食品饮料行业35家顶级消费品企业复盘分析：消费传奇系列报告一穿越周期的力量

阅读正文之后的免责条款部分消费传奇系列报告一：穿越周期的力量消费传奇系列报告一：穿越周期的力量摘要：纵观全球数百年商业史，绝大多数企业难以经受大风大浪的打击，无数明星企业淹没在历史长河中，然而一小部分顶级消费品企业始终保持着强大的生命力和持久的而且这种竞争优势具有相当长的持续性和稳定性。以烈酒、软饮料、烟草、化妆品等为代表的少数行业，确实更容易诞生基业长青的超级大牛股，它们的生意模式具备更强的现金流创造能力，虽然也会受到宏观周期波动的影响，但这些企业具有坚化的竞争优势。业均是家喻户晓的消费品品牌，它们的产品和服务已经渗透进我们日常生活的方方面面，包括食品(雀巢、达能、泰森食品)、软饮料(可口可乐、百事可乐、怪物饮料)、烈酒(帝亚吉欧、保乐力加)、啤酒(百威英博)、烟草(菲莫国际)、化妆品(欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂、宝洁)、奢侈品(爱马仕、LVMH、历峰集团)、餐饮(达美乐比萨、百胜中国、墨式烧烤)、酒店(希尔顿、洲际酒店、万豪酒店)、汽车(通用汽车、丰田汽车)、服装(优衣库、ZARA)、运动品牌(耐克、阿迪达斯)、零售 (沃尔玛、Costco、亚马逊、阿里巴巴)、轻工(家得宝、日本大创)，我们在本篇报告中对这些企业的创立背景、发展历程、关键事件、企业经营战略、企业核心竞企业壁垒：包括品牌壁垒、产品壁垒、渠道壁垒，企业在坚固壁垒的保护下能够成功抵御竞争对手的入侵；②企业战略：包括产品差异化战略、成本领先战略、市场聚焦战略，企业在清晰战略的指引下能够构建长期竞争优势、获取超额利润；③企重视营销与渠道开拓、规模优势与用户基础、供应链管理与运营等，能够基业长青的企业通常将其中某一项企业行为发挥到极致，或是多种企业行为的有效组合。济下行压力导致消费市场增长速度放缓；各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同行业专题zimeng@qiumiaoqiumiaogtjascom报告食品饮料《穿越周期的力量(餐饮行业)》食品饮料《穿越周期的力量(烟草行业)》食品饮料《穿越周期的力量(奢侈品行业)》食品饮料《中报密集披露，静待旺季反馈》食品饮料《穿越周期的力量(酒店行业)》ofof5 1.序言《消费传奇系列报告》是国泰君安消费大组携手七位行业首席联合撰写之道。本报告的研究对象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与持久的生命力，探寻这些企业的成功之道，对消费品研究大有裨益。革命以来，全球商业企业如雨后春笋般涌现，演绎着无数生生不息的故事，每天都有新树破土见日月，每天也有老树衰亡化春泥。在残酷的商业世界中，竞争是永恒的主题，竞争最终会侵蚀掉没有经济特许权企业所赚取的超额利润——只要投资者拉长时间维度来观察，时间和资本大多不是阻止新进入者入场的有效屏障，绝大多数企业难以逃脱“诞生→发展→巅峰→衰亡”的周期宿命，某种环境下的绝对领先并不代表在其它环境和另一个时代中依然可以保持，曾经红极一时的明星企业多数以破产倒闭或被收购兼并而告终，极少有企业能够穿越周期波动、始终屹其它行业相比，消费行业天然具备优良的商业模式，消费品企业更容易形成差异化的竞争优势从而提高确定性，它的生意具有更加稳定和持久的需求特征而且行业的更新换代频率很低，又或者总是能够带来饱和的无论如何做不到这些的，或者只能做到某一方面而难以兼顾。美国沃顿中汇总出股价表现最佳的20个“幸存者”企业，这些企业大多来自消费行业(另一个盛产超级长牛股的领域是医药)，它们的共同特点是拥有知名品牌，能够长期稳健增长，具备宽阔且深厚的经济护城河，获得了消费者、产业、政府等各个层面的广泛认同。这使得企业可以将产品价格提高到竞争价格之上，为投资者带来更多超额利润，让企业在漫长对全球35家顶级消费品企业进行深度分析和复盘，以期剖析消费出牛股的底层逻辑，我们从最具代表性的多个消费行业中，精选出时创立的时代背景、企业发展的主要历程及关键事件、企业经营战略的变化过程、企业竞争优势的构成要素等。从回顾历史的视角，我们能够清晰地看到这些企业的成功之处和曾经遭遇的种种挫折，它们如何持续ofof35股东回馈现金、实现内在价值的复合式增长。而投资者需要做的，就是无数案例证明，被宽阔的、长流不息的护城河所保护的消费品企业，能希望我们的复盘研究能够帮助投资者发掘企业长盛不衰的秘密、把握下致敬这些基业长青的伟大企业，致敬这些商业世界的不朽传奇。2.消费长牛股所具备的“共同基因”概括为12项“共同基因”，包括企业壁垒、企业战略、企业行为三个维不是因为一件事或一个想法，伟大并不遵循先到先得的原则，成功只源转变的‘潜在因素’”。我们在复盘构成中发现，卓越的消费品企业表现出惊人的相似之处，无论它来自于食品、软饮料、烈酒、啤酒、烟草、化妆品、奢侈品行业，还是来自于餐但企业特征却表现出极强的一致性。这些企业要么拥有深厚的企业壁垒、成本领先战略、市场聚焦战略)，亦或是将某些企发挥到极致(理解市场与客户需求、并购整合与全球化扩张、重视研发与技术创新、重视营销与渠道开拓、规模优势与用户基础、供应)。越是卓越的企业，越不存在明显的短板，在各个主要度2.1.企业壁垒历一段时间竞争后，利润率会逐渐降低、直至回归到平均水平。因此，企业壁垒至关重要，它可以保护企业的超额利润免受侵害，是股东在长周期内获得超额回报的关键所在。2.1.1.品牌壁垒意言，本质上是一种信任背书，能够为客户节省大量选择商品的时间，因此基于品牌驱动的商业模式是非常强大的商业模式，尤其是在当前信息品牌为企业带来竞争壁垒的过程大致如下：企业通过投放广告或者其它市场营销手段吸引客户消费，进而提升产品销量和市场份额，企业产品能够陈列在更多的商店、摆放在更好的位置、让更多消费者有机会购买和推荐，形成份额提升和获客边际成本下降的良性循环；品牌的美誉度越高，企业越能够有效地投资于营销方案和供应链运作，这又进一步刺激了企业未来收入和利润增长。对于潜在进入者而言，想要战胜如今占品牌的形成过程一般为“渠道驱动→产品驱动(产品力增强+复购率增加+客户美誉度提升)→品牌形成”。通常而言，消费行业会经历“制造为应求到供过于求，甚至出现产能过剩，品牌的重要性会愈发突出。根据牌数量非常有限，消费者通常只记得经常购买(渠道驱动)、品质最好(产品驱动)的极个别品牌。而一旦某个品牌侵入消费者心智，消费者就会对它一往情深、重复消费、成瘾性消费，即便有替代产品的出现，消费者在惯性驱使下通常也不愿意更换，这就是品牌心智的魔力所在。对于投资者而言，那些牢牢侵入消费者心智的品牌具备很强的垄断性和f：国泰君安证券研究典型案例一：可口可乐大火烧掉，给我三个月时间，我就能完成重建”，这就是可口可乐强大让消费者相信可口可乐才是最正宗的可乐，这种心智优势很难在短时间内被打破。从某种意义上而言，可口可乐已不仅是单纯的解渴饮料，更成为人们的生活方式和文化符号，传递“和平、美好”的价值观与“积极、无愧的饮料代表，它见证了美国的崛起、资本主义的兴盛以及全球化的发展”。如果一定要评估可口可乐的品牌价值，我们可以参考Brand典型案例二：爱马仕生而为贵，爱马仕创立之初便凭借制作精良和安全可靠的马具受到王室s设了爱马仕高级马具制造厂，专门服务于当时热衷马术的欧洲贵族，创立伊始就将品质作为爱马仕的核心。经历了近两个世纪的风雨沧桑，爱马仕以其匠心独运的艺术设计与一丝不苟的手工工艺，加上坚持精英路线，逐渐从最初的马具用品店成长为如今多种系列全面发展的超级奢侈的配货比搭配销售一定金额的其它货品才可以购买，即便这样，还要经历数以年计的等待时间。爱马仕品牌所有的产品都选用最上乘的高级材料，注重工艺装饰，细节精巧，保持经典和高质，用一流工艺制作、耐精的匠心，爱马仕赢得了客户群体的广泛认可，成功跻身奢侈品行业的典型案例三：LVMH拥有世界上最大的陈年生命之水收藏，每年在全球售出多达5000万瓶干邑，是世界第一干邑)、娇兰(久负盛名的国际品牌，自成立以来已(风靡全球的奢侈品品牌，在手袋、时装、珠宝、香水、化妆品等领域均具备强大的品牌号召力)、LV(无人不知的顶级奢侈品品牌，引领箱。2.1.2.产品壁垒对消费品企业而言，产品是一切的根本，产品是企业的内核，产品壁垒品购买决策和购买过程有着明显的差别，更多地属于冲动式购买行为，具备很大的感性因素，产品的外观、价格、质量、广告等诸多因素都可能打动消费者，消费者一旦喜欢上某款产品，在习惯的驱使下往往会重复消费、逐渐建立品牌认知。因此，消费品企业需要在所提供的产品上造成足以引起消费者偏好的特殊性，使消费者将其与其它企业提供的同类产品相区别，以达到在市场竞争中占据有利地位的目的。只有建立起足够强大的产品壁垒，企业才能不陷入激烈的同质化竞争中，才可以享①第一个维度：企业拥有稀缺性的品牌、绝密的配方、法定许可或是竞的购买需求，按照现有价格足可以购买到最合适、最满意的产品，不会轻易选择潜在进入者的替代产品。：国泰君安证券研究典型案例一：可口可乐可乐的产品壁垒来源于拥有独一无二的绝密配方，其它企业根本无法复制。可口可乐起初为模仿秘方酒“马里亚尼酒”而诞生，问世之初可口可乐的主要香料成分有两个，分别是可卡因及咖啡因。由于人们健康因，改之以人工香料及咖啡因萃取物，成为完全的食物饮品。可口可乐的主要配料是公开的，包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因等，但其道该配方的具体构成。可口可乐非常强调对该配方的保护，接触到原浆制作工艺的工人都必须签署严格的保密协议，装瓶厂只能得到可口可乐的半成品浓缩液用以加工，而无法真正弄懂原浆的具体构成。神秘配方典型案例二：宜家产品质量和产品品质逐渐建立起品牌美誉度，构筑起坚实的产品壁垒。宜家成立数十年来，坚持以实惠的价格为消费者提供品质出众的产品，浴室用品、橱柜家电到纺织品、办公用品、儿童产品等近二十个大类，设计理念，奉行极简主义设计风格，设计师们会综合考虑产品自身的美观性、实用性以及其在生活场景中与其它家居产品的融合程度，设计出“空间一体化”的方案，赋予宜家产品别致的文化氛围。宜家并不需要投放大量广告招揽顾客，过硬的产品质量和产品品质就是最好的“金字招。典型案例三：家得宝得宝是一家以DIY概念起家的仓储式家居建材用品零售商，是典型的在市场从分散到集中的过程中，依靠竞争居零售商望尘莫及。2010年前，家得宝主要产品种类为建筑材料和木制品类、涂料和地板类、硬件和季节性产品类、电器及厨房类这四大类厨卫、室内外花园、工具、采光等产品类别。目前公司已经覆盖14个及专业团队一站式采购需求，并且提供覆盖家装环节全流程的差异化配套服务，例如安装、设计、改造、维修等。如果消费者能够在家得宝购2.1.3.渠道壁垒重要作用，优秀的渠道建设能够帮助消费品企业提升品牌价值、扩大有无中间环节可以分为直销渠道(由生产者直接把产品销售给最终用户)和分销渠道(至少包括一个中间渠道商)，典型的消费品企业通常具备三级渠道：一级渠道一般指总经销商或大企业代理商，一级渠道是产品涝保回款”的责任，要保证合理的库存量；二级要流畅，不能淤塞；三级渠道一般指终端促销商或零售商，三级渠道的头”，“水龙头”要处于长期打开的状态，并顺利流动，以实现各级渠道的有序循环流动。通过这些渠道网络，产品从生产者流向最终消费者，完成物流、资金流、信息流、商流的转换，实现商品的流通价值。好的渠道既要让消费者买得到(便捷性)，又要让消费者买得及时(时效性)、买得开心(消费体验)。对于快消品和品牌属性偏弱的产品而言，渠道的作用甚至不亚于品牌，渠数亿甚至是数十亿的用户群体，如何让渠道铺满整个世界，让消费者在任何地方都能购买到企业的产品，是企业核心竞争力的体现。对于快消品和品牌属性偏弱的产品而言，消费者对产品的忠诚度较低，经常更换使用其它替代产品，且购买时更加看重购物便利性和易得性，谁能建立起兼具广度和深度的销售网络，谁就能够抢占这部分消费群体。在产品以了解渠道的动销和库存情况，从而更了解消费者的消费需求和习惯，：国泰君安证券研究典型案例一：宝洁络，构筑起强大的渠道壁垒。快消品在销售方面具备三个很重要的特性费者在购买时容易受卖场氛围的影响，产生感性决策)、低忠诚度(消费者对产品的忠诚度较低，经常更换使用其它替代产品)。最终，这三个特性造就了快消品生意的主要竞争特性：企业必须格外重视销售渠道和品牌建设，只有建立密度足够高的渠道网络，才能将自己的产品和品牌植入到消费者的大脑里，才可能获得持续性的成功。宝洁创立之初为小作坊模式，随着象牙肥皂的大量制造，建立系统化的销售渠道成为必洁品牌扩张，传统批发商渠道的问题涌现，宝洁力图实施从分销到直销的转变，经过多年努力最终建立起覆盖全球的深度销售网络。通过分销商、批发商、主要零售商和大型连锁商的紧密合作，宝洁建立起兼具广度和深度的渠道网络，让旗下所有品牌和产品在每一个角落都能触达消典型案例二：资生堂年，资生堂就率先推出连锁店制度，并作出统一零售价的规定，以此加管控、避免降价促销带来的竞争内耗。直至今日，资生堂依然沿袭着严格的价格管控制度。以中国市场为例，其专柜零售价、资生堂官网、天猫旗舰店、丝芙兰零售价高度统一。随着零售业态的不断丰富，资生堂在拓展品牌矩阵、扩张海内外业务的同时，秉持渠道策略与品牌只在东京、北京、上海、杭州等极少数城市的专柜销售，确保品牌的稀ELIXIR则遍布日本，在约2.3万家店铺有A典型案例三：可口可乐可口可乐通过“无处不在”的渠道策略，将渠道网络延伸至全世界每一个角落，产品遍布百货公司、连锁超市、便利店、小商店，消费者几乎可重要性不言而喻。饮料品牌最重要的事情就是尽可能占据一切可以占据扩大有效销售规模。可口可乐作为全球最大的饮料公司，已经搭建起覆盖全世界的复杂渠道网络，包括现代渠道(大卖场、连锁超市等)和传统渠道(批发、101渠道、直营)两大类别，产品遍布百货公司、连锁超市、便利店、小商店，消费者几乎能在全世界任何地方购买到可口可乐的产品。可口可乐还针对不同渠道的特点构建专业的服务团队并制定相应策略，通过直控终端的模式，统一管理市场价格、防止市场价格混乱，并尽量减少中间不必要的渠道流通环节、提高物流效率、降低运营成本。另外，可口可乐还与各个渠道伙伴建立长期稳定的合作关系，使铺货、订货、送货、收款有序运转，高效的管理策略和密集的渠道布局极大增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐提供了广阔的市场覆盖面。2.2.企业战略争对手，而失败的企业战略将使企业在市场中处于不利位置，导致市场占有率下滑、缺乏资本投资，从而削弱消费品企业的竞争优势。企业的竞争战略分为三类：产品差使用，也可以综合使用，但实施任何一种战略都需要企业心无旁骛地执行，才能在行业中赶超竞争对手，巩固企业的长期竞争优势、获得超额类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中争战略2.2.1.产品差异化战略费升级，消费市场依次经历了生产为王和渠道为王的时代，正在向产品为王的时代迈进。人们生活也依次经历了物资短缺、供应充足、极大丰产品差异化战略的实施方法有很多种，包括独特的设计或产品形象(爱户服务(以优质服务著称的希尔顿酒店)、强大的技术实力(丰田汽车旗下高端品牌雷克萨斯、通用汽车旗下豪华品牌凯迪拉克)、差异化的经销商渠道(独居特色的杂货龙头日本大创)等。总之，产品差异化战略要让企业的产品、服务、形象与竞争对手产生明显区别，重点是创造恰当的产品差异化战略可以帮助企业获取超额利润、形成产品壁垒、抵同质化严重，不但很难攻击竞争对手，而且抗打击能力极差，要想在激烈的市场竞争中获胜非常困难；而产品差异化，能让消费者将企业产品与同类竞品有效区别开来，产品可感知的价值越强，用户购买欲望就越足消费者需求，允许企业制定更高的产品价格，在行业中获取高于平均产品的特色、种类以及所建立的品牌美誉度可以抵御竞争者发起的进攻，极大缓解企：国泰君安证券研究典型案例一：爱马仕仕通过对皮革的极高要求、全程纯手工制作、独特的会员体系，塑人完成。保证皮具的细节是完整和专一的，因为每个匠人的制作风格、打孔力度、处理细节的方式始终无法完全相同。一个Birkin需要耗费WEINHEIMER皮厂，进行多次严苛挑选、剔除可能存在的瑕疵，最终会员制度牢牢吸引住消费者，“全年无折扣”的产品定价策略体现其严格的品牌定位，同时通过圈层营销和饥饿营销激发消费者的购买欲(爱马仕特定人气款必须具备特定的购买资格才可购买，为消费者营造出强烈的稀缺典型案例二：LVMH集团通过高品质保障、精致工艺、设计创新，传承旅行精神和创造精神，显现出优雅、高贵、奢华、庄重、权威的产品特征和品牌特性，并作为精英阶层的社会象征，给予顾客积极正面的心理反馈，提升消费者的自我Vgram久不衰的品牌标识，大量运用在手袋、钱包、卡片夹及其它皮具上，风典型案例三：希尔顿希尔顿通过超越行业平均水平的“微笑服务”，塑造品牌差异化形象，通过合作互联吸引优质客户，会员规模实现快速增长。创始人康莱德将希理念上升为品牌文化，贯彻到每一位员工的思想和行为之中，从而塑造独特的“微笑”品牌形象。员工要用“微笑服务”为客人创造“宾至如归”的文化氛围，不断听取、评估顾客意见，在各个国家实行公平的制度处理顾客投诉并尊重消费者权利。同时，为了提升高质量客户的忠诚度，希尔顿与银行等机构建立合作关系，为部分高端付费信用卡持有者直接匹2.2.2.成本领先战略高的市场份额或者在原材料采购方面具备优势，在研发、生产、销售等各个经营环节严格控制成本和费用，使企业的产品总成本降低到最低水平。处于低成本地位的消费品企业能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚跟。同时，低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余地；一旦拥有行业话语权，企业更容易购买一流的设备并扩大经营规模，进一步摊薄成本提升效益，继续巩固企业的低成本优势，形成正向增长的良性循低成本的流程优势、上佳的地理位置、独一无二的资源、相对较大的市成本的流程优势：企业在日常生产运营中建立起一套高效流程体系，获得相对于竞争对手的低价优势，但这种优势并不牢固，在竞争对手复制②上佳的地理位置：在大批量生产的消费品行业中，如果产品具有较低的价值重量比(价值/重量)，且消费市场接近生产地，那么企业就容易因为上佳的地理位置形成成本优势，拥有地理位置优势的企业往往可以或者生产环节的稀缺资源，那么这个幸运儿就会拥有竞争优势，一流的：国泰君安证券研究典型案例一：沃尔玛强大的低成本战略，公司在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，“天天平价，始终如一”的低价策略是沃尔玛最核心的竞争壁垒。零售行业属于利润微薄的生意，沃尔玛始终奉行低价策略，力求做到同样的商品比其它零售商价格低，如果发现同行卖的商品价格比它低，立马对消费者补价差并进行价格调整。这一看似平实但实际上效果显著的经营理念，成为沃尔玛关键所在。背后的原因在于，沃尔玛在全球20遍布全球的海量消费者，巨大的规模优势使得沃尔玛在面对供应商时拥有极强的话语权，能够在保证品质的前提下拿到最低采购价格。同时，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造有助于降低其整体物流成本的高科技信息处理系统，沃尔玛有充足的心和实力将“天天平价，始终如一”的低价策略贯彻到底。典型案例二：Costco范，查理芒格曾经评价“Costco低廉的价格和高效率对于其它零售店来说具有极大的破坏力，如果我要从事零售行业，我最不愿意做的是与Costco竞争”。Costco代表着一种经典、罕见、极具魔力的商业模式。通过规模化采购的方式，以仓储批发模式避免过度包装，尽可能降低成本，将省下的利润回馈给广大会员，从而形成持久的顾客粘性。为了降的成本及费用，并将门店选址在远离市中心的郊区，大大降低了店面的大，因此在面对供货商时通常具备很强的议价能力，有时甚至可以买断80万人)。公司与会员站在同一战线上，为其提供更具性价比的商品和优质的购物体验，提升会员转化率，而丰厚的会员费收入也为公司持续低价销售提典型案例三：宜家“成本思维”是宜家商业大厦构建的核心根基，公司成立数十年来始终致环保、美观是宜家深获人心的核心原因。宜家起初主要销售廉价的居家公司创始人坎普拉德很早就意识到，在与其它家具品牌进行竞争时，要方法就是在采购、制造、物流、销售的各个环节削减成本，每一款产品都坚持定价优于设计的原则，力求反复打磨实现成本和效果的完美平衡，并将门店选址在远离城市中心的郊区，以获取低租金优势(宜家商场的设立对周边商圈具有带动作用，在租金方面具有一定议价权)。宜家商场一般不设置太过醒目而详细的标语、视频动画对产品进行介绍，最大程度节约人力成本。坎普拉德所秉持的以实惠价格提供优质产品的2.2.3.市场聚焦战略满产品差异化战略和成本领先战略旨在服务全行业的消费者，而市场聚焦而后由关键点的成功带动全局的成功。在战略实施过程中，企业可以通过更出色地满足特定目标群体的需求实现差异化，也可以通过降低成本来服务这个目标群体，或者差异化和低成本兼而有之。虽然从整个市场的角度，市场聚焦战略的目标群体略显狭窄，但能够服务好特定目标群体也能够获取不错的经营利润。尤其是对于经营规模相对较小、资源相相对于“大而全”的企业，“小而专”的企业拥有独特的竞争优势，通过聚一地域性市场，可以更迅速地响应特定市场消费者的需求，更有效地利用资源，提高生产效率，实现高效的成本控制。在特定市场细分中取得领导地位后，企业可以在该领域内建立强大的市场影响力，提升品牌形象和顾客忠诚度(如果能为小市场中的消费者提供差异化产业或服务，反而更容易建立起独特的品牌形象)，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得可持续的业务增长。从企业利润的角度而言，“小而专”的企业未必比“大而全”的企业差，有效的市场聚焦战略可以更好地帮助企业实现差异化优势和资源的高效利用，提升顾客消费粘性和市场领导地位，相比大企业更容易获取超额利润，并带动企业进入竞争优势不断叠业目标和具体行动，规避市场聚焦战略可能带来的风险和挑战，才能起能使企业过度依赖某一领域或产品线，一旦该领域或产品线出现问题或市场需求发生变化，企业将面临较大的风险。同时，市场聚焦战略需要企业具备较高的技术水平和创新能力，具备较强的市场洞察力和客户服企业需要构建组织高效、执行力一流的团队，深入了解目标市场细分的需求、偏好和行为，根据市场反馈结果开发符合特定市场需求的定制化产品或服务。另外，企业需要制定具有针对性的营销策略和推广活动，以确保目标客户的认知和接触，增强客户忠诚度和口碑传播，想尽办法集中公司优势资源，优先满足目标客户的独特要求，确保资源的有效配：国泰君安证券研究典型案例一：怪物饮料与可口可乐、百事可乐“大而全”的经营战略不同，怪物饮料将“市场聚饮料市场。怪物饮料是美股历史上的知名大牛股，这家公司由果汁厂商转型而来，依靠能量饮料产品成功与可口可乐的股权交易中，怪物饮料依然将主要资源聚升业务集中度。与竞争对手红牛相比，高性价比的产品使得怪物饮料更分销商更有意愿推销公司产品，这就形成了市场份额逐步提升的正向循环——怪物饮料不断开发新产品，便利店终端不断增加货架空间，2010典型案例二：达美乐将市场聚焦战略发挥到极致的典型代表，公司自诞生之日起可图。性决定专注于比萨外送业务，与市场上的成熟品牌进行差异化竞争。汤的特许经营权模式，让达美乐初期门店扩张变得更加容易。达美乐的门达美乐书写了比萨这一细分市场的神话。在很多消费者眼中，达美乐已典型案例三：墨式烧烤战略，专注于墨西哥卷饼和卷饭市场，其菜品种类明显少于同行业竞争对手，这种策略既能突出自身经营风格(墨西哥风味)，又能提升餐饮辣椒为主的素食餐点Sofritas以及2016年推出的西班牙风味香肠Chorizo增强客户粘性、占领消费者心智，另一方面有助于提升点餐制作及供应链管理效率，提2.3.企业行为企业行为涉及到企业日常经营的方方面面，涵盖研发、生产、销售、投务线条。我们从中提取中最重要的六个因素，包括理解市场需求、并购整合与全球化扩张、重视研发与技术创新、重视营销开拓、规模优势与用户基础、供应链管理与运营等，优秀的消费品企业通常“没有短板”，各项企业行为都能够达到非常高的标准水平。2.3.1.理解市场与客户需求务，并实现持续增长和长期成功。对ToC的消费品企业而言，客户是企业生存和发展的基础——企业的目标是提供产品或服务并获得利润，而客户是购买产品或服务的直接人群，如果没有客户，企业就无法生存和发展。消费品企业必须想尽一切办法，尊重和满足客户需求和期望，和忠诚。组织挑选商品货源；按照顾客的需要及购买行为，组织商品销售；研究群体的改变，还是消费需求方向的转移，都需要企业根据消费市场需求的变化，及时调整市场定位和企业战略。优秀的消费品企业擅长通过市场调研与客户分析，及时发现新的市场趋势和消费习惯，通过高效的供应链体系快速响应市场需求的变化。同时，理解市场有助于企业在发掘新机会的同时，最大程度地降低经营风险，将企业资源更有效率地投放企业各个部门都要彻底理解和重视客户的需求，我们从商40年间能够持续盈利和不断发展，核心秘诀在于坚持客户至上，通过快速决策机制不断改进产品和服务，善于利用市场中的机遇，不断保持自己在市场竞争中的优势地位”。2020of35：国泰君安证券研究典型案例一：雀巢年代，发达国家生活节奏加快，便捷性饮料成为升级趋势，雀巢很快做着发达国家基础设施和冷链技术的发展，调味品和冷冻食品成了新的宠战后恢复，同时冷链技术带来即食、冷冻食品和烹饪调料的需求增长，Maggi购阿里门塔纳切不断提升，雀巢大范围商业化贩售胶囊咖啡机Nespresso，至1996年Nespresso已经畅销全世界20个国家。整体而言，雀巢不仅能从品类上把握住市场需求的变化，提早布局高增长品类，还能持续推动品类内部重要原因。典型案例二：宝洁2121of35的阶段，销售额惨淡、业绩增长乏力，甚至经历了正式开启了公司变革和此后20年的全球繁盛之路。上任后，雷富礼凭借自己在战略制定和战略选择上的超凡能力不断改造宝洁，向全体员工确，在所有内部与外部的利益相关者中，消费者是宝洁最重要的利益相关者。宝洁每天都必须在两个关键时刻(Momentoftruth)赢得消费者：第一个关键时刻是在商场，当消费者面对琳琅满目的产品决定是否购买宝洁产品的时候；第二个关键时刻在消费者的家里，当他们使用宝洁的产品并判断是否从中获得愉快难忘感受的时候。为此，宝洁在总部设立“ListeningtoBoss(倾听老板声音)”的客服部门以及200人的“公司代表 从消费者角度规划产品和服务。经过一番努力，宝洁走出危机四伏的险亿美元市值的全球巨头。更重要的是，雷富礼将顾客至上的理念深深植入宝洁基因，让宝洁的企业文化朝着正确轨道演进，让这家百年老店重新焕发出增长活力。典型案例三：亚马逊不断创新、迭代和改进，以提升客户服务的质量和效率，贝索斯在致股东的信中反复强调，“我们长期使命是成为世界上最以客户为中心的公了刺激消费者增加购买，亚马逊对大多数商品都给予了相当大的折扣优惠，通过扩大销量来弥补折扣费用和增加利润，亚马逊还不遗余力地在各个环节“死磕”成本(减少开支、裁减人员、使用先进的订单处理系统降低错误率、整合送货和节约库存成本等)，将节省下来的成本再次回通过吸引第三方卖家入驻，让客户可以一站式地购买众多商家的品牌，大大提升了商品丰富度，自己不增加额外库存风险的同时还能够从中收取佣金，可谓一举多得；③提供快速便捷的配送服务：亚马逊具备扎实的物流基础设施(FBA)和完善的订单履约体系，通过Prime付费会员体系，亚马逊向客户提供免费且高效的配送服务，大大增强了用户粘性和续费意愿，这些配送服务进一步刺激更多的客户选择。2.3.2.并购整合与全球化扩张界整合资源，包括研发创新资源、专业技术资源、原材料供应资源、销售渠道资源、品牌形象资源、消费者资源等，进而优化资源配置，降低经2222of35营效率，重塑品牌形象，从而在市场上获得更大的竞争优势。此外，通过并购整合，企业可以快速扩大企业规模，扩大市场份额，扩展市场覆盖范围，由此产生规模经济，提升企业利润率，增强市但消费品企业面临的痛点在于，品牌离不开历史和时间的沉淀，想要打造出百年品牌更是需要耗费几代人的心血，因此消费品企业更倾向于通过并购整合的方式，将心怡的品牌快速收入囊中，节省时间与资源。另外从单品牌角度来看，每个品牌都有自己的生命周期，多品牌战略可以知名度来增加自身产品或服务的影响力，为企业带来更多的销售机会和收入来源，助力企业实现长期可持续发展。同时，企业能够充分利用和整合各类资金、技术资源，实现资源共享，降低管理、原材料、生产成本，提高自身产品在市场上的占有率。随着规模的持续扩大，企业内部的竞争优势。③开拓海外新兴市场，解决跨国运营面临的各项难题(品牌认知度低、等)。随着全球经济的持续发展和国际化进程的加快，消费品企业需要进军不同国家和地区的新兴市场，但语言、文化、价值观的差异，导致企业很难在短时间内适应当地的商业文化和管理方式，这为企业出海带来了巨大挑战。因此，许多消费品企业选择海外并购的方式，通过收购当地品牌，迅速打开海外市场并积累本土化运营经验、人才及渠道资源，帮助企业在全球范围内建立起完整的产业链，更好地适④部分消费品企业可通过并购整合消灭竞争对手或者阻碍对手的品牌大潜在进入者的进入壁垒；另一方面，当优势企业横向并购吞并劣势企业后，更容易达到扩大生产规模、增强品牌竞争力、加强市场控制权的目标。长期而言，如果消费品企业能够消灭竞争对手或者将潜在进入者挡在行业之外，在行业内形成巨大的竞争优势，使同业难于超越，便容2323of35：国泰君安证券研究典型案例一：帝亚吉欧具有发展潜力的优质品牌(定位高端、具有较高的利润率、较快的成长速度)，与现有业务形成协同效应，帮助帝亚吉欧成长为世界洋酒行业ChaloneWineGroupOldBushmillss购整合，帝亚吉欧持续做大业务规模、降低运营成本、大幅提升盈利能行整合，统一经销商渠道以减少重复成本，最终净利率增长至2002年虐的2020-2022年，帝亚吉欧净利润增速达到典型案例二：百威英博界级的经营效率、无数次的成功并购、坚持顾客至上的经营理念，百威英博在全球各主要啤酒市场建立强大的竞争优势。百威英博的前身最早6年，至今已有657年的悠久历史，从一间酒厂、一个品牌，发展到今天无数个酒厂、五百多个品牌，百威英博借助资本运作在全球范围内大肆收购，推动公司业绩和公司市值持续增长(具体收购对2424of35成立精英团队负责管理和运营新公司，通过大力削减成本、实施可变薪酬制度和股权激励等，高效整合新公司以实现效益大幅提升，进而带动百威英博市占率和利润率水平的有机增长。目前百威英博旗下共拥有500多个品牌，在主要啤酒市场(美国、加拿大、巴西等)市场份额遥遥领先，啤酒总销量远高于其后的喜力、嘉士伯、雪花啤酒，甚至超过典型案例三：LVMH集团H打造奢侈品行业的“超级航母”。作为全球最大的多品牌奢侈品集团，LVMH将并购整合视作获得持续成长的重要战略手段。回顾LVMH的年代末至今对全球领先的钟表珠宝奢侈品牌(如泰格豪雅、宝格丽、蒂收购品牌的改造，包括挖掘品牌历史和文化内涵，任命新的设计师和品牌负责人等，并强化品牌的营销和销售策略，从而实现品牌价值的最大且独特的奢侈品整合运营能力，已经被市场多次验证。每一轮大规模并。2.3.3.重视研发与技术创新手难以逾越的护城河。创新是企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。消费品企业通过创新获得的专利、技术等无形资产和知识产权会为企业构筑技术和产企业价值持续增长。同时，创新能够为消费品企业带来前所未有的科技新物种，提高效率、降低成本的同时提升产品及服务的附加值，帮助企全球消费品企业普遍重视研发与技术创新，其核心意义在于以下三点：归根结底是通过产品和服务来体现的。然而，产品生命周期理论告诉我们，任何产品不管其在投入市场时如何畅销，总有一天会退出市场，会被更好的新产品所取代。消费品企业如果能够不断开发科技新物种或畅2525of35额。在竞争日益激烈的当下，新技术转化为新产品的速度越来越快，产品的市场寿命越来越短，强大的研发实力和创新产品储备成为消费品企行业价值链来看，能够决定产品差异化程度的环节往往是利润率最丰厚如研发设计)，另一端是价值链的下游环节(例如售后服务)。消费品企业要想进入高价值链环节，必须通过技术创新提升产品的质量和品质，同时，技术创新可以塑造企业形象和品牌价值，短的新经济时代，消费者的需求在快速变化，消费行为变得更加难以捉摸，消费品企业必须紧跟市场需求，不断积累核心技术和管理经验，增不符合需求的产品会被迅速淘汰。优秀的消费品企业一定不为短期利益限制，而是着眼于更长远的可持续发展目标，通过技术创新不断生产出价廉物美、品质优良的产品，满足市场和客户不断变化的需求，以确保：国泰君安证券研究典型案例一：欧莱雅研2626of35和3000余名包括前沿科学研究(负责不断扩充关于世界各地肌肤和头发特质的科学知识，利用来自世界各地的皮肤和头发知识创造、开发、采购原材料和发掘新的活性成分)、应用科学研究(负责开发可提高产品性能的配方架构，针对不同产品系列研发配方体系)、产品开发研究(负责为每个公认优势的创新配方)。通过全球化的研发体系+本土化的市场战略+满足各地消费者的差异化需求，欧莱雅在各个细分领域均处典型案例二：宝洁第一支含氟抗蛀牙膏、第一款有永久性刀柄的安全剃须刀、第一款一次性纸尿裤，均诞生于宝洁。以象牙肥皂(Ivory)为例，这款产品诞生于生产一些昂贵的精制皂。宝洁希望推出一款颜色洁白(当时的肥皂因为工艺技术原因一般为深色)且泡沫丰富的肥皂，取名为象牙(Ivory)，旨在向消费者传达出产品洁白的特点。经过持续研发和技术改良，这款肥皂产品最终走向成熟，集洗澡、洗衣、洗碗及拖地等多功能为一体，能够浮在水面上(消费者再也不用担心在浴缸里找不到肥皂)，且售价仅为10美分，真正做到物美价廉、极具性价比。象牙肥皂上市之后迅速风靡全球，成为宝洁最畅销的拳头产品，也是宝洁历史上第一个成功建立的品牌，为宝洁开拓了无限商机。此后宝洁继续加大研发投入和创新力度，相继推出一系列划时代的产品(第一支含氟抗蛀牙膏、第一款有永久性刀柄的安全剃须刀、第一款一次性纸尿裤等)，培育出一系列超级品牌(海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、博朗、帮宝适等)，逐渐崛典型案例三：通用汽车通用汽车格外重视研发投入和科技创新，早在1920年公司就成立研发部门，将研究和工程技术与公司业务放在同一组织层次上，后来通用又将研发部门分成了四大技术部门：研究实验室、工程技术部门、技术制造部门和外观设计部门。无论是早期的代顿实验室还是后来的四大技术部门，都有一批从事着基础研究的科学家，他们对于化学、材料学、热力学、空气动力学等基础科学的研究成为汽车技术创新的最初源泉，再通过工程技术部门和制造技术部门将基础研究的成果在汽车生产上商用化落地。凭借强大的研发能力和超前的研发理念，通用汽车创造了许2727of35一个全自动变速器、第一款量产跑车等，这些革命性的技术及产品帮助2.3.4.重视营销与渠道开拓过多种途径收集目标群体的需求，再通过多种方式让顾客了解到产品的制造、用途、价格等各项信息，激发顾客的购买欲并最终完成购买全过否直接关系到企业能否吸引客户、保留客户、创造更多的利润与销售业绩，直接决定企业未来的生存和发展。通过有效的营销推广，企业可以提高产品和服务的认知度和信任度，增进企业与顾客间的友谊与交流，提升顾客的忠诚度，最终转化为更多的销售额和企业利润。通过营销推新和升级，满足消费者不断变化的需求和期望，提高产品和服务的质量消费品企业能与顾客建立起良好的双向互动关系，真正关怀顾客，为顾客提供高质量的产品和服务，其它竞争对手就很难“挖走”顾客。顾客增费频次和利润贡献远高于新顾客，这就是消费品企业想方设法培养忠实消费者的根源所在。通过有效的营销推广，可以将企业品牌传播到更广泛的受众中，提高品牌知名度、增强品牌影响力，良好的企业形象和顾优秀的消费品企业往往不惜重金投入营销渠道建设(直销、代理商、分合理的渠道布局和管理，将产品和服务传递给最终消费者的过程。在当今竞争激烈的市场环境中，一个强大的营销渠道可以为企业带来巨大的竞争优势。消费品企业常见的营销渠道包括直销、代理商、分销商、电商平台四种——直销适用于高附加值、技术含量高的产品，可以直接与顾客建立联系，提供个性化的服务；代理商适用于需要覆盖广泛地区的产品，可以通过代理商的网络来扩大销售范围；分销商适用于规模较大的企业，可以通过与分销商的合作来提高产品的销售效率；电商平台适用于互联网时代，可以与顾客直接进行交易。优秀的消费品企业往往会根据自身的产品特点、目标市场和竞争环境等因素，确定适合的渠道策2828of35：国泰君安证券研究典型案例一：百威英博竞度分销模式既可以压缩中间环节、减小中间环节的利润分配，又能够通选择1-3家实力雄厚、渠道网络丰富的经销商。根据百威英博数据，公司在亚太地区过250万个终天典型案例二：耐克与顶级球星极其稀缺，能否获得头部球星和赛事资源对于运动品牌的成C青年赛事等体系，实现对运动新星的高效挖掘，绑定品牌共同成长。目行“消费者直接进攻”战略，从落后的批发分销制，转向增长空间更大的费者模式。在众多运动品牌饱受疫情影响之时，耐克凭借DTC(DirectToCustomer)商业模式成就自己的高价值品牌，并得以在疫情后高度白热化的竞争中依旧掌握主导权，以DTC为核心驱动力的高质2929of35典型案例三：阿迪达斯国际赛事，再辐射至体育爱好者，最终触达广泛的大众市场，持续扩大品牌影响力。阿迪达斯众多顶级体育赛事提供赞助并掌握着众多明星球员资源，包括足球领域的梅西、贝尔、本泽马，以及篮球领域的詹姆斯哈登、德里克罗斯、里基卢比奥等，最终触达广泛的大众市场，持续扩大品牌影响力。无论是在电商平台还是实体店，消费者都期待能够获得个性化的产品、品牌与购物体验。为此，阿迪达斯建立起由实体店和电商平台所组成的全渠道营销网络，转型成为以会员为中心、直营业务(DTC)引领的业务模式。预计到2025年，直营业务将贡献公司净销售额的一半左右，自有电商渠道的净销售额预计将在目前超过40亿欧5亿人)。阿迪达斯将与各个营销伙伴共同提升数字化水平，确保消费者在任何销售2.3.5.规模优势与用户基础，用户基础广、市场容量大、行业天花板量取决于消费人群的多寡、消费频次的高低、消费的刚需程度、消费场以乳制品、调味品、饮料、白酒等为代表的日用消费品，满足的是人们最原始的消费需求，拥有更广泛的用户基础、更高频的消费频次，较少受到宏观经济波动的影响。并且随着经济社会发展和居民收入增长，消费者会逐渐转向个性化、多样化消费，消费升级的需求进一步刺激市场容量的扩大，为相关企业带来蓬勃发展的机遇。这就是为什么全世界的费行业就是长坡厚雪、“水大鱼大”的超级赛道。一成本可划分为固定成本和可变成本，固定成本包括厂房、设备、部分人员工资等，可变成本包括商品原料、包装等。随着产量规模的增加，固定成本可以分摊到更多的产品上面，使得企业的生产成本和采购成本会相应降低，同时在市场上具有更强的议价能力和影响力，从而实现更高的利润和更强的市场地位。对于固定成本占总成本比重相对高、且集中生产单一标准化产品的消费品企业，更容易出现这种规模优势。而一旦消费品行业形成规模较大的头部企业，其它新进入者需要花费大量的成本(包括生产设施投资、技术积累、品牌培育等)，才能达到与现有企业同样的水平，甚至需要具备更高的规模才能与之竞争。这无形中抬高了行业的进入壁垒，在一定程度上保护了现有企业的市场地位，形成了ofof35费者，形成强者恒强的马太效应。具备规模优势的企业在各个环节都处于有利地位，管理费用和销售费用随着销售规模的增加边际递减、企业依靠消费者口碑相传即可实现业绩增长而无需大量投放广告、企业面对上下游时具备更强的议价权、供应商为了获取大额订单不得不主动降价等等。总而言之，在竞争日益激烈的当下，规模优势更容易形成强者恒强的马太效应——用户基础越大，品牌知名度越高，企业议价能力和溢与之相反，用户基础越小，品牌知名度越低，企业议价能力和溢价空间越差，盈利能力越弱，市场份额越低，最终难逃被收购或破产倒闭的命用户基础：国泰君安证券研究典型案例一：菲莫国际如此庞大的消费群体为菲莫国际的业务发展奠定坚实基础，公司可以“守着这座金矿”持续推出新产品，源源不断地创造现金流。根据Global生活在三个国家——中国、印度和印度尼西亚，这三个国家的吸烟者共消费群体面前，菲莫国际拥有充分发展的机会，可以通过持续构建产品矩阵吸引消费者购买其产品，菲莫国际打造的产品矩阵包括蓝星(L&M)、云雀(Lark)等，还包括新型烟草产品及服务(烟弹+IQOS设备及配件+增值服务等)，可以毫不夸张地说，只要全世界这11亿烟民仍在吸烟，ofof35典型案例二：亚马逊最客户时，你就达到了临界点；突然之间，人们非常渴望与你合作，可以家带来更多的选择，更多的选择提升了消费者的体验，更好的消费体验带来了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入驻，形成一个正向循环、彼此带动的飞轮。随着客户规模的增长，最终让亚马逊开启了持续盈利之旅，市场对其无法盈利的担忧不攻自破。目前亚马逊的总市典型案例三：阿里巴巴京东、苏宁、亚马逊等统称为电商，但它们的商业模式其实存在一定差异，淘宝天猫属于交易平台，而苏宁、京东更像是线上零售商(虽然淘有部分的自营商品，京东也有第三方商家)。线上零售商通常从厂家或批发商那里买断货品再卖给消费者，赚取商品买卖差价，而淘宝天猫大部分营收还是来自于第三方商家的租金和交易佣金，具备更强的“双边网络效应”。事实上，淘宝网从发展初期就采取免费入驻模式来汇聚卖家，每一位卖家的入驻都可以增加商品供给以及商品多样性，直物体验和消费效率，进而吸引更多买家前来“淘货”，而由此带来的平台流量规模增长又吸引更多商家入驻、品类得以进一步从淘宝天猫平台运营角度来看，买卖双方的海量流量具备巨大的货币化价值，直通车、广告、钻石展位等收费项目极大提升了阿里巴巴的盈利能力，并且这种流量变现能力会随着用户数量和消费粘性