【A公司生产计划的分析与改善的案例分析报告12000字（论文）】

一、绪论（一）选题的背景与意义生产计划作为一个企业公司的生产和经营管理活动的重要内容和组成部分，它直接地关系着一个公司所有产品的数量及其服务质量，关系着一个企业或一个公司的运营成本和盈利，甚至也会决定一个企业的生死存亡。随着市场竞争越来越激烈，生产计划的重要性就越突出。生产计划作为一个企业生产管理的基础，在企业不断前进的基础上，它是规划企业生产任务的总体安排，规定了一定时期内企业的产品的品种、质量、数量与进度等生产指标。它也是统筹企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，也是公司编制其他计划例如采购计划与订单交付计划的重要依据，可以说制定生产计划是提高公司经济效益的重要环节。想要最终使公司具有较强的竞争力和适应性，并使公司的产品适应市场需求，使公司能够引导和开发潜在的市场需求，就必须加强对公司生产计划的管理。一个企业要进行生产运营活动，需要考虑采取什么样的方式来组织资源；基本组织方式确定好后，需要制定周密的生产运营计划。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。无论是制造业还是非制造业，都存在计划问题。但相比之下，制造业，尤其是加工装配型企业的生产运营计划都要更复杂，因此应投入较多的精力对其加以研究和改进。本文将对A公司的生产计划现状进行研究分析并改善。（二）论文的组织结构本文的研究内容主要分为五章，详细内容如下：第一章，结合我国生产制造企业发展现状阐述论文研究背景与意义。概括了本文研究的主要研究方向。第二章，总结相关理论知识，确定主要参考理论与主要研究方法，为后续工作的开展做好铺垫。第三章，对A公司当前生产经营状况与计划制定过程进行介绍，并结合企业实际情况，找到生产计划制定过程中存在的问题。第四章，针对第三章提出的问题逐一进行分析与优化，结合企业实际得到可行的改善方案。二、生产计划理论综述（一）生产计划相关理论1.生产计划概念生产计划就是在对产能分析后对生产及物料进行控制。产能分析包括生产设备负荷能力的分析，库存材料信息的分析与人员生产能力的分析。要使得生产计划对公司生产活动起作用，首先企业的生产计划系统结合实际，在充分调研的前提下满足当前市场对相应产品或者服务的需求趋势；第二生产计划的编制不能增加企业成本，生产计划的目的应该是缩减企业成本，并将各种资源利用率达到最大化，减少不必要活动与浪费，提高生产整体效率；第三应该在保证交货期的基础上尽量减少产品库存[1]。2.生产计划分类生产计划根据不同的层次可以划分成三部分，分别是战略层、战术层与作业层（如图1）。战略层对应的计划层次为五年计划，通常是企业高管考虑产品未来的发展与市场占有率情况在保证利润最大化的基础上对企业未来的发展方向作出规划；战术层对应的是年度生产计划，计划期一般是一到三年，主要是根据经营规划与销售预测来安排各项资源的利用；作业层就开始进入真正的计划编制阶段，通过主生产计划与物料需求计划对生产工作中的各个环节进行具体安排，保证产品及时产出。图1生产计划体系概括

3.生产计划工作的主要内容生产计划工作的内容主要有以下几点：根据订单需求或者需求部门的预测需求安排计划，要保证交货的日期与产品数量合格；评估产线与人员生产能力，使企业能维持与生产力相当的工作量，保证利用率达到最大化；根据主生产计划中要求的数量以及交货期计算物料的需求，从而采购部可以根据物料需求计划进行物料采购；将订单中对产品的需求转化为对物料的需求，使物料库存量的维持在合适的水平；对长期的增产计划作出人员与生产设备补充的安排。（二）文献综述与理论基础随着社会经济的发展进步，各种企业开始不断创新企业管理制度与产品类型，这就需要企业摒弃过去的生产制度，寻找适合本企业的新的生产管理方案，尤其是目前科学技术的不断发展进步，个性化定制的产生，使制造企业能在市场上生存与发展面临一些新的挑战：产品寿命短、产品品种多、交货期要求高、个性化要求高、市场竞争压力大等[6]。目前我国很多企业都在应用的生产计划与控制理论主要有：MRPⅡ、JIT和TOC。我国虽然发展较快，但是在生产计划与控制的集成化研究方面我国还并没有发展完善。2000年，李权兵，黎和周霞提出将MRPⅡ、JIT与TOC三种生产管理理论思想进行集成的思路：在集成运作的基础上，生产运作系统需要将MRPⅡ和TOC结合起来，找出生产过程中的瓶颈环节，重点对此环节进行掌控，将JIT理论运用于现场的管理上，对生产现场作全面评估后利用该思想进行改善。王晶和荣超等在《基于精益生产方式与瓶颈理论的企业过程动态改进》中将精益生产和TOC作对比，在企业实际生产中进行研究后得出结论：将精益生产和对精益生产和瓶颈理论TOC结合起来运用，能够最大化的减少浪费，并且这项改善方案对于企业来说是可行的[13]。在2005年王军强，孙树栋，于建军和孙强四人进行研究MRPⅡ、JIT与TOC这三种管理思想，通过研究找到它们的优缺点，并在实际运用中找到该理论的适用型企业，然后根据生产计划与控制不同层次的需求，将MRPⅡ、JIT与TOC三者融合在一起分析，从而找到了一种全新的生产管理方法—MTJ，四人在MTJ生产管理方法的指导下重新构建了生产计划管理与控制模型[14]。而后邵阳和马杰两人针对制造型企业生产工艺流程的现状与特点，利用集成化思想将ERP和MES系统进行集成分析，发现集成后的系统能够很好的解决在生产过程中的许多问题，如生产工序与实际生产不协调、信息不能及时共享，制定的生产计划不匹配企业产品需求等问题[15]。论文研究的主题为A公司生产计划的分析与改善，通过实习中的实地考察与访谈等方式获取企业在生产运营中的相关数据与信息，尤其是供应链部门生产计划部和与之密切相关的客户服务部、生产部、需求预测部等的运作模式，结合产品车窗控制器的生产工艺流程找到其中影响制定生产计划的因素。然后根据发现的问题联系企业生产能力与改善可行性提出改善方案。其中参考的理论主要有：1.制造资源计划方式（MRPⅡ）制造资源计划方法起源于二十世纪八十年代世界经济迅速发展的西方发达国家。它主要是一种生产管理模式，涵盖以MRP为中心的整个企业的生产，物料，库存，财务，销售和其他功能。[9]它的主要特点是：首先，它制定的计划是非常可行的，并且在市场需求急速变化的现状下，它还可以很好地应对。另外，它涉及企业的各个职能领域，并对这些领域具有良好的统一管理。同时，它又可以在各个领域共享信息。当然，它也存在了一些缺点。主要的缺点是：由于涉及许多企业领域，它在响应某些信息传输方面不是很有效。同时，在材料供应方面，由于过分强调价格竞争，可能无法完全保证供应商提供的材料的质量和准时交货率[10]。2.准时式生产方式（JIT）准时式生产方式是日本在上个世纪五十年代提出的一种生产管理模式，其典型的实施者是日本丰田公司。其主要特点是：对于现场生产管理，不仅在中间过程中力争低库存甚至零库存，而且还在产品生产过程中追求零缺陷零废料；减少浪费，尤其是所有不会使公司获利的浪费，并努力追求生产成本最小化，利润最大化；此外，它还强调与供应商建立非常紧密的长期合作关系，以确保材料的质量和交货的及时性。相同的即时生产方法也存在有它的缺点，主要缺点是：过度追求低库存甚至零库存将导致生产调整的灵活性降低，对于当前需求的大幅波动将无法应对[11]。JIT生产系统的框架如表1所示。表1JIT生产系统框架目标理念（支柱）技术（工具）消除浪费Just-in-time5S运动拉动式看板系统换模技术平准化生产单元制造混流生产工业工程自动化标准化目视管理自动化多能化生产系统维护全面生产维修防错技术源头检查全面质量管理3.约束理论（TOC）约束理论起源于以色列的优化生产技术(OPT)，又被称为瓶颈理论[5]。它的主要特征是：从瓶颈入手，关注瓶颈制程对于生产与整个生产计划的影响，并通过逐一消除可能的限制来实现企业的战略目标。它的不足之处主要表现在：瓶颈制程的识别和明确定位很容易成为重要的隐患，另外，它主要是对当前的生产计划有帮助，但是对企业的中长期策略的帮助则并不大[12]。TOC的九条管理原则[4]：原则1瓶颈需要平衡物流，而不是平衡生产能力。原则2系统的瓶颈环节决定了非瓶颈环节资源的利用程度。原则3非瓶颈资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）是不同的概念。“活力”指的是在生产系统中存在的各种资源本身拥有的能被利用的能力，而“利用”则指的是各种资源在生产过程中即将要被利用多少的程度。原则4瓶颈环节损失多少时间整个系统就损失多少时间。原则5非瓶颈环节节省多少时间都与系统无关。原则6瓶颈环节控制了库存和产销率。原则7转运批量可以不等于（一般应该不等于）加工批量。原则8加工批量的大小应是可变的，而不是固定的。原则9排计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。对于以上三种生产管理思想，在比较分析了它们的优缺点之后，可以发现三种思想适用于计划制定的不同方面：MRPⅡ主要是将企业看做一个大的有机整体，着眼点在于企业全局，从整体最优角度出发，将企业各环节结合起来，制定企业主生产计划，使得各环节能充分发挥各自的作用；TOC思想主要适用于车间计划的制定以及调度的确定；JIT管理思想注重于生产现场的管理，通过对生产现场的控制与反馈，能很好地使计划得以顺利进行。三、A公司生产计划管理的现状及问题（一）公司简介1.公司简介A公司是一家持续快速发展的高新技术企业，专业从事汽车电子、智能驾驶、车联网、新能源、人工智能等领域的电子产品研发生产、工程咨询、研发工具以及特定场景自动驾驶运维服务等。总部位于北京，设有上海、成都、深圳、美国底特律、德国慕尼黑子公司和长春、武汉、重庆、南昌、西安、合肥、南京办事处，并在天津、南通建立了现代化的生产工厂，目前已经形成了完善的研发、生产、营销、服务体系。公司的理念一直是“价值创新，服务客户”，成立近20年以来，公司已经拥有了千余家国内外客户。公司主要生产汽车电子产品，包括商用车与乘用车的传感器、门窗控制器、灯光控制器与车身控制器等，工厂本部有十条生产线，除组装包装外均为半自动化生产，部分产品采取外协厂生产半成品，本工厂组装的方式生产。2.产品介绍A公司主要的汽车电子产品有四大类：底盘及安全系统，传感器，车身及舒适性系统和动力总成系统。四大系统具体分类如图2。图2主要产品四大系统具体分类公司产品种类很多，但是需求量最大的是车窗控制器，作为一汽解放、红旗与通用等车型的供应商，订单常常不能及时交付，以公司主件产品车窗控制器为例，分析生产计划中存在的问题。其中，印刷步骤主要作用是在印刷机上用刮刀将锡膏呈45度角漏印到PCB的焊盘上，为元器件的焊接做准备；贴装步骤是将表面组装元器件（如表2所示）准确安装到PCB的固定位置上；第一次检验主要是检查所印线路板焊膏是否有漏印，粘连、焊膏量是否合适等，检验无误后，就可以在回流焊炉中进行焊接，将元器件与PCB板焊接在一起，此步骤需要严格把控温度，保证焊接点牢固；第二次检验为检查所贴元件是否放偏、放反或漏放，并修复，窄间距元件需用显微镜实体检查；反转PCB并插入通孔元件；喷涂完助焊剂之后就可以进行波峰焊接，将插件与PCB焊接在一起；最终检测无焊接缺陷合格后进行下一步组装操作。表2车窗控制器元器件清单名称型号数量单片机STC89C52RC1电机驱动芯片L91101液晶显示器1602字符型1温度传感器DS18B20单总线1电机5V直流电机1电位器3296型，10K1电解电容220uF1电容30P，独石2电容104，独石3LED灯3mm1按钮两脚4晶振12M1电阻1K，1/4W3电阻10K，1/4W1排阻9脚，10K1电解电容10uF，16V1（二）车窗控制器订单流程A公司共生产三种型号的车窗控制器，一汽红旗、解放与通用，根据以往订单数量统计，它们的月需求与年需求量如表3所示。表3三种型号车窗控制器需求量（单位：件）车型月平均需求年需求一汽红旗260031200一汽解放225027000一汽通用240028800通过实习调研，A公司的生产计划主要按照客户订单制定。订单完成流程为：当客户下达订单后，客户交付部门接收订单并将订单需求录入到SAP系统中，系统自动生成物料需求计划，然后计划部门根据物料需求计划制定主计划与周计划，仓库确定物料齐套后，生产部门制定日计划与排产计划并开始投产，如果物料不齐套就需要采购部门向供应商采购原料，能及时到料则直接投产，不能及时到料就需要确定交期告知计划部门调整计划。产品产出后需要进行质量检验，质检合格由仓库进行发货，客户收货则订单流程结束，具体流程图如图5。图5车窗控制器订单流程图根据流程图，可以将A公司生产车窗控制器订单的完成流程归纳为以下几点：（1）订单输入：首先客户与交付部门对接提交订单，交付根据实际情况将订单需求整理录入公司SAP系统内，系统内会自动生成物料需求计划。（2）订单执行：生产计划部门导出一周需求，根据目前产能与物料情况排周计划，生产部门根据周计划制定日计划排产，将任务分配到各个产线，并保证仓库来料及时。（3）订单输出：投入生产，产成品由质检部门检验合格后仓库及时安排发货到客户。在流程图中可以看到生产计划部门与客户交付部门、采购部门、仓库和生产部门都有着密切联系，一旦信息传达不及时就会影响最后客户订单的交付。在计划制定过程中，工程变更也是计划调整的一大原因，变更流程如图6。首先相关部门发现问题时需要提交工程变更申请单（EngineeringChangeRequest，以下通称为ECR），例如客户服务部接收客户产品更新要求与生产部门工艺路线发生改变后需要发布ECR，经过部门经理与工程部审核后将ECR发布出来，然后执行变更及验证，验证通过后就可以发布工程变更通知单（以下统称为ECN），发布出ECN后执行，最后文控部门打印出纸质ECN送达计划部门，计划部门再根据ECN决定是否需要调整周计划。但是计划部常常因为纸质ECN没有及时送达到对应计划员手中而未能及时调整计划，耽误了订单执行进程。图6工程变更流程（三）生产计划制定过程在订单完成流程中可以看出，订单执行的过程就是生产计划的制定过程，A公司目前生产计划制定依据主要是客户订单，但也有一部分是按照需求策划部预测的需求制定的。生产计划的制定过程如图7。图7生产计划制定过程A公司生产产品的主要依据是客户订单，销售部门在获得产品订单后，将订单需求导入SAP系统内，计划部每周从系统中整理需求，再根据需求量查看库存，若库存量不够，则需要联系采购部门进行物料采购，并确定交期。在制定计划时，需要考虑产线生产能力、原料库存、来料交期与客户需求日期，将这些条件平衡好后，制定出最后交期。其中，主生产计划发挥着主导作用，它将综合计划具体化为可操作的实施计划，主要计划产品的种类、生产数量、生产开始时间与交货时间。客户交付部门将订单下达到生产计划部后，计划员就要根据客户的订单需求与交货期要求来编制生产计划。周生产计划编制完成后，计划部需要将计划导入系统，生产部专员则根据周生产计划制定日生产计划，合理安排人员进行每日生产工作，并同时汇报每天实际生产的产品数量与产品种类等相关信息，计划部则需要对接生产部门查看每天的计划达成率是否能达到及时完成订单的标准，也为计划员更合理安排生产计划提供了依据。通过编制周生产计划与日生产计划，产线管理专员对于自己车间当天的生产任务一目了然，能全面、及时、准确地掌握车间的生产进度。同时，生产计划表还能帮助产线及时掌握生产异常，及时解决问题，以保障生产的持续稳定性。（四）存在问题与分析通过上一章对A公司现状的分析，可知目前在生产计划制定与生产计划执行两方面都存在有一定问题，在生产计划制定与执行中存在的问题有：1、ECN发布不及时。A公司的生产计划按照客户订单与需求预测制定，但是红旗、解放与通用需要的车窗控制器是不一样的，在生产时，不同型号的产品需要各自的BOM。在产品需要更新时，如果BOM发生变动，公司的流程为客户交付部递交产品更新请求，经上级领导同意后由工程技术人员下达纸质版ECN到计划部门与生产部门，由于变更审核时间过长，并且纸质版需要打印多份，传递时效性差，计划部常常不能及时调整计划，导致生产时间不够。2、制定计划时未充分考虑产能现状。车窗控制器生产线为半自动化，在两个检验环节为人工辅助操作检验位置与质量是否合格，确保合格后才能进行下一步的焊接与插件操作。在回流焊接步骤时，由于温度过高，常常会出现PCB曲边而不能用的现象，而且在给不同型号的PCB进行表面贴装时需要更换贴装元件，调试设备与首件检测需要耗费一个小时左右；回流炉设备相比于印刷机等其他设备容易出故障，设备维修耗时也较多，所以回流炉焊接步骤为此生产线的瓶颈工序。另外，该工厂生产线的作息时间为早晚班交替，产线工人基本上每天都要上班十二小时，高强度工作导致人员离职较多，新来的员工又需要一段时间学习操作方法，会使得产能有所下降。但是生产计划在制定的时候由于设备故障与人员变动是无法预知的，并没有考虑设备与人员这些问题的变化，都是按以往经验制定，导致计划不能按时完成，产品不能按照预期的时间产出。对于产能问题一般是生产部门的计划员与计划部门的计划员每周会开一次例会，核对目前产能与计划排产情况，而平时出现客户突然增加订单或者生产线设备故障等突发问题时人员到场就不太及时，使得各个部门对实际情况不能及时作出反应，影响产线生产效率。3、库存管理制度不完善，物料存储方法不当导致计划执行中断。车窗控制器作为主件产品，需求量很大，虽然有三种型号，但是大多数原料与零件都是通用的，只有一小部分产品的原料与软件注入程序不同。所以通用件的消耗量非常大，虽然采购部门是按订单量采购相应的原材料，但是到最后齐套率就会因为损耗而变低。这一点仓储部门并没有提前告知，通常是订单下达后需要执行计划时仓库盘点物料清单发现不能齐套，再将情况反馈到计划部门。也就是说，在生产计划制定过程（如图6）中，BOM和库存信息不能及时流向MRP。而且仓库与计划部门工作地点相差较远，平时获取信息都是来自企业微信或者公司SAP系统导出，这就导致仓库更新的信息不能及时反馈，影响计划的制定。4、生产计划制定周期长，生产计划灵活性较差。随着客户生产规模的扩大，对车窗控制器的需求也逐渐增加，而本工厂的计划部在导出需求后，根据当下产能安排一周的计划，周期较长，在需求不稳定的情况下不能及时应变，导致不能及时完成订单，生产部门的日计划与交付计划也得随之调整。5、外协厂不能及时交付PCB。车窗控制器PCB在外协厂的生产也是由工厂本部计划人员控制的，一般生产一批PCB需要4-5天的时间，但是由于最终的烘烤工序会受到温度与湿度的影响，每批产品产出的时间会有所偏差，外协厂不能确定产品交付的时间，导致本工厂计划部也只能按照最晚期限来制定计划，而且由于原料送达不及时外协厂不能及时产出产品的情况也时有发生，都会导致计划不能按时完成。上述问题为影响生产计划制定与执行的几大主要问题，导致产品订单完成不及时，最终使得公司订单交付率下降。（五）存在问题的原因分析（1）生产计划部门与其他部门信息沟通不及时。一方面，公司各部门信息都共享在SAP系统内，信息由各部门相关人员进行更新，一旦更新不及时就会影响到其他部门的活动；另一方面，生产部门与仓储部门缺乏反馈机制，在计划执行时发现问题再告知调整计划就会浪费很多时间。（2）订单完成流程过程较陈旧，未能考虑到当今社会需求变动较大的现状，一步步按部就班进行的订单流程已经不能满足当前生产的需要。（3）仓库与外协厂管理制度不完善。仓库对于物料管理没有较明确的分类，对于价值大，种类少的物料并没有重点管控，导致最终产品齐套率较低；外协厂产品交付时间概念模糊，常常不能按时交付半成品，影响成品产出。四、A公司生产计划与控制分析改善结合A公司目前迫切需要提高订单交付率的现状，针对以上发现的问题及原因进行分析研究，最终得出以下几点改善方案。（一）ECN流程优化在制定生产计划时，ECN及时通知到生产计划部门是非常有必要的，但是在ECN执行流程中计划部得知变更与变更实际发生间隔的时间过长，所以需要提交变更申请的部门首先判断变更的重要程度和与计划部的关联程度，比如产品BOM发生改变，设备故障导致停线等需要调整计划的紧急变更，需要在发布ECN后及时告知计划部，避免计划来不及调整影响其他产品计划。ECN流程图修改如图8所示。图8ECN流程（改善后）（二）订单流程优化为了适应不断变化的生产现状，编制合理的主生产计划需要依赖科学的预测和规划，这就要求主生产计划员在维护生产计划的时候，确保其准确性和时效性。主生产计划的影响因素较多，主要有生产能力的变化，物料的变化，人员的变化等因素，首先，生产部门需要实时监控产线情况，一旦发现设备故障与人员调动而导致生产过程改变的，要及时通知计划部调整计划，尤其是对于回流炉焊接这一瓶颈步骤，需要实时监测，并将回流炉设置为一级重要检修设备，防止生产停线的发生。另外，除了实时报备，生产部门与计划部门应该按一定时间间隔定时开会，使双方得到有效沟通。对于车窗控制器成品大约三天出一批，所以开会间隔设置为三天。对于沟通不及时的问题还可以通过JIT方式中的看板系统管理，正式投产之后，生产部及时将生产数据和信息及时反馈给看板系统，经由看板系统一步步向上反馈，使得采购部门能采购需要使用到的原料，产品也能按时按量生产出来。计划部和交付部等相关部门也能通过看板系统对生产过程进行控制和监督，一旦出现问题，方便其他部门及时采取相应措施，提高生产效率。车窗控制器订单流程改善后如图9所示。图9车窗控制器订单流程图（改善后）（三）库存管理方法优化仓库要保证原料信息实时更新，在需要时能及时供应或者及时采购。首先，在仓库管理方面需要设置规范制度，每天要指派生产人员巡检货物摆放是否正确合理，并且记录每天的原料消耗情况。仓库须及时将原料增减变化录入系统，保证实时动态更新，从而使得各个部门和生产组根据原料剩余做计划调整，对库存不足的物料能够及时按需按量采购。而且对于车窗控制器的BOM需要保证准确，一旦有变化要及时告知更新。另外，对于通用件消耗过大的问题，可以采用提前备货的方式来解决。需求预测部门根据前三周的订单情况，并结合企业当前发展与客户市场状况预测下一周的客户需求，计划部门按预测的需求整理物料需求计划给仓储部门，仓库进行原料备货，当前原料不足的则与采购部门沟通。对于车窗控制器物料可以采用ABC分类法，物料按照金额累计比率在0%～75%之间，种类累计比率在0%～15%的，为最重要的A类材料；累计比率在75%～95%之间，种类累计比率在15%～45%的，为次重要的B类材料；累计比率在95%～100%之间，种类累计比率在45%～100%的，为不重要的C类材料。在此根据ABC分类法将车窗控制器零件进行分类分析。车窗控制器零件单价与种类如表4。表4车窗控制器零件单价零件名称单价（元）种类（个）单片机20.01电机驱动芯片14.61液晶显示器12.01温度传感器5.41电机12.01电位器16.01电解电容2.33电容11.01LED灯4.02电阻1.63晶振3.22按钮1.53排阻2.64PCB板1.02塑料外壳1.04包装袋0.24螺丝0.16标签0.14将零件按单价从高到低的顺序排列，并计算每种零件单价与种类的各自占比与累计百分比，计算结果如表5，将结果汇总后绘制ABC分析图，如图10所示。表5车窗控制器零件占比分析表零件名称单价单价百分比累计百分比种类种类百分比累计百分比单片机2018.42%18.42%12.27%2.27%电位器1614.73%33.15%12.27%4.55%电机驱动芯片14.613.44%46.59%12.27%6.82%液晶显示器1211.05%57.64%12.27%9.09%电机1211.05%68.69%12.27%11.36%电容1110.13%78.82%12.27%13.64%温度传感器5.44.97%83.79%12.27%15.91%LED灯43.68%87.48%24.55%20.45%晶振3.22.95%90.42%24.55%25.00%排阻2.62.39%92.82%49.09%34.09%电解电容2.32.12%94.94%36.82%40.91%电阻1.61.47%96.41%36.82%47.73%按钮1.51.38%97.79%36.82%54.55%PCB板10.92%98.71%24.55%59.09%塑料外壳10.92%99.63%49.09%68.18%包装袋0.20.18%99.82%49.09%77.27%螺丝0.10.09%99.91%613.64%90.91%标签0.10.09%100%49.09%100%图10车窗控制器零件ABC分析图根据表5与图10的分析数据，可将车窗控制器零件按ABC分类法确定分类，具体分类结果如表6。表6汽车控制器物料ABC分类零件名称分类单片机A电位器A电机驱动芯片A液晶显示器A电机A电容A温度传感器BLED灯B晶振B排阻B电解电容B电阻B按钮CPCB板C塑料外壳C包装袋C螺丝C标签C根据以上对车窗控制器零件金额与种类的分析，得出库存改善结论：A类物料为主要影响因素，是对产品质量起决定因素的物料，并且占用企业资金较多，在本公司为单片机，电位器，电机驱动芯片等材料，所以对于此类物料应重点管控，设置订货点并对库存量进行实时监控，一旦库存量下降到订货点以下就应该及时订货。订货点的计算公式如下：Q’=LT*q+SS式中：LT：为订货提前期；SS：为安全库存。B类物料为次要影响因素，此类物料对产品质量有一定的影响，在本公司为LED灯，晶振，电解电容等材料，而且直接参与产品的加工过程，如果不能及时采购到位，也会影响到产品最后的交付，所以这些物料需要定期盘点库存，设置经济订货批量，采用一般库存措施管理。经济订货批量的计算公式如下：Q式中：D：年需求量；CT：单位库存年成本；CI：一次订货业务成本。C类物料为一般影响因素，此类物料一般为通用物资，数量较大，在本公司为控制器塑料外壳，螺丝与包装袋等材料，采购单价相对较低，一般对产品质量影响不大，所以此类物资可以节约采购管理成本，保质期较长，可以采用大批量订货方式进行订货，保证库存量充足。通过采用ABC分类法，将物料按重要程度分类，可以更加有条理的存储物料，能及时发现物料不足等情况。只要物料信息及时更新到系统，计划部与采购部就能采取相应措施应对，使生产工作能继续进行。（四）缩短计划制定周期企业需要改善需求预测环节，使得需求能趋于稳定，减少生产计划的调整。需求预测是指利用科学方法对市场调研数据与销售数据进行分析基础上，对一段时间里市场需求进行预测，预测产品需求量及发展趋势。需求预测可以为企业提供消费者在一定时间段内对产品的需求数量，还可以为企业提供制定各项决策与计划的依据。但是在现实中，需求不稳定是一直存在的，并不能预测的非常准确，所以当需求不稳定不能被消除时，就需要生产计划更加灵活，能及时应对多变的需求。目前A公司计划制定周期为一周，本周制定计划后生产部门在下一周进行投产，在需求稳定时能达到按时交货的目标，但是一旦客户订单增加计划被打乱则本周的计划就得重新调整。产品的生产周期为4-5天，所以，将生产计划制定周期缩短为五天，能更好的应对订单突然增加等变化。（五）完善外协厂管理制度对于完善外协厂管理制度，将半成品的交付设置固定交期为5天，并且外协厂要实时监管生产过程，一旦出现设备故障或者外界环境干扰因素导致不能及时交付PCB时，要立刻告知工厂计划部调整。另外，对外协厂产品质量也需要严格管控，保证外协厂交付的半成品保质保量。本工厂与外协厂计划要保持一致性，双方要保持实时沟通状态，保证出现问题时能及时解决。在SAP系统上的同步生产要指定专人监督，使计划能顺利进行。综上，根据A公司生产现状与计划制定现状进行分析，找出影响计划制定的问题，结合实际对几大问题进行分析改善，针对每一个环节提出具体的改进方案，最终达到使A公司订单交付率有所提高的目的。五、结论随着市场竞争的日渐加剧，企业已经很难在产品质量、性能、价格上形成明显差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品与产品竞争，实际上是企业内部一系列生产管理流程和生产计划控制方法的竞争，企业生产管理的好坏决定了企业发展的程度和未来。对于制造型企业来说，进行生产计划管理也是顺应市场发展的需求。本文以A公司为目标，主要完成了以下几方面工作：1、通过实地调查了解A公司的生产模式与现状，详细分析了生产计划部门内部与部门间存在的问题。2、对于发现的问题提出了具体的改善方案。本文通过对A公司生产模式与生产计划制定过程的分析，深刻地认识到了目前制造型企业面临的几大问题：生产计划与控制存在生产预算灵活性差、生产计划主观随意性差、主生产计划缺乏系统性、生产作业计划不合理、产品积压严重等，所以，改善生产计划系统提高计划的准确性对产品交付率是非常重要的。通过本篇论文的撰写也加深了我对制造型企业生产计划与控制的系统了解，增强了分析问题解决问题的能力。此次论文的不足也指明了今后努力的方向，还需要继续学习更深一层的知识，掌握扎实的专业基础知识并应用到实际工作中去。参考文献1.王旭阳.供应链环境下的汽车零部件库存管理仿真研究[D].安徽：安徽理大学，2017.2.李宏壮.M公司生产计划与控制研究与改善[D].兰州理工大学，2019.3.靳奎.一汽大众生产计划和控制体系优化研究[D].吉林大学，2017.4.常文彬.AL公司主生产计划与库存控制系