培训与开发理论及技术第七章新员工入职培训与管理技能开发

第七章，新员工入职培训与管理技能开发

1第一节组织中培训的类别

第二节、组织社会化的根本概念和内容

第三节、社会化过程的阶段理论

第四节、新员工入职培训

第五节、管理技能开发

第六节、绩效管理与员工辅导2新员工入职培训工程新员工入职培训是一个有方案、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。培训的结果是使新员工有比较高的动机成为工作中有能力的人。3业务技能培训根底技能/文字能力培训根底技能是使员工顺利地完成工作并且能够学习培训工程内容所需要的技能主要包括阅读、写作等文字能力、计算机知识和技能及认知能力4销售培训不同的企业规模往往需要不同的销售培训。销售培训主要包括：现代市场营销与销售，销售根本概念及理论，销售与社会、企业和个人的关系，销售产品或效劳所属行业专业知识，顾客类型及心理把握，销售人员的仪表和礼仪技巧，销售谈判艺术等。5客户关系培训客户关系管理源于以客户为中心的管理思想，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理模式。团队建设培训以提高受训者技能和团队有效性6管理技能培训主要用于开发领导能力，增强管理人员对他人的敏感性，激发下属员工的工作士气，提高低属的人力资本付出和改善工作绩效，减少部门间的冲突。7工作指导培训工作指导培训是在职培训的一种，是指培训者在受训者的日常工作中对他们进行培训所采用的一系列指导程序。指导培训的四个步骤：教学准备、任务演示、练习和后续跟踪。8第一节组织中培训的类别

第二节、组织社会化的根本概念和内容

第三节、社会化过程的阶段理论

第四节、新员工入职培训

第五节、管理技能开发

第六节、绩效管理与员工辅导9一、组织社会化的根本概念组织角色角色沟通角色定位角色期望群体标准10角色是人们期望个人在特定的环境中所采取的举止和行动。角色与位置相匹配。组织中对个人的行为的预期有两方面含义：角色理解和角色期望组织角色11组织角色是指为了实现组织目标，更好的满足组织的需要，组织中的员工应该表现出来的行为。组织角色是对个人在组织中从事特定岗位工作的一系列行为预期。角色所规定的是一个人应该如何适应组织和必须采取什么措施，才能保证相应的工作绩效。12施思(Schein，1971)认为，组织角色一般由下面三个纬度所决定：(1)职务的资格维度/社会维度(外来者、试用期、永久成员)(2)职务的任务维度(销售、工程师、工厂操作)；(3)职务的等级维度/层级维度(一线员工、基层主管、中层经理、高层经理)。13是指在理想的员工社会化过程中，角色之间得到的良好沟通，新进入者获得组织中的其他人的认可与帮助，从而对自己即将要承担的角色有一个全面的理解。角色沟通14是指个体根据组织的有关角色期望，对自我行为进行积极调整与定位的过程。角色定位以连续统一体的形式存在，一端是“保守定向〞(遵守既定方式)，另一端是革新定向(在重新界定角色时采取主动改革态度)。角色定位15当一个人占有了组织中的一个位置，其他人员对占有整个位置的人抱有期望，这种期望就是角色期望。不是一份行为清单，是复杂的，是认知、情感、态度的总和角色期望16群体标准是在组织内的非正式团体中形成的用于控制组织内行为的非书面的行为准那么，主要是用来约束团队成员的行为。非正式的；不成文的；多种多样的只涉及重要的行为群体标准17二、社会化的内容组织社会化是组织向新员工灌输和实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程。组织社会化是一个连续的过程对组织和成员都有重要作用181986年Fisher将组织化学习的内容分成如下五类：1.根底性学习。2.有关组织的学习。3.学习在工作团体中如何发挥作用4.学习如何开展工作。5.个人学习。19费尔顿曼(Feldman，1981)也提出了相似的观点，他认为组织化包括相互联系的三种学习过程，每一个过程强调学习不同的内容．获得一套适宜的角色行为开发工作的技能和能力适应工作团体的标准和价值观20最近，研究人员在综合前人研究成果的根底上认为．组织化有六个维度：绩效管理、政治同盟、语言理解、人际关系、组织目标和文化认同、历史。他们开发了一个有34个工程的问卷来测量这六个维度。对其进行了测量并给六维度类型找到了证据，他还进行了一个纵向研究，说明在工程师和经理的样本中，六个维度中的每一个都与职业效率相关21三、社会化的结果成功的社会化表现为：角色清晰；角色超越；较好的工作绩效；较好的人际关系；积极参与工作；得到组织成员的认可；认同组织；自信；对职务的满足。22失败的社会化表现为：角色不清；角色冲突；积极性受挫；无法认同组织文化；对组织不满；对职务不满；满腹牢骚；过分服从；流动23早期的社会化或组织化经历，对组织化的结果有着持久而深刻的影响。组织化的结果会随着时间的变化而不断加强或减弱。新来员工高度重视从主管和同事那里得到的信息，这些信息对早期的组织化有着非常重要的影响。24社会化也要给员工留出足够的空间、言论和行动的自由。太多的约束会导致个人的挫败感。〔成熟雇员〕社会化的过程同样适用于工作组织及其团队、部门和其他各级部门以及职能团体。25行为派忠诚态度派26行为说关注员工是怎样认同某种特定行为，是哪些情境性的因素使行为难以改变，并影响与行为一致的态度的形成的。组织忠诚的四项行为准那么：行为的清晰性；行为的持久性；行为的自愿性；行为的公开性。忠诚行为说27态度说关心员工是怎样培养出对组织价值观的坚决信念，又是怎样产生出为组织的利益而努力的意愿，以及如何培养员工形成想留在企业而不愿离开的意愿等。员工对企业的忠诚可以以三种形式表达出来：态度忠诚、理性忠诚和责任忠诚。忠诚态度说28态度忠诚：深厚的感情。具有态度忠诚的员工比缺乏态度忠诚的员工会更加努力的工作。——我想要归属于我们的企业理性忠诚：建立在经济根底之上的，具有浓厚的交易色彩。理性的思考。只具有理性忠诚而缺乏态度忠诚的员工通常不会进行全部的人力资本付出。——如果我跳槽损失太大了责任忠诚：一种强烈的责任感驱使与企业紧密联系在一起。——我认为我有义务为企业效力。29第一节组织中培训的类别

第二节、组织社会化的根本概念和内容

第三节、社会化过程的阶段理论

第四节、新员工入职培训

第五节、管理技能开发

第六节、绩效管理与员工辅导30一、社会化过程的阶段模型〔一〕四种社会化过程的阶段模型〔二〕弗德曼的社会化三阶段模型31布切南〔Buchanan〕三阶段早期职业模型〔1974〕第一阶段：第1年-根本培训和初始组织化。1.为新来员工澄清角色；2.与同事建立团结合作的关系；3.澄清同事关系与组织其他各部门之关系；4确认或证明不确定的预期；5确认组织利益和外部利益的一致和冲突。32第二阶段：绩效-工作的第2—4年。1.按照标准完成组织工作；2.通过组织强化个人形象；3.解决冲突；4.自我尊重感。第三阶段：组织依赖-第5年及以后接下来的所有年份。由于个人经验而产生的多样件。33Schein〔1978〕三阶段社会化模型第一阶段：探索准确信息。1.互相设定要求2.双方创立的虚假预期；3.在不准确信息根底上选择工作。34第二阶段：组织化并接受组织现实。1.对付遇到的阻力；2.组织要求和个人需求的一致；3.组织对新来员工绩效的评估；4.应对太多的模糊或太多的固定化方式。35第三阶段：互相接受。1.组织接受新员工的要求；2.新员工接受组织的要求；3.致力于组织工作。36波特、劳勒和哈德曼三阶段模型第一阶段：到达之前新员工的预期。行为的奖励和惩罚。第三阶段：改变和树立新员工的自我形象。1.形成新的关系；2.适应新价值观；3获得新行为。第二阶段：预期确实认和证明。不确定行为的奖励和惩罚。37沃纳斯Wanous(1980)的四阶段模型第一阶段：进入和接受组织现实。1.确认项期或证明不确定的预期；2.个人价值观与组织要求的冲突；3.发现要奖惩的行为。38第二阶段：实现角色澄清,开始执行工作任务。1.界定人际角色；2.对付变革的阻力；3个人和组织对绩效评估的一致；4.对付固定化和模糊化方式。39第三阶段：将自己设置于组织背景之中学习。1.行为与组织要求相一致；2.解决外部和工作兴趣的冲突；3.工作挑战性导致工作投入；4.新的人际关系，新的价值观和已改变的个人形象。40第四阶段：发现成功组织化的路标。1.产生对公司的依赖和投人；2.高满意度；3.产生互相接受感；4.工作投人和内在动力的上升。41〔二〕弗德曼的社会化三阶段模型这一阶段在新员工参加组织之前就开始了。在此阶段．新员工已经形成了成为组织正式成员之后将怎么样的一种印象。导致这种组织形象的信息源很多这些印象将影响应聘人的预期，进而影响员工的行为。预期的社会化阶段42在新员工正式决定参加组织的时候开始。——签订劳动合同或接受聘用邀请“现实震惊〞在此阶段，新员工必须处理生活习惯与工作冲突，解决工作小组内的任何角色冲突，界定和澄清自身的角色，熟悉工作小组，了解所要求完成的任务和形成工作的动力。磨合阶段43新员工接受组织的标准和价值观、完成了他们必须完成的任务和解决了角色冲突和超越时，新员工将感到满意．内心被鼓励，会全身心投人工作，会独立地完成上级分配的各项任务，并继续留在组织中工作。如果员工拒绝进入第三阶段，那么要么离职，要么成为孤独者。调整和变化阶段44关于组织化模型……组织化的影响是双向的。组织化过程中所发生的事倩。不仅会改变新员工而且也会改变组织内部的其他人员。阶段模型只是提供了一个框架，研究本身还存在缺陷〔组织化率和个人主动性〕阶段模型并不是看待组织化程序的惟一方式。45二、现实工作预览现实工作预览是指在员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于与工作相关的所有方面确实切的、真实的描述，通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。46现实工作预览中应该包含的信息对一天典型的工作内容的描述组织的愿景和价值观在工作中，员工可能感到有困难的局部在工作中，可能为员工带来利益的时机深造和职业开展的时机实际薪酬和福利特殊福利或要求：旅游、定期身体检查、工作轮换、加班、消费者投诉组织可能会进行的改组或临时解雇职业生涯开展道路47现实工作预览的作用RJP的目标是用来提高新来员工的满意度、工作投入度和他们保存在组织工作的可能性。打预防针自我选择模仿个人投入48现实工作预览的运用现实工作预览的方式工作描述；公司小册子；会见中的口头交流；与未来的合作者交谈；用录像演示典型一天的工作；用录音带录下与问题客户的交流过程；自动化的工作热线；模拟现实的工作条件；用一天时间观察一位现有雇员的工组。具体使用何种，取决于职位的特性、预算和所要到达的目的。49现实工作预览的运用现实工作预览的运用时机评估对RJP的需求用面谈和问卷来评估组织中新员工的满意度、投人度和流动度。询问应聘者对组织满足其期望的程度，特别要注意那些自愿离开组织的员工的理由。应聘者的绩效应被考虑。50一般在以下情况下，RJP既有用又有效：(1)有许多工作可以供给聘人选择，特别是失业率较低时；(2)供不应求时，即组织有许多岗位，而申请者有限时；(3)当应聘者不太可能拥有足够信息来确定是否能够实现自己的期望时，如水平要求高、复杂或“独特〞的工作；(4)当替代费用较高时。51第一节组织中培训的类别

第二节、组织社会化的根本概念和内容

第三节、社会化过程的阶段理论

第四节、新员工入职培训

第五节、管理技能开发

第六节、绩效管理与员工辅导52走好第一步华为的新员工培训。53新员工组织化与新员工入职培训方案新员工社会化的需求分析——新员工进入企业之初面临三个典型问题：是否会被群体接纳；组织当初的承诺是否会兑现；工作环境怎么样新员工组织化的第一个环节通常是一个正式的员工入职培训方案。54二、新员工入职培训工程的设计新员工的培训课程表达在课堂讲授方面的相对于其他的培训工程要少一些，更多的时间是参与到企业各个部门进行实习。55企业层次的培训部门层次的培训56企业层次的培训新员工进入角色培训企业文化培训一周的时间；人力资源部或新员工主管部门；口头介绍或发放工作手册精神层次的培训

制度层次的培训

物质层次的培训

57部门层次的培训业务技能培训岗位培训根本知识工作程序工作要求操作要领工作平安培训侧重于实际工作培训。在工作上建立辅导关系；要进行新员工的绩效反响；要培养新员工团队意识。58对新员工表示欢送介绍新员工认识部门其他人员协助其较快进入工作状态部门层次的培训部门内工作引导部门间交叉培训部门人员部门职责联系工作配合59三、实施入职培训1.理念层面最正确实施者是：总经理等公司高层管理者2.制度及人际关系层面最正确实施者是：人力资源部工作人员3.技能层面最正确实施者是：部门主管和资深员工60四、角色导向新员工主管同事人力资源开发人员61主管既是信息来源又是新员工的指导者。主管通过给新员工提供事实性信息和简单明了的实际绩效预期，并强调他们在组织中成功的可能性，帮助他们克服不安感。主管62主管应该抓住以下几个关键点给新员工传递信息：(1)你的成功时机很大；(2)不要讲大话；(3)在与他人沟通中采取主动态度：(4)新员工通过了解主管，可以大大地降低损失，减少流动、培训时间、缺勤、浪费。(5)主管应该鼓励与引导同事接受新员工。63Feldman于1980年提出了主管在导向活动中的6项重要作用，它们包括：(1)安排工作培训；(2)一段时间内减少新员工工作以外的需要，促进工作中的学习；(3)提供挑战性的初始任务；(4)进行及时的、建设性的绩效评估；(5)诊断产生冲突的问题，确定属于结构性还是人际关系方面的原因；(6)利用新员工来到公司的时机，重新分配任务或重新设计工作，以提高部门的效率和员工对工作系统的满意度。64同事的接触对新员工在组织中的社会化尤为有益，组织在促进新员工和老员工接触的有效方式之一，是建立同伴制度提供相关材料和培训以便使同事能更好地胜任角色。同事65设计和监督导向活动，包括制作和获得相关材料，进行导向评估研究。同时，适当完成一局部导向活动。鼓励各管理层参与并支持导向活动另外，HRD人员应该采取措施，通过面谈以及对新员工及主管的调查来保证导向活动按方案进行，保证导向内容不过时。人力资源开发人员66新员工在导向活动中可以发挥主体作用HRD人员、主管和经理、同事都扮演辅助角色新员工在组织化过程中会积极寻找其所需的信息新员工67五、入职培训中常见问题〔一〕使用培训清单防止遗漏信息让管理者更加积极的关注新员工68新员工培训内容清单：1.公司概况：欢送致词；公司的创业史；企业文化；机构职能；产品/效劳及主要用户情况；组织结构；组织指挥系统，主要经理人员的情况等2.主要制度和政策介绍3.薪酬：工资率和工资范围；节假日补贴；薪水发放方式；报销等694.额外福利：保险；福利；加班补贴；节假日；休假；在职培训；自助餐厅；娱乐和社会活动等5.职业平安与卫生：平安预防；事故报告；体检；意外事故处理程序和报告等6.雇员权利和义务：雇佣条件和环境；分配、重新分配和上岗；见习期；合同政策和条款；业绩监督和评估；纪律和申诉；沟通等7.硬件设施：设备得参观；饮食效劳；雇员入口；停车场；急救；休息室等。70〔二〕区分重要事项入职培训要关注那些需要立即了解的东西。71〔三〕建立入职培训资料包制度入职培训中，提供给员工在空闲时间阅读的材料，如组织结构图、员工手册、合同、雇员福利表等。72〔四〕减少员工的压力

〔五〕防止入职培训信息量过大73〔六〕让第一天印象深刻举办一个简单但热烈的欢送招待会。帮助新员工安排好工作的准备，包括：办公座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部通讯录、紧急联络表、设置、电脑设置(包括电邮信箱的申请开通)、甚至台历等告知最根本和即刻需要用到的信息，如：办公区的布局，最常用的和电邮的使用指南，复印、、打印等办公设备的使用、茶水间、餐厅、洗手间的使用等74欢送信--可用公司的“行话〞或“俚语〞准备一封生动幽默的欢送信，(也可表达企业文化和亲和力)公司纪念品(印有公司标识)邀请共进午餐尽量指定“专人〞负责新员工的第一天75六、入职培训的效果〔一〕新员工入职培训应该获得的成果〔二〕培训评估和跟踪76〔一〕新员工入职培训应该获得的成果掌握企业的根本情况提高对企业文化的理解和认同全面了解企业管理制度知晓企业员工的行为标准知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准77掌握本职工作的根本工作方法熟悉各相关部门的业务熟悉本职岗位领导熟悉本职岗位的下属人员建立与本职岗位工作相关部门人员的联系提高团队意识78〔二〕培训评估和跟踪入职培训结束后，要进行跟踪训练，包括弥补性训练和反响性训练。要对培训成果进行评估，一般在培训结束后3-6个月进行。评估方法可以是领导观察法、深度访谈法、问卷调查法或小组讨论等。7980新人培训，帮助“导入〞81“魔鬼〞训练，

给员工描绘学习蓝图，

将素质教育日常化82给新员工人情味的帮助和支持83打磨具有“微软风格〞的人，

重视技术培训84全方位，全过程地培训85案例讨论86第一节组织中培训的类别

第二节、组织社会化的根本概念和内容

第三节、社会化过程的阶段理论

第四节、新员工入职培训

第五节、管理技能开发

第六节、绩效管理与员工辅导87一、管理人员开发的界定企业为了自身长远的开展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，培训和开掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我开发，跟上企业开展的脚步，并通过他们自身的开展来促进企业的开展。88管理人员开发的目的？开发的手段？理解：一个广义的概念89二、高层管理人员在职教育方案EMBA特定主题的短期课程一次性研讨会90培训内容——有效沟通技巧有效反响技巧有效倾听的建议授权技能鼓励员工技巧团队建设与团队力量的发挥时间管理选择正确的竞争优势实战演练91高级管理者培训开发工程设计的指导原那么经验、培训、教育和其他开发形式综合适时接触现实商业问题参与者和组织同时开发个人领导才能和基于组织的综合知识并重持续学习和创新92管理环境的变化对经理人员知识能力提出了新要求。93三、设计实施管理人员培训与开发〔一〕培训的对象高层管理人员中层管理人员基层管理人员94〔二〕培训的内容技术能力培训人际关系能力培训创新能力培训高层管理者184339中层管理者354224