【酒店员工激励存在的问题及对策-以某四星大酒店为例8000字（论文）】

酒店员工激励存在的问题及对策--以某四星大酒店为例目录TOC\o"1-3"\h\u28500一、引言 129768二、金仁大酒店员工激励现状 132244（一）金仁大酒店简介 114153（二）金仁大酒店人力资源现状 2267311.从员工的职位构成 2238272.员工激励机制举措状况 218596三、金仁大酒店员工激励存在的问题 317476（一）基层员工的薪酬水平偏低、福利项目设计有待优化 31436（二）晋升通道、机会的设置有待完善 45975（三）工作内容单一乏味，缺乏工作激情 418831（四）激励机制运行方面不健全 4669四、有效激励员工的对策分析 55762（一）改进绩效考核制度 5212711.明确岗位定义和职能分配 5215632.提升绩效考核管理层次 633483.强化绩效考核沟通 6191784.合理设置绩效目标 7165705.统一绩效计算方法 722532（二）晋升制度优化，职业生涯规划 821479（三）加强工作的丰富化，增强员工工作激情 922314（四）完善激励机制的运行，提高员工积极性 929710五、结语 1018190参考文献 11一、引言目前经济全球化已经成为了一个不可逆转的趋势，市场竞争呈现出空前激烈的态势，我国酒店一方面面临着前所未有的机遇和挑战，另一方面也承受的着巨大的压力。对于一个酒店来说，其竞争的核心就是“人”。对于人力资源管理模式来说，有效调动员工积极性，能够提高工作效率，减少生产成本和管理，所以提高员工的积极性尤为重要。根据本人在金仁大酒店的实习，发现该酒店许多员工积极性比较低，因此本人将大学期间所学知识，问卷调查，以及激励理论、双因素理论、需求层次理论应用其中，以此来帮助该酒店提高员工工作积极性，减少成本，提高工作效率。本文以金仁大酒店员工积极性现状为出发点，结合激励、需求层次、双因素理论，进行员工积极性研究，在理论上对地方酒店员工积极性研究做了一定的补充。目前酒店员工积极性很受酒店管理者的重视，且员工积极性提高，有利于提高工作效率，酒店经营的成本也会减少，有利于酒店的发展。但是，案例酒店实际上提高员工积极性这一方面还是有很大的欠缺，因此论文认为对实习酒店来说，以激励的视角研究如何提高酒店员工积极性具有很重要的意义。论文将根据问卷调查，分析酒店激励机制举措现状和现存问题，并通过激励理论、双因素理论、需求层次理论，试图找出提高员工积极性，让管理者实现管理目标的方法。论文从激励这个角度切入，提出一系列的策略，例如薪酬、褒奖、晋升通道等，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好的为企业发展服务。二、金仁大酒店员工激励现状（一）金仁大酒店简介福建长汀天守金仁大酒店位于龙岩长汀火车站对面，是龙岩市长汀县唯一按照国家四星级标准建造的高层精品商旅酒店，紧邻长汀火车站广场，酒店拥有豪华单/双人房、行政单/双人房、行政套房、总统套房等各类客房近三百间，配套设施完善，服务项目周全，可满足商旅客人的不同需求。酒店开业时间2009年2月18日，楼高18层，共有客房总数258间（套），标间面积25平米。设计富丽、气派堂皇的餐厅拥有大型宴会厅、中餐厅及各式包房，可同时容纳上千人就餐，大型停车场、多功能会议厅、中小型会议室、大堂吧、KTV等现代化设施，餐饮有粤菜、客家菜、闽菜、川菜等菜系；酒店设施有洗衣服务、会议室、理发美容室、停车场、票务服务、出租车、商务中心等；休闲设施有夜总会、卡拉OK厅、健身室、按摩室、桑拿浴室、棋牌室等，为您营造完美齐全的商务、休闲和娱乐空间。（二）金仁大酒店人力资源现状到2021年12月底，金仁大酒店在职员工有141人，酒店高层4人，酒店行政类管理人员12人，技术管理类人员19人，基层员工106人。1.从员工的职位构成从员工职位结构看，高层有4人，所占比例为2.8%；中层有31人，所占比例为22%；基层有106人，所占比例为75.2%。因为该酒店基层员工比重比较大，所以本文以基层员工为主，进行研究。图1.1员工职位构成图2.员工激励机制举措状况基层员工薪酬、福利方面：兼职人员工资为13元/每小时，实习生工资（基本工资）为每月1800元，正式员工工资（基本工资）2800元。酒店现行的薪酬机制较为简单，主要由基本工资、绩效工资、奖金、福利构成。基本工资按岗位、级别确定；绩效工资按销售提成、打扫房间数量确定（超出一间房11元）；奖金主要分为团体奖励、个人奖励，全体奖励主要根据所在部门当月绩效超额情况发放，个人奖励只有全勤奖，若无旷工、迟到、早退现象，每人发放300元全勤奖；福利主要由免费员工食宿、免费发放制服、鞋子、五险一金（实习生没有），这些福利在其他酒店也普遍实行。图1.2金仁大酒店员工薪酬构成经过在金仁大酒店5个多月的实习，在平时观察中发现酒店对于激励机制举措这一方面的解决上还有很多的问题，员工工资偏低，福利较少，导致员工积极性不高，而且酒店管理层已经意识到问题的严重性以及激励机制举措对员工积极性、对人力资源管理的重要性，于是设计了争对金仁大酒店基层员工的问卷调查，以此来研究酒店激励举措的现存问题。三、金仁大酒店员工激励存在的问题（一）基层员工的薪酬水平偏低、福利项目设计有待优化根据马斯洛的需求层次理论，薪资的发放是员工正常生活的保障，可以说没有好的薪酬体系，就留不住好的员工，更不要说创造力和自我价值的实现。金仁大酒店处于小县城，酒店的营业收入较低，利润也较低，导致员工的基本工资也会相应较低，工资的上升幅度不大，并且近些年来酒店、名宿业发展越来越壮大，加上长汀县是一个工资低，消费水平高的城市。通过问卷调查和向员工了解该酒店基层员工的薪资水平低于其他酒店，薪资对于员工来说是一个很重要的因素，很容易让员工产生离职的想法。福利作为企业激励员工的一种方式，与激励理论有着密不可分的关系，福利项目的设定与激励机制相结合，所指定的福利政策，不仅能够降低企业的成本，还能最大化的刺激员工工作，因此，福利激励也是企业应当采取并加以利用的重要激励方式。金仁大酒店基层员工的福利项目整体计划是由酒店来制定，甚至是由少数管理者制度的，员工很少有机会参与到这一过程之中。由于缺乏员工的参与，员工无法表达自己的真实需要，因此容易导致设置的福利计划与员工的需要有着种种的不符，这样就容易导致员工对企业管理的不满，将原本酒店有着良好的出发点的行为视为缺乏人情味的专制行为，反而会降低员工的积极性。（二）晋升通道、机会的设置有待完善根据马斯洛的需求层次理论，晋升通道、晋升机会的设置，是酒店对优秀员工的肯定，是自我价值实现的直观表达。根据双因素理论和激励理论来看，无疑是对员工的行为激励，让员工朝着理想和目标奋斗，从而提高员工的积极性、降低员工的离职率、减少酒店的成本。金仁大酒店中，管理层相对比较稳定，实习生留下来一般只能升到主管，主管以上的人员相对稳定，很难有更多的晋升机会。酒店没有满足员工对晋升岗位的需求，对未来的期望值比较低，因此在该酒店的实习生，实习结束后大多都不会留在酒店，所以酒店的离职率较高，需要人力重新招人，重新培训，增加了人力的负担；虽然实习生接受能力较高，但是主管和经理也要对新来员工进行适应、磨合，增加了管理层的负担；过于稳定的晋升体系，不仅阻碍了基层员工的晋升通道，也使得管理层危机意识不足，导致工作效率下降。（三）工作内容单一乏味，缺乏工作激情作为劳动型密集产业，我国酒店业主要还是以从业人员数量获取竞争力，而非单个就业人员质量。我国的但多数酒店目前对基层员工的要求还相对较低，因为酒店基层工作的技术含量较低，大多数基层员工每天基本上是在重复某一种或某几种单一的工作内容。随着工作技能在不断重复的工作中逐步提升的同时，基层员工对工作的激情也开始逐步的褪去。金仁大酒店的员工总固定地呆在原来的岗位上，每天重复同样的工作就像倒水的游戏一样，今天把这桶水倒入另外一桶水中，明天再把它们倒过来，日复一日地干着同样的活。一成不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了对工作的激情，枯燥乏味与他们追求的新奇的愿望是相抵触的，因此他们的积极性便开始下降，甚至于离开酒店，去寻求一种更适合自己的工作和职位。（四）激励机制运行方面不健全金仁大酒店采取了以薪酬激励为主、以绩效考核工作为辅的物质激励机制；以肯定、认可、夸奖、关怀为主的精神激励机制；以职位晋升激励、目标激励、培训激励等的工作激励措施；以奖罚来激励和约束的负激励措施等多种手段和方式，促进员工积极性、主动性、创造性，为酒店经营发展做出贡献。但激励机制不完善，导致员工积极性、工作效率有所下降，主要有以下三个方面的问题：第一个方面是：激励举措尚未做到真正的公开、传播，导致很多员工都不了解这些激励措施，甚至不知道有这些激励措施的存在，因而对提高员工积极性有一定的阻碍。第二个方面是：员工对于激励机制的反馈机制的设立不了，导致激励措施不符合员工的需要，例如上述所说的福利的激励机制，因而对激励员工的质量有所下降，降低了员工对工作的激情。第三个方面是监督机制不健全导致的激励机制的公平性存在一些问题。激励机制的设置，例如职位晋升机制。实习生在晋升考核当中，符合酒店目标岗位胜任要素，甚至能力或者积极主动性等方面超过了管理层，但由于管理层职位的设置相对比较稳定。缺乏真正公平的竞争环境，实习生不得不离开酒店，寻求更好的发展，或者留在酒店“做一天和尚撞一天钟”。四、有效激励员工的对策分析（一）改进绩效考核制度1.明确岗位定义和职能分配金仁大酒店基层员工的工资较低，在同行中没有竞争力，当前的物价水平又持续上涨，基层员工的生活压力日渐增加，相应的会对工作产生不满，积极性、工作效率随之便会下降。酒店人力资源部要随时掌握本地区同行业的薪资水平，让酒店薪资保持在本地区同行业的平均水平，甚至超过同行业的平均水平，以此得到员工的满意度以及忠诚度，降低员工离职率，提高积极性。酒店在旺季时需要安排加班、调岗加班或者请兼职人员，工资可适当增加，且加班、调岗加班应当和兼职人员的工资一样，目前酒店员工加班、兼职的工资不高且酒店员工加班工资低于兼职人员，适当增加工资，可以降低员工的不满，提高动力和工作效率，也能解决旺季时期酒店劳动力不足的问题。建议调整基层员工薪酬方面：兼职人员工资改为15元/每小时，实习生工资（基本工资）为每月1900元，正式员工工资（基本工资）3000元。客房打扫服务员超出一间房提高到每间13元；个人奖励除了全勤奖300元，再增加一项考核奖，每获得一位顾客点名表扬并在前台登记奖励10元，宿舍卫生考核被表扬每人奖励5元等。制定弹性福利计划，让员工参与制作的过程，关心员工所需要的福利，由员工自己选择福利额内容和构成，以此满足不同员工对福利的不同需求，也可以满足同一员工在不同时期的不同需求。弹性福利计划表面上是给员工提供了一种福利项目的选择权，实际上是给员工带来了一种可以控制他们自己约束福利分配的能力，使员工从内心感受到自己参与企业的管理，增强了员工自行，调动了员工积极性；弹性福利计划可以先明确为员工提供的福利中员工可支配的费用，员工可以根据自己的选择（例如住房补贴福利、交通补贴福利），放弃自己不需要的福利，把该项目的福利费用用在其他自己需要的福利上。因此弹性福利计划并不会因为增加对员工个人的福利开支，使成本上升，反而能使福利成本更加可控。2.提升绩效考核管理层次其次，要提升绩效考核管理的层次，要重视绩效考核的过程，在绩效考核的全过程中必须要对其进行监督，并要规避人为因素的影响。另外，考核不是一个静态的、间断的过程，考核不只是一个时间点的问题，而是一个时间段的问题。所以这个过程是上层领导与基层交流的绩效管理的过程，从绩效考核的全过程中可以了解到基层网点存在的问题和绩效管理的不足。有效的沟通在整个过程中是十分的重要的，有效的沟通，可以不断优化绩效考核管理体系。金仁大酒店金仁大酒店的管理者要与员工共同分析考核结果，分析考核任务完成的难点，然后一起找到突破口，一起解决。3.强化绩效考核沟通最后，员工是绩效考核的主要参与者，同时也是考核结果最直接的承受者，因此员工可以对有异议的绩效考核结果进行申诉，人力资源部负责协调处理员工的申诉具体的申诉流程如下：员工对于绩效考核的流程和结果有任何异议，可以向人力资源部门提出绩效考核申诉，人力资源部在受理后要出具相应回执，回执上要明确处理时限，到期没有回复要问责。调查部门需要在双人在场的情况下，与绩效考核的被考核人、考核管理人和被考核人的上级领导分别谈话，以确保所获取的绩效考核信息真实客观。在充分调查研究后，人力资源部门要组织考核人和被考核人进行面谈，协商并寻求其解决绩效考核纠纷的途径和办法，协商不成的报绩效考核领导小组裁定。接到裁定后，申诉人仍拒不接受的，要先保证考核结果的执行，申诉人后续可以保留向上级机构即总行绩效考核领导小组反映情况的权利。4.合理设置绩效目标目前金仁大酒店的岗位体系还不健全，虽然推进绩效考核也还是可行的，即通过个人设置业绩目标加上全行统一的品能目标评价，进而完成员工绩效考核的相关工作。但是该种设置指标的方式还是比较粗糙，不够细致和完善。因此，要通过规范金仁大酒店的岗位分工，明确各个岗位的工作职责，以此来进行绩效考核指标的设计。根据金仁大酒店的实际情况。人力资源部门应该配合各部门及营业网点提炼出前中后台各个岗位的岗位职责和工作重点，并且根据全行战略目标及重点任务，设置具有全面且具有个性化的绩效目标数据库，被考核人和直接上级可以根据员工的岗位职责，选取若干个指标进行组合配比。业绩目标要求能有效地实现战略意图和统一管理，数量不宜过多，体现“精简”原则，既坚持全面统筹和覆盖，又突出核心和关键业务，将全行规模绩效、效率质量、合规风险、渠道产品、内外客户、员工发展、基本管理及其他战略目标和重点任务相结合，根据岗位责任层层分解，突出重点，区别设置。绩效考核的指标要求能量化的量化，不能量化要尽量细化和具体化，不可泛泛而谈，敷衍了事。5.统一绩效计算方法设计绩效目标任务书（PDP）的模板，让员工在设计绩效考核目标时可以进行参考。绩效目标任作书是由直接上级和员工本人进行充分的沟通制定的员工绩效目标，是绩效考核的重要组成部分。绩效目标包括业绩目标和品能目标两方面内容，列入考核内容。业绩目标是指定量的关键业绩指标（KPI）和定性的关键工作任务（KTI），主要包括本单位任务目标的分解，以及员工的岗位职责，一般包括5—10个指标，分数占比70%；品能目标是指定性的品行与能力指标（KBI），主要根据酒店员工行为规范等要求，参考岗位职责和业绩目标进行选取，一般包括5—7个指标，分数占比30%。个人发展计划不是绩效考核的内容，主要是为了让员工在与直接上级商议后明确自己未来的发展方向及本考核周期需要去提升的能力等，数量一般控制在3个左右。绩效考核指标的具体结构如图5-1所示。图3-1绩效考核指标分布图（二）晋升制度优化，职业生涯规划对于酒店内部的选拔和晋升机制要进行改进和完善、优化晋升通道，提高个人前途发展的机会。在晋升管理当中，首先要考量的是目标人选是否符合酒店目标岗位胜任要素，而非员工的资历或者工作年限。不符合胜任要素的坚决不提拔，否则会打击真正员工的自信心，降低积极性、忠诚度。但资历老的员工在日常生活中可以起带头作用，在提升考核岗位胜任力不足的情况下，可以考虑让老员工带着新员工。一方面可以让新员工能更快的学会技能、知识，能更好的融入这个集体，另一方面可以让老员工重新熟悉一遍旧知识，并且在带新人的任务压力下，有利于老员工不断严格要求自己，避免职业倦怠及产生负面情绪，实现被尊重的激励效果。酒店需要系统考虑建立自己的职业生涯管理方案，为员工提供足够的发展空间和机会，从而通过晋升激励来满足酒店的持续发展。人力资源部可以根据员工个人特质、技能、学历优势等，通过专业的测评软件或测评试卷等手段，充分了解员工的个人职业生涯信息，并建立职业生涯档案，将档案作为基础材料，让直属领导作为导师，充分了解，并依据每个员工的生涯完成进展情况，帮助员工解决遇到的问题，顺利度过瓶颈期。通过定期的生涯规划与调整，让每一个员工充分了解自己在酒店所处的位置，是否能晋升到下一个阶段，承担更多的工作，迎接新挑战。（三）加强工作的丰富化，增强员工工作激情工作丰富化是将工作纵向扩展，通过把工作变得更有趣、更有挑战性来提高员工的积极性。可以提高提高员工掌握策划、执行和评估自己的工作的程度来做到这一点。丰富化的工作可以将各项任务组合到一起，以便于员工能从事一项完整的活动，提高员工的自由度、独立性和责任心，并及时提供反馈，这样员工就能评估并纠正自己。也可以组成一个团队，允许员工在一起工作。这样员工能提高积极性，提高效率。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是团结协作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而促进组织的高效运转。管理层要观察员工的每日工作状态，发现员工工作不对劲，要主动、及时地和员工进行沟通，解除员工心中的疙瘩，工作中随机性、巧妙性的多肯定、表扬员工也能使员工提高工作的积极性，找到工作中的乐趣。工作中也可以给员工一定的权力，赋予工作更多的变化和责任。如果让员工学习更多的技术，承担更多的责任，那么他就会更具有主人翁的精神，这能提高员工的积极性，利于酒店的良性发展。（四）完善激励机制的运行，提高员工积极性内部运行机制的执行，是一个不断调控的过程。在这个过程中我们要通过反馈机制来进行不断的调改，所以员工了解激励的反馈机制很有必要。反馈机制一方面通过信息交流，员工个人可以了解到组织有哪些激励举措，以及怎样才能获得自己所需要的激励措施。另一方面使组织能及时、有效、准确的把握员工个人的工作动机和各种需要，从而确定相应的激励举措。亚当斯的公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。所以建立切实可行、适合有效的监督机制，可以确保激励机制的公平性、提高员工的积极性，保证激励举措在员工身上发挥其应有的作用，从而最大程度的为酒店创造价值。设