别细心的工作急性子，能使团队始终保持一种紧迫感，交货准时但也许会杞人忧天，不愿意下放权力

低效团队的组成1协调者+2智力水平超过平均水平的控制欲很强的塑造者：董事长肯定成不了团队领袖1创新者+1控制欲较强但创造力较差的创新者+0合适的协调者人选：创新者发挥不出创造力1监督者+0创新者+N个凝聚者和执行者N个执行者+0创新者或0信息员：缺乏方向性

N个凝聚者+执行者+完成者+0信息员或0创新者或0塑造者或0协调者：气氛融洽，急于达成共识2塑造者（其中一个控制欲很强但智商不高）+1焦虑、离群索居的超级创新者+2个以上执行者：动荡不安信息员+创新者+0凝聚者+0完成者+0监督员+0协调者：没有人倾听别人意见和建议，也没人决定下一步做什么完成者+监督者+执行者+0信息员+0创新者+0塑造者

团队建设的一般原则团队成员通过两种方式帮助团队实现目标：职业（功能）角色（专业技术）和团队角色。团队需要成员的功能角色与团队角色达到平衡。如果团队成员能够正确认识到自己和其他人相比在扮演某个团队角色时所具有的相对优势，并据此对自己的行为作出相应的调整，整个团队的效率就会有所提高。个人性格特征不同，所适合扮演的团队角色也就不同。

只有在所需的团队角色都具备的情况下，团队内部才会有合作的气氛，团队也才能充分发挥其成员的技术优势。

团队角色理论的应用员工招聘团队组建团队重组单元三：

团队的发展阶段及工作重点团队的发展阶段及特征不同阶段团队的工作重点

塔克曼的团队发展阶段模式1.形成期2.震荡期3.规范期4.高产期5.调整期团队的形成期特征个体成员转变为团队成员开始讨论共同目标成员相互了解与信赖不足对团队未来充满期望形成期的工作重点打消成员的顾虑建立相互间的信任确定目标、规范和每个成员的责任成员的顾虑为什么我要加入这一团队？组建这一团队的意义是什么？我真认为这一团队要完成的任务重要吗？别人会理会我的意见吗？我对团队会起到很大的作用吗？建立信任相互认识和熟悉了解每个成员对团队的期望形成团队誓言无论我是否同意你们的观点，我都将尊重你们，给予你们说话的权力，并且以同理心的方式来理解它，同时，我也会将自己的观点清楚有效地表达出来，供大家参考，以便我们能够化解疑义，达成共识，从而达成团队的共同行动！确定目标、规范和责任确定团队目标确定成功标准确立团队的行动规范明确成员希望通过团队实现的个人发展目标确立为实现团队目标每个成员的责任团队的震荡期特征成员的个性冲突出现意见产生分歧个体目标与团队目标不相协调震荡期的工作重点加强沟通（单元四）为员工提供教练式辅导（单元七）持续不断地激发成员的工作热情监督、控制执行状况激发热情不断用团队目标鼓励成员不忘帮助成员实现正当合理的个人目标为实现目标提供支持和资源监督、控制执行情况保证责任到位保证流程顺畅保证规范落实团队的规范期特征成员相互加深了了解，开始形成默契目标更加一致适应了团队规范的要求，行动趋向协调规范期的工作重点激励与授权（单元七）建立并巩固坦诚开放的文化氛围更加关注成员的能力发展团队的高产期特征团队为实现团队目标形成合力成员相互信任，相互支持，从工作中获得了成就感成员个体得到了成长，充满自豪感和满足感高产期的工作重点保持危机意识建立学习型的团队文化鼓励创新团队的调整期特征团队完成了任务，承接新任务或解散成员对团队拥有了归属感，甚至依恋感团队解散时，成员可能会有失落感调整期的工作重点奖励、认可团队成绩反思、总结团队工作的经验和教训，供组织学习和参考为优秀成员提供进一步发展的机会单元四：团队沟通团队成员的沟通风格倾向应对式沟通技巧团队沟通誓言团队会议互动行为技巧六顶思考帽团队成员的沟通风格倾向

（测试见附录2）

感性间接直接随和型(无尾熊)亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵

表现型(孔雀)支配型(老虎)热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力分析型(猫头鹰)理性不同沟通风格倾向的特点分析型支配型随和型表现型注重准确、稳妥、过程控制、竞争、结果理解、合作、被接受作秀、受欢迎、被称赞长处计划、系统、全盘考虑好领导、管理、开拓善倾听、协作、善始善终热情、愉悦、感染力强弱点过于注重细节、挑剔、应变力不强不善倾听、无耐心、不重情感过于敏感、不果断、无大志不拘小节、专注力弱、不善执行不喜欢无条理、无规矩无效率、优柔寡断不重情感、遇事急躁循规蹈矩、繁文缛节不同沟通风格倾向的特点（续）分析型支配型随和型表现型对待压力退缩、不服管挑战、不服输屈从、犹豫不决发牢骚、玩世不恭决策时反复审议果断与别人协商凭感觉害怕被别人挑剔被利用突然变故不讨人喜欢获得安稳感的手段准备充分控制别人或局面友情娱乐衡量个人价值的方法精确度成效性、影响度合群度、贡献度认可度、受欢迎程度

力求做一个灵活的人PDP活力衡量系统将善于根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人

——应对式沟通（沟通风格识别练习见附录3）如何与支配型的人(老虎)沟通如何与表现型的人(孔雀)沟通如何与随和型的人(无尾熊)沟通如何与分析型的人(猫头鹰)沟通团队会议中的互动交流行为过程控制行为引发行为反应行为澄清行为引发行为行为定义示例提议提出新建议、方案或行动计划程序性提议：“我们先来讨论一下安检措施吧。”“我们回到议题上来吧。”内容性提议：“我建议我们在湖南建一个维修中心。”“我们应首先做一个员工满意度调查。”引申将别人的建议加以引申、丰富“----你的计划中如果再多一轮汇报可能会更好。”“你建议我们应尽快筹款购买。我就来谈谈我们可以怎样筹款吧。”反应行为行为定义示例支持清楚明确地表示对别人或其意见、观点的支持“很好！”“我同意！”“我觉得这想法不错。”反对直截了当地反对别人的意见、观点(针对事)“对此我不能同意。”“你讲的第三点不属实。”“你的建议太不实际了。”防守/反击攻击别人或抵制别人对自己的批评(往往针对人，并情绪化)“真是太可笑了！”“这主意蠢了点儿吧！”“这怪不得我。这是他的责任。”情感分享表达心中不同于以上三种的感受“每次一提起这个我就感到难受。”“你说你没耐性，我可从来没发现。”澄清行为行为定义示例了解情况征询事实、信息或解释“何时开始？”“谁能告诉我还有哪家公司也在竞标？”“这些客户的情况你了解吗？”征求建议征求建议或行动方案“你们认为我们应怎样处理此事？”“一旦这种情况发生，我们应如何应对？”“我们是否该决定项目负责人了？”澄清行为(续)提供情况提供事实、信息或解释“我们的A级客户数为16个。”“今天会议的议程包括----”“我记得去年有类似事件发生。”检验理解确认对已谈过的问题、发表的见解的理解“我是否能说对此我们已达成一致？”“大家是不是对我们的计划都听清楚了？有问题吗？”“你是在谈促销的问题吗？”总结回顾简要回顾已谈过的内容或做过的事“我们已就以下步骤达成一致：1)找律师；2)五月前确定律师人选并开始法律程序；3)在新闻媒体上发布消息，表明我们的立场。”过程控制行为行为定义示例邀人加入请与会者当中未积极参与的的人发表观点、意见“刘力，你对此有何见解？”“老李一直没发表意见，您能不能说说您的想法？”阻挡参与不让别人说话或减少其说话的机会(中途打断别人说话是最普遍的表现形式)王路：“夏飞，你怎么想？”洪途：“我认为----”(洪途在阻挡夏飞参与)

张丰：“我觉得客户服务部应加强培训，并----”石新：“培训什么？”会议互动行为识别练习（见附录4）检验理解+总结回顾同与会者产生误解的关系

(横轴百分比为两种行为占行为总数的比例)六顶思考帽（参考附录5）白帽子：中性的事实与数据帽,处理信息的功能黄帽子：乐观帽,识别事物的积极因素的功能黑帽子：谨慎帽,发现事物的消极因素的功能红帽子：情感帽,形成观点和感觉的功能绿帽子：创造力之帽,创造解决问题的方法和思路的功能蓝帽子：指挥帽,指挥其它帽子，管理整个思维进程

会议主持人互动交流行为的运用

行为应占行为总数的比例程序性提议5-10%内容性提议0-8%引申0-5%支持4-8%反对2-4%防守/反击<1%检验理解8-16%行为应占行为总数的比例总结回顾6-12%了解情况10-20%征求建议5-10%提供情况15-50%阻挡参与4-8%邀人加入3-6%主持人应善于程序性提议支持与反对检验理解总结回顾了解情况征求建议提供情况邀人加入阻挡参与与会者应注重的互动交流行为

多做内容性提议支持引申检验理解提供情况邀人加入

少做防守/反击阻挡参与单元五：团队决策个人与团队决策的优劣高效团队决策的步骤与方法步骤一：确定问题步骤二：分析问题步骤三：评估备选方案步骤四：提出并实施最佳方案步骤五：分析结果步骤六：改进程序个人决策与团队决策比较项目个人决策团队决策正确性较差强速度快较慢创造性适于突发紧迫的决策适于任务明确，责任重大，执行程序清楚的决策风险性适于风险性小的决策适于风险性大的决策，但易极端决策效能被认可度较差易被接受及执行

高效团队决策的步骤分析问题评估备选方案分析结果改进工作程序确定问题提出并实施最佳方案跨职能解决问题123456步骤1：确定问题什么是问题？抓住真正的问题比解决问题更难！步骤2：分析问题常用分析方法及工具：定性分析：头脑风暴，名义群体法，德尔菲法，流程图，鱼骨图，SWOT分析，力量场分析等定量分析：变量图，帕累托图，散点图，控制图等（参考附录6）头脑风暴(Brainstorm)是激发创造性点子的最常用方法1、出发点是想法越多越好2、对问题发表意见要畅所欲言3、抛弃先入为主，对别人的想法不要作出判断4、主持人进行开放式提问激发更多点子

头脑风暴(续)5、把点子记录在大家都可以看到的地方6、鼓励从别人的观点中受启发，想出新点子7、过程不宜太短，也不宜太长，由主持人适时结束过程8、团队讨论将点子归类，评选出最好的点子名义群体法

(NominalGroupTechnique)同头脑风暴一样，是集体讨论法。具体步骤：1、领导给出成员需要解决的问题；2、群体成员各自将意见写在纸条上，不许讨论，一张纸条上只写一个意见；3、由主持人依次将意见抄写在记事板上，或由每个成员依次把自己的想法念给大家听，也不进行任何讨论；名义群体法（续）4、评估与排序：对每一条意见进行讨论，通过评估，与会人员匿名写下对这些意见的排列次序的看法，综合所有成员的排序，排在第一位的意见就是决策意见。名义群体法的好处防止一言堂防止自信心较低而表达力又不强的人的好主意被埋没提出的想法质量一般比头脑风暴法得出的要高德尔菲法类似名义群体法，但成员不允许见面开会；往往用来征求专家意见步骤：1、确定问题，向成员分发仔细设计的问卷2、每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷3、每一组问卷结果集中在一起整理4、将意见比较统一的结果分发给成员，再次请他们提出方案5、重复3、4两步直到取得最终方案流程图例行李损坏申报流程行李损坏填写行李损坏报告工作人员查验行李牌放行承运方同意理赔乘客接受理赔方式修理、调换或费用赔偿交顾客服务部处理是否是否结束结束流程图图示符号活动或成果决策点过程方向等候或结束点鱼骨图(因果分析)设备材料(技术)人员工作程序原因结果问题

SWOT分析Strength:优势Weakness:劣势Opportunity:机会Threat:威胁力量场分析

(ForceFieldAnalysis)驱动力—促使改变的因素约束力—阻碍改变的因素实现改变增多驱动力，减少约束力增强驱动力，减小约束力绕过约束力步骤3：评估备选方案常用方法打分法逆向头脑风暴法决策树打分法明确企业和团队的优先事项1、列出绝对要求，按重要性赋值2、列出希望达到的目标，亦按重要性赋值3、为备选方案分别打分4、总分最高的为最佳方案；如果得分相同，绝对要求分值最高的为最佳方案打分法示例1）明确优先事项列出绝对要求

分值最重要10√

8√

6√

4√

最不重要2√

列出希望达到的目标分值最重要10√

8√

6√

4√

最不重要2√

打分法示例

2)评价备选方案备选方案1备选方案2备选方案3绝对要求分A值BC理想要求分A值BC各备选方案总分总分总分总分总分总分总分逆向头脑风暴法1、将备选方案写出来2、遵循头脑风暴法的程序，对每一方案寻找缺陷3、挑出缺点最少，而且最有可能用来解决问题的方案作为最佳方案决策树决策效用可用概率、是否或高低来衡量建分公司不建分公司$0经营不善0.5蓬勃发展0.5亏损$50，000盈利$150，000步骤4：提出并实施

最佳解决方案在实施最佳方案前，仍须提出并确认：1、方案能被团队实现吗？可行性有多大？2、是否需要团队以外的资源？制定行动计划利用甘特图跟踪计划执行

行动计划行动步骤(按时间顺序)所需资源负责人起始时间预期效果实际效果应急措施何时做行动反馈甘特图要点：一种通用的显示进度的方法以图形或表格的形式显示活动构造时应包括实际日历天和持续时间不要将周末和节假日算在进度之内项目计划日历安排—甘特图SOE300OH-Ⅲ-18甘特图示例

(红色部分表示关键路径)编号活动9.19.1510.110.1511.111.1512.11.1.1识别消费者1.1.2设计初始问卷1.1.3试验性预调查1.1.4确定最终调查表1.1.5设计测试数据1.2.1打印问卷1.2.2准备邮寄标签1.2.3邮寄问卷并反馈2.1.1开发数据分析软件2.1.2测试软件2.2.1输入反馈数据2.2.2分析结果2.2.3准备报告解决问题的技术因素

--6步骤程序模式分析问题评估备选方案分析结果改进工作程序确定问题提出并实施最佳方案跨职能解决问题123456步骤5：分析结果

步骤6：改进工作程序此二步骤是在实施行动计划的过程中进行的，是相辅相成的分析结果的频率和时间必须在行动计划中制定跟踪实际与预期的结果，相应调整解决方案或行动计划问题解决后，总结解决过程并文件化或体制化确定新的问题，开始新一轮解决问题过程对过程的改善可遵循CIP模式CIP：不断改进的程序6步骤1、找出你为顾客(内部或外部)提供的增值性产品/服务2、确定顾客及他们的期望/要求3、确定为使顾客满意你的关键所需4、建立工作“现实”流程图5、改善“现实”流程，建立“理想”流程图6、评估、分析、监控改善过的程序团队协作练习（见附录7）单元六：团队冲突及处理冲突的定义冲突的来源如何看待冲突处理冲突的五种策略冲突处理技术：引导法

什么是冲突？是双方感知到意见的对立或不一致，这一对立或不一致将对至少一方产生消极影响冲突可产生消极的行为冲突也可转化为积极的结果：没有冲突，就没有变革和创新对待冲突的反应和处理方式要比冲突本身更加重要2341冲突的来源：感知圈生活经验关注点感知记忆中的保留托马斯-基尔曼冲突处理倾向测评（见附录8）托马斯-基尔曼处理冲突策略竞争：高度武断且不合作迁就：不坚定，但保持合作回避：不坚定也不合作协作：自信且高度合作妥协（折衷）：中等程度合作，中等程度坚定竞争合作妥协回避迁就坚定不坚定不合作合作何时应采取竞争策略需要立即采取行动事情重大，需要采取不受欢迎的措施情况关系组织命运，自己感到这样做是正确的面对仗势欺人的情况竞争策略的潜在危害可能会被一群老好人所围绕害怕承认自己无知或犹豫得不到真实的信息沟通不畅人际关系紧张无法获得他人真正的承诺执行过程中需要不断花力气做说服和监督工作何时应采取迁就策略对方已意识到自己的错误，并愿意今后改正事情对对方来说更加重要为更重要的事你需要获得对方的更多好感继续争执会让事情更糟允许下属通过犯错获得提高迁就策略的潜在危害影响力、受尊重和认可的程度会因过于亲和而降低纪律松散因自己的需求未获得满足而懊恼自尊受损消极被动何时应采取回避策略事情并不重要根本没有什么可能达到你的期望对立会大大危害问题的解决对方需要时间冷静变得更加理智需要有更多的信息别人会更有效地处理当前的冲突此问题只是表面问题而不是根本问题回避策略的潜在危害决策随意问题悬而不决相互扯皮自信心降低创新受阻信誉度缺乏何时应采取协作策略双方的利益都很重要目的是检验自己的想法，或更好地了解对方的观点需要对问题看得更全面深入需要获得共同的承诺人际关系受到严重影响协作策略的潜在危害因小事花费过多的时间和精力决策效果会因不了解情况的人员参与而大打折扣轻信对方何时应采取妥协策略问题的重要程度中等，不值得用更强硬的方式处理双方势均力敌，各自最想达到的目标并无冲突复杂的问题需要达成某些临时的共识由于时间紧迫需要采取权宜之计协作或竞争方式失效妥协策略的潜在危害谁都不满意问题的不到根本解决造成无原则性的错觉，让人嘲笑为眼前利益而忽视长远目标冲突处理技术：引导法1.检验、确认成员的假设和推论2.分享所有相关信息3.使用具体事例并统一重要概念的涵义4.解释意图和结论的理由5.关注兴趣和意愿，而不是立场6.表明立场的同时，鼓励别人提问7.共同设计后续步骤及检验异议的方法8.敢于探讨敏感问题9.制定有效的决策规则以获取应有的承诺单元七：团队激励与授权团队成员不按要求做事的16个原因针对此16个原因的预防性激励方法和技巧教练方法和技术授权技巧员工不按要求做事的原因16个原因–国际管理顾问大师弗尼斯经过15年，查访25，000名经理的亲身经历得出16个原因全都与工作行为密切相关，实际性和应用性强使问题由“我怎样激励员工？”变成“我怎样完善员工的行为？”如果你认为16个原因太多，那么管人对于你来说是不是太简单了？原因1：员工不知道

为什么这是他们应该做的员工不知道他(她)所做的重要性，未引起对工作的足够重视，所以没做，没完成，或不合标准原因2：员工不知道怎么做你认为员工知道怎样做你认为“告诉”员工怎么做等于“教”他们怎么做你认为花费时间培训没必要原因3：员工不知道

让他们做什么员工往往被告知他(她)该负责什么，而不是该做什么来履行责任—负责某事和做某事是两个不同的概念员工知道要做的事，但不知应何时开始员工知道要做的事及何时开始，但不知应何时结束员工不知道完成后该是什么样子原因4：

员工认为你的方法无效通常发生在老员工身上原因5：员工认为

他们的方法更好员工也许认为你的方法也可以，可是更以为他们的方法比你的好，而事实并不如此原因6：员工认为

其它的事情更重要不是员工不做，而是员工做了他们认为重要的，而你认为不应先做的事企业成功与否的突出区别在于：成功的企业中，员工做的是正确的事；不成功的企业中，员工做的是他们认为更重要的错事原因7：员工认为

做此事没有正面结果从工作中找不到成就感同事不欣赏主管不肯定原因8：员工认为

他们在按你的指令做事员工如果认为他们在做你吩咐的事，或在履行他们的责任，而且认为自己做得不错，他们就没理由更正自己原因9：员工无功却受禄那些做得差的员工反而收到“特殊照顾”例子：--派表现差的员工去参加会议或活动--推荐表现差的员工到别的岗位上去--对爱抱怨、找麻烦的员工更多关照(而实际这类员工以你对他没办法为乐)原因10：员工按指令做事

反而有负面结果挨主管批被同事讥讽嘲笑原因11：员工担心

做此事给自己带来负面结果担心的结果是员工自己主观臆测的，而实际是不会发生的恐惧和担心令人失去做事的自信通常在面对新情况或新工作时发生在对自己行为非常在意的员工中易发生原因12：对员工来说

做得不好没有实质的负面结果公司有惩罚规定但不实施员工做得不好最多挨批而无其它惩罚原因13：工作中遇到

超出他们控制范围的障碍没有得到足够的资源得到的资源品质差指挥的人不只一个，得到的指令相矛盾知道应该做什么，但缺乏技能原因14：个人限制

阻碍他们的正常工作不是员工工作不好的经常原因，却经常被主管们用来作借口指的是生理方面，一般不包括智力长久的个人限制，如色盲；暂时的，如生病，怀孕，酗酒原因15：员工的私人问题私人问题一般分为两类：情感类和休假类员工私人问题并不应该成为影响工作的原因，而主管却容易将此看得很重原因16：你的指令没人能实现员工在现有条件下不可能按时完成小结：员工不听话的16个原因1、不知道为什么这是他们应该做的2、不知道怎么做3、不明白让他们做什么4、认为你的方法无效5、认为他们的方法更好6、认为其它的事更重要7、认为做了没有正面结果8、认为他们正在按指令做事小结：员工不听话的16个原因9、无功却受禄10、按指令做事却有负面结果11、担心做此事给自己带来负面结果12、对员工来说做得不好没有实质的负面结果13、遇到超出他们控制范围的障碍14、个人限制阻碍正常工作15、私人问题16、指令没人能实现讨论如何预防16个原因的发生？针对16个原因的具体对策工作开始前应做的事：针对原因1-6，11，13-16工作开始后要做的事针对原因6-10，12，13，15工作开始前应做的事让员工知道要他们做什么弄清员工是否知道该怎么做让员工清楚他们为什么要做这件事若员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效若员工认为他们的方法好，要作出令人信服的解释为什么他们的方法不够好工作开始前应做的事(续)让员工知道工作的优先主次让员工相信他所担心的负面结果不会发生解决私人问题或把工作交给别人去做证实员工无不利工作的个人限制证实无超出员工控制范围的障碍证实工作能够完成工作开始后应做的事经常向员工就其工作提供具体反馈经常对好的表现做口头赞赏搬开障碍或给员工一条绕开障碍的策略让员工知道哪些工作需要优先处理排除影响好的工作表现的负面结果或通过正面加强来平衡负面结果不做让员工感到行为差反而会沾便宜的事只在一贯表现差的员工身上使用负面结果解决私人问题或把工作交给别人去做教练方法和技术企业教练的定义和意义有效教练的特征教练时机教练步骤教练关键技巧教练工具

企业教练的定义授之以渔，而非授之以鱼教练是一种开发潜力的行为过程目的是帮助被教练者意识、承诺并自我发展对实现目标而必需的某种（些）能力把握好教练时机十分关键（参考附录10）老板与教练老板教练说得多听得多告诉询问修正预防假设探询控制寻求承诺命令挑战教练的意义领导力的表现培养员工的有效方法树立威信培训：经济效益提高24%培训+教练：经济效益提高88%有效教练的特征正面指导充满热情乐于支持信任、授权针对性强信息广泛全面善于观察尊重他人耐心表达清晰有主见教练时机寻求建议、帮助和支持承担新的项目或责任表现困窘或态度消极绩效波动或未达标对职业发展困惑……教练步骤建立信任激发承诺培养能力持之以恒形成文化建立信任只有值得信任，员工才可能把领导/管理者当成教练讨论：怎样赢得员工的信任？教练关键技巧1：倾听

优秀的领导/管理者，通常也是最佳的倾听者倾听的类型按常见程度分：评价式倾听：做判断翻译式倾听：做猜测支持式倾听：同情、同意、支持、提供生理与心理支持探究式倾听：提问，要求更多、更深的信息同理心倾听：设身处地，非教训、非评价式，映射说话者所说的话倾听练习（见附录11）ABCDE谈话154321谈话215324谈话332154谈话443512谈话521534反应总数同理心倾听的步骤复述内容反映情感等候反应何时运用同理心倾听对方只是要找个人听他说话对方在交流时表现得很情绪化人际关系紧张或信任度较低不确定是否了解情况不肯定对方是否确信我们理解与否设身处地的好处让对方感受到关心、尊重你的情感账户会增加存款赢得对方的尊重和信任身体语言的重要性在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以意识到的—使用的措辞7%—语气语调38%—身体语言55%（最能体现人的态度）

—阿尔伯特-麦赫拉比安的研究成果激发承诺让对方真正意识到改善的价值和自己应承担的责任让对方对承诺充满热情教练工具1：GAPSt目前的状态发展的方向自己的观点你认为你能做到的你想做的Abilities能力Goals&Values目标及价值观别人的观点他人是如何看你的他人对你的期望Perceptions看法Standards标准教练关键技巧2：提问讨论：从哪里可以获得与GAPS相关的信息？如何提问获得与GAPS相关的信息？培养能力只有激发起对方的热情和承诺，他（她）才会有意愿培养自己的能力教练工具2：教练面谈程序GROW模型G

面谈目的/目标R现实状况O不同的解决方法W被教练者的意愿和承诺教练关键技巧3：反馈建设性客观全面及时真诚目的/目标明确

教练工具3：对积极表现的反馈BETB描述观察或听到的行为E该行为的积极作用/影响T表示感谢教练工具4：对需改善表现的反馈BESTB描述观察或听到的行为E表达你的感受S征求改善的想法和建议T探讨(不）改善后的结果和影响反馈时应使用的语言要用描述性的语言，而不是判断性的语言应采取支持性的态度，而不是权威性的态度要反映出平等，而不是优越接受他人的建议，而不是独断专行判断性语言“你怎么干出这么蠢事情来？”描述性语言“你能解释一下为什么会这样吗？”权威性态度“我们必须这样做才能准时完成任务。”支持性态度“要准时完成任务，你有什么建议吗？”优越性的表现“你刚来多长时间呀，能比我更有发言权吗？”平等性的表现“我们一直都这么做，可我想听听你的意见，看我们是不是能做得更好。”独断专行的表现“别再多说了，这就是最好的解决办法。”能接受他人建议的表现“这是我所能想到的最好的解决方法，你看还有什么别的办法吗？”注重边工作边学习

实际工作(70%)书本&录像带(20%)培训/研讨(10%)培训/研讨(70%)书本&录像带(20%)实际工作(10%)

员工做发展计划的时候写些什么?员工实际需要做什么?.讨论：在工作中学习的途径有哪些？持之以恒讨论：如何帮助对方巩固能力，持之以恒？教练工具5：FIRST策略

F抓住需提高的重点I每天都有改善行动R反思成果S寻求反馈和支持T更上一层楼形成文化教练不只是领导/管理者