企业信息化评估与规划

企业信息化评估与规划-1管理：信息化是构建在先进管理理论之上的，例如：并行工程、CIMS、MRPII/ERP、客户关系管理、供应链管理、精益生产、全面质量管理、约束理论、敏捷制造、大批量定制、知识管理、网络制造等。这些管理理论和方法是信息系统赖以生存的养分基础，并伴随着企业竞争业态的变化，不断创新、演进，因此企业在实施及应用的过程中，除了关注信息技术本身之外，更需要关注系统所承载的管理理念、商业规律及适应背景。技术：技术是信息化实现的载体。主要包含计算机（含软、硬件技术）、网络及通讯（含安全）、数据库技术等。信息技术的日新月异是推动企业创新变革的催化剂、粘合剂和稳定剂。业务：是企业进行信息化的目的。通过信息化，在企业发展战略的基础上，有效支撑、推动及变革业务，是企业决策者和管理者应该关注信息化的核心，不要被相关的IT技术尤其是三字经所蒙蔽，而失去了方向。这也是检验信息化应用的标准，能否支撑、推动和变革业务，是提升了业务效率，还是降低了业务效率，如果降低了业务效率，则要分析是局部效率降低，而整体效率提高，还是局部和整体效率都降低，如果是后者，则需要真正反思信息化建设。数据：信息系统擅长的是对数据信息的处理，数据处理的效率、数据处理的核心算法可反映出不同系统优劣（但这点技术性太强，是很难进行客观判断的，因此企业可将判断回归到上述的对业务的支撑、推动及变革上）。但需切记的是：首先，数据的处理是架构在业务基础上的，而不是通过表单来反推业务；其次，信息系统需要解决三层（执行层、战略层、决策层）的数据信息，而不是仅仅局限在执行层，现在的很多信息系统的开发往往更多关注是执行层面的内容，而缺乏对管理层、决策层的支撑，只有信息化的应用深入到管理层和决策层，其价值方能凸显；第三，信息系统所能做到的仅仅是为相关决策者提供准确而有效的数据信息，并不能代替相关决策者进行决策，真正的决策还得依靠人，当然系统可以通过不同数据处理辅助决策者进行决策；最后，就是通常说的“垃圾信息进、垃圾信息出”，信息系统并不能确保信息数据的及时、准确和唯一性，数据准确性需要依靠相关制度来实现，即要将数据质量问题，当成一个质量事故来看待！信息能力：是指企业在考虑信息化的时候，要从信息采集、处理、传播、利用、安全等方面的能力，进行统筹、考虑其建设，目前企业考虑得更多的是信息采集和处理能力（如条码、ERP、MES、PDM等），从信息系统发挥更大价值的角度，未来更需要考虑是信息的传播（“产品”与“媒体”的界限在模糊）、利用（提供决策更为全面、及时、准确和可视等）及安全等方面的能力，通过这些能力的不断完善和提升，加强企业的信息处理能力，使之成为企业新的核心竞争能力。2理想的信息化模型在树立了正确的信息化理念后，心中还应该有一张信息化的理想运营模型来指导企业信息化的推进。德国IDSScheer公司（现为SoftwareAG）曾经有一张关于信息化的整体运营模型图值得借鉴，该模型强调以流程为核心，系统地描述了企业战略、业务流程与IT系统这三者之间相互依存的关系。图理想信息化模型该运营模型在体系架构上，将企业的信息化运行模型分为了策略层、设计/控制层和操作层三层体系架构，每个层之间相互关联，其中：用“眼睛”代表流程策略层：也就是要站在企业发展战略的高度来考虑流程，并且强调流程创新。例如华为所提出的IPD、ISCM流程策略，就是建立在战略的高度来进行的，因此即便是细节可能出现问题，但大的方向是正确的。用“大脑”代表流程设计/控制层：在流程策略确定后，要成体系的规划企业的业务流程，可以先借助最佳实践来规划流程，在规划好的基础上通过流程分析器等科学手段进行流程仿真、模拟，类似于沙盘演练，在此基础上对已经制定的流程策略进行调整，而非单纯地依靠经验。用“手”代表流程操作层：在好的战略和规划前提下，如果没有一个强有力的执行力，将是一纸空谈，而操作层是以IT体系为支撑的，通过配置、定制和生成等手段用IT系统来实现规划好的流程,IT系统实现时所强调的是流程整合和流程自动化，而非割裂的CRM、SCM、ERP系统或功能，是以业务为核心而实现整体的IT架构（也即是我们通常所讨论的IT支撑企业战略的落地）。该运营模型在运行模式上，形成两个体系的闭环系统，有效地推动了流程的持续改进和创新，而非现今企业普遍存在的“IT一上，流程就死；流程一变，IT就乱”的被动局面。小闭环系统：也就是存在于策略层与设计/控制层之间，这个时候的调整与IT系统没有直接的关系，但一方面在战略层将流程的体系结构和应用程序的体系结构考虑进去了，实现了流程体系和IT体系之间的衔接；另一方面在流程模拟的环节中，已经将IT的可实现性考虑进去了，因此一旦确定优化的流程，IT的实现也是水到渠成。大闭环系统：也就是流程的优化是源于IT系统的运营，在IT运营的过程中对业务流程进行监控（这往往是很多IT系统未考虑到的，也是比较难以实现的），通过对流程的进行绩效衡量、流程挖掘、标杆对比及平衡记分卡等有效手段，对流程提出优化建议（这也是我们通常所说的IT推动流程变革），流程建议一旦出台，将回到小闭环进行综合评估。大、小闭环配合：通过大、小闭环的配合，一方面较好地解决了企业中“变”与“不变〃的和谐，变在上层，不变在执行层；另一方面给IT系统一个相对稳定的环境（大家都知道IT系统实现和运维，最头疼的就是朝令夕改）。该运营模型在实现方式上，强调IT与业务流程的紧密结合，IT系统贯穿于整个的体系中。规划阶段：依靠IT系统对流程体系进行管理和科学的评估，企业的流程体系是一个分层的网状结构，而非目前很多公司所说的端到端的链结构，如果没有专业的流程管理工具，很难想象如何管理并合理的评估如此复杂的流程体系，更难想象的是在没有对流程体系进行合理科学规划的前提下所实施的IT系统的最终结果。实现阶段:流程规划完成后，这些流程规划需要通过IT系统来实现其自动化，因此而规范和固化相关流程，并在实际运营中，通过积累大量的具有价值的数据信息，为流程优化做准备。优化阶段：在IT运行的过程中，要对流程提出优化，也需要IT系统的支撑，来实现对流程绩效衡量（类似于汽车出了问题，会有相应的测试仪表，通过测量几个关键指标，就能找到故障的症结）。企业信息化评估与规划-2信息化规划，要在明确价值之后企业信息化的价值不是信息化自己产生，而是在与管理、业务、技术等相互融合、不断改进和创新过程中产生。信息化价值在信息化规划之初就应当规划，并通过信息化实践来践行。通过长期的实践，不难总结出信息化为企业带来的价值可分为显性价值和隐形价值。显性价值是可以反映在财务报表上的，而隐性价值是不能通过财务报表反映出来，但对提升企业价值起到积极的作用。1显性价值分析围绕企业的价值链，可以从生产管理、采购及库存管理、销售及市场管理、财务管理、设备管理、产品研发管理、质量管理、客户满意度、能源管理等九大领域进行信息化的显性价值分析。图信息化九大显性成效分析具体表现如下：生产管理价值：信息化将企业多年的生产经验和建模都固化到了信息系统中大大提高了企业生产的标准化、流程化程度，通过对生产过程的调节和生产进度的管控，达到均衡生产。有效地改善了生产过程中的配套问题，可迅速准确的显示出原材料或半成品的成套或缺件等动态明细，防止出现因缺料而导致停产，保证在降低库存的条件下无缺件生产。通常生产线上生产率将平均提高5%-10%，装配线上生产率也将平均提高25%-40%。此外，企业通过先进的生产管理模式，综合协调各部门的工作，各项工作有序展开，从而减少重复劳动，在一定程度上提高了间接劳动力的生产率提升5-20%。采购及库存管理价值：通过对采购业务的管理，对采购项目信息进行存档及分析实现了统筹管理和高效决策；对采购作业的动态信息实现了跨部门协作及分层审批管理；将采购人员从输入单据等大量的手工作业中解放出来，大大提高了采购人员的工作效率，缩短了采购周期；通过对供应商管理，可以加强与供应商的沟通，标准及规范供应商的服务；通过对原材料的比价采购，节省采购费用；企业还可通过招标管理系统或第三方采购平台进行网上招标采购，使采购作业更加高效；生产计划与销售预测相结合，通过库存管理系统可对原材料、在制品及成品的存货量进行控制，使库存在数量上做到“不多不少”，在时间上做到“不早不晚”，在保证企业生产正常运行的前提下，提高库存周转率1.2-1.5倍，降低库存30-50%。库存的降低节省了库存管理成本20-30%，降低库存损耗率10%-20%，减少库存占用流动资金20-50%。销售及市场管理价值：通过对客户管理的规范化，销售与财务整合使整个销售流程变得顺畅，提高了销售报价效率、缩短交货期、提高及时交货率。通过电子商务平台立，使企业能够及时发布和更新产品信息、销售价格及销售政策，协助企业将产品更好的推向市场。降低了营销费用30-60%，降低售前服务成本10-30%；销售额增长1.2-1.8倍。此外，与生产系统的集成，使生产运营更具柔性，快速满足不同客户的需求，提高客户满意度10%左右；提升市场占有率5%左右。财务管理价值：令财务管理人员摆脱繁琐的手工劳动，财务处理时间由周降低到天，甚至到小时，可节省出更多的时间从事财务分析等工作，从事后记账到事前控制，更大地发挥了财务管理的作用，财务的资金运作达到动态平衡，充分发挥财务对资金的监控作用。可减少流动资金的占用10-30%，加速资金的周转1.2-1.5倍。设备管理价值：将设备的管理和维护流程，例如设备的维修周期、维修计划、维修履历等，以及人员的权责固化到系统中，有效地解决了在设备的维护过程中存在的随意性强及权责不明的问题，加强了设备的管理及维护，从而降低了设备的故障率。另一方面，管理人员通过设备管理系统能够适时的掌握各种设备的动态信息，了解设备的分布使用情况，系统提供的各类数据支持使管理人员能够科学的分析设备的消耗量、备用量，合理利用产能，设备利用率提升10-20%。产品研发管理价值：有效地支撑产品研发全生命周期的管控，帮助企业拥有更高的研发协同能力，整合并高效应用现有资源，全面推动产品研发协同创新，缩短新产品开发周期1.5-3倍、降低研发成本20%-40%。产在产品研发过程中可以预先发现和排除错误，大幅度降低成本的同时帮助消除产品研发过程中的各种浪费，包括由于信息不通畅导致的等待时间，产品开发中的冗余信息和资源，因缺少标准化而导致的过度加工，因人为错误导致的产品缺陷等，使得产品一次设计成功率提升30-50%。质量管理价值：可将产品从产品研发，原材料的采购，到生产过程，再到销售发货和售后服务进行全流程的质量管控，可以根据企业的自身的业务需求定义每个成品、半成品、原材料所对应的检验需求；纵向上可支持从产品质量基础数据管理，到质量检验，等级判定的全过程质量管理。将传统的质量管理方式变事后检验为事前控制，有效的从产品源头开始进行质量监管，使质量事故能够及时发现及时处理，产品的一次检验合格率提升10-30%，降低产品的返修率30-60%。客户满意度价值：通过在售前对产品设计和质量的管控，能提高客户的产品质量及产品功能的满意度；在售中能够将全面的客户信息与客户需求在企业内部实现共享，从而保证为客户提供更为快速周到的服务，提高了产品交货的及时性满意度；在售后能够帮助企业及时与客户沟通，收集统计客户对产品的反馈信息，帮助企业对售后出现的各类问题及时反馈，售后服务满意度提升5-10%，降低产品投诉率30-50%。能源管理价值：通过对能源计划、监控、统计、分析以及设备能耗进行管理，企业合理计划和利用能源，降低单位产品能源消耗，提高经济效益为目的信息化管控系统。合理布局能源设施配置和管控功能，显著提高设施与能源利用效率并降低成本。可提高设施与能源利用率5-30%，并降低企业能源性成本10-30%，达到节能减排。表信息化显性价值分析一览表2隐形价值分析信息化的隐性价值可具体表现在提高企业工作效率、提高企业管理水平、加速产业链协同、提升企业品牌价值、提升团队管理水平等五方面：提高企业工作效率：信息系统为企业提供了丰富的业务操作数据，及非常方便地应用这些数据的工具。信息系统提供的数据组织方式，是按照一定的逻辑进行数据存储的，这种逻辑将保证数据的出处是惟一的，而使用的部门则是多个部门共用同一个数据，使得企业主管们不仅仅能够实时了解本部门的运作情况，而且在权限允许的情况下也能很方便地知道其他部门的运作情况。同时改变了企业部门间沟通的方式，使得沟通变得更简单、高效。提高企业管理水平：信息化系统的实施必然带来企业管理上的一系列变革、流程的重组与优化，提升了企业的管理水平；同时为企业培养出一批复合型人才，企业的管理水平和管理方式也将随着信息化的逐步推进而变得更加高效。加速产业链协同：信息系统的运行，使企业内部数据保持了完整性、准确性、一致性和及时性，企业内部能够及时准确的进行数据共享，实时准确的数据为管理人员提供决策支持。集成的信息化管理平台，整合了产业资源，使企业与客户、物流商及相关合作伙伴进行方便快捷的协作，打通了产业链，实现了上下游有机整合。提升企业品牌价值：信息化帮助企业把握自身产品的特点与优势，使品牌的定位清晰；信息化能助推个性化策略，把品牌自身的优势特征与目标消费者的需求相统一，打造品牌的个性化线路；信息化能统筹企业的各项资源，优化决策过程，使企业的经营策略更贴近市场；企业通过互联网进行各类品牌宣传，大大提升了客户对品牌的认知。提升团队管理水平：信息化项目的实施，需要由企业、咨询公司和厂商三方人员共同组建成一个项目团队，借助外部的力量，实现团队成员在管理、沟通、协调及业务等能力方面综合的提升，使得人力资源得到了有效的开发。此外，通过企业通过信息化的实施，可以推动各方面的变革，具体表现在：决策管理：由传统决策向基于知识的科学决策变革项目管理：由部门级向企业级项目管理变革成本管理：由核算型向分析型变革计划管理：由多级计划向一体化计划体系变革研发管理：由分散研发向集成产品开发、协同设计变革质量管理：由事后检查向全面质量管理变革营销管理：由利润优先向客户价值体现变革采购管理：由交易管理向策略性采购变革沟通管理：由传统沟通向价值链网络协同变革数据管理：由滞后分散向实时共享变革企业实施信息化，不能一味地追求'大而全'。做好自我诊断，明确自己各阶段的价值需求，针对性地进行信息化规划在实践中显得尤为重要。上期内容：信息化规划，成功源于领悟企业信息化评估与规划-3信息化规划，从应对各类挑战开始随着企业信息化的深化应用，企业的信息化建设正逐渐步入“深水区”，面临来自企业内外的各类挑战。成功的进行信息化规划必须了解并应对各类挑战。1战略层挑战企业信息化建设在战略层面临的挑战具体表现在：动态调整：动态调整是企业应对外界变化和内部提升的需要而采取的“常态”战法，但这为信息化深化实施应用带来了难度，如何未雨绸缪，使得信息系统建设能快速适应、支撑并推动公司发展的动态调整。模式变革：生产组织模式将面临大的策划调整，不少企业开始或准备推进“拉式生产”，而拉式生产模式的实现需要大量标准化的基础数据信息作为支持，现有的信息系统往往不能较好地提供这些数据，企业将面临信息系统升级的挑战。此外，在营销模式、服务模式等方面企业也面临变革。创新体系：研发设计环节，随着大批量定制被企业认可和接受，不少企业在稳步推进标准化、系列化、模块化工作，创新产品的设计也在积极展开中，这将对未来设计研发模式带来调整，也会对PLM系统提出新的功能需求（如面向需求管理、配置产品设计等）。信息化决策：随着新建信息系统所涉及的业务范围广泛、技术难度加大、投资金额巨大，信息化相关的决策及项目推进的难度必将提升，如何选择合适的高层管理者的介入时机，明晰决策风险，细化责任目标成为难题；此外随着企业运行效率与运营成本压力逐渐加大，如何在能满足公司发展的前提下，有效提升信息化投资的投入产出效率，尤其是有效降低信息系统的运维成本。2管理层挑战企业信息化建设在管理层面临的挑战具体表现在：从需求层面看：目前，很多企业在信息化实施过程中，相关人员能按照相关规范组织进行，以需求为导向的思路正逐渐形成，但流于形式和无限需求的现象时有发生，未来如何更有效地分析业务需求，在保持适度前瞻性的前提下，“激发”并“管理”需求成为关键。从实现层面看：软件系统是信息化应用的载体，由于软件技术的发展、管理思想的发展等，都会导致软件系统在应用中存在这样或那样的问题，如何有效的对用户提出的软件问题进行甄别，并保证在软件系统存在一些问题的情况下，发挥其最大的作用，将其功能用好用足，在“激发”应用的基础上有序“拓展”。从应用层面看：在以功能为导向实施的情况下，如何实现对业务的支撑，使得流程不应成为降低效率的借口，为了流程而流程。为此，一方面信息系统的应用会改变手工状态下的工作流程，必须对新的流程进行梳理和更新，另一方面要使业务流程与信息系统有效融合，通过“简化”和“优化”流程，有效减少冗余环节，提升流程效率，进而提升企业的运行效率。随着系统的逐渐增多，数据本身的规范问题面临挑战？一方面如何制定主数据管理标准；另一方面，如何在该标准下完成历史数据的梳理？历史数据梳理整合需要大量的工作投入，但见效并不一定在本部门内，如何保证管理层能够有效的介入，保证相关员工持续投入此项工作，将是数据管理的关键，也是信息系统最终成本的关键。图信息化深化应用给管理层带来的挑战3执行层挑战企业信息化建设在执行层面临的挑战具体表现在：系统边界划分难：在信息化需求中，执行层往往更多的是考虑自身应用的问题，如何在不同需求之间求得平衡，并且将信息化的应用阶段、系统边界等问题有效的传递到执行层。一方面是很多需求，可在多个系统中实现时，如何合理的进行决策，并固定下来，在企业内部形成统一；另一方面，某些特殊需求，在现有的系统中不能实现，需要进行定制开发时，是基于那个系统来进行。系统实施难度大：随着企业信息化的深入，将面临的系统实施及维护将越来越复杂，企业信息化骨干员工对需求的理解、项目的实施把控能力需要进一步提升，使信息系统发挥出他们的最大作用。系统功能应用低：目前企业的很多系统的功能并没有完全发挥出作用，未来需要在执行层面建立有效的体系和制度，以推动和引导执行层使用系统，尽可能地发挥出系统的价值。业务人员流动高：执行层面人员的流动会给系统的应用带来一定的冲击，导致需要不断的培训，不断产生问题，甚至出现应关键人员异动造成信息系统的某些功能没法持续应用的局面。未来在业务层面要尽量标准化，尽量将执行层面的工作制度化，以减少对系统应用的影响。系统集成问题难：由于系统越来越多，信息集成问题日渐凸显，也是执行层必须面对和仔细思考的问题。4运维层挑战企业信息化建设在运维层面临的挑战具体表现在：运维响应效率：如何加快基础运维的响应效率，细化运维的标准化工作（规范不同问题的处理周期）；加强运维数据的分析工作，总结共性问题，提升运维的效率和质量。制度执行监控：如何有效监督信息化相关制度的执行情况，加大对现有信息系统的监控力度。主动预防信息系统故障的发生。数据准确维护：如何有效加大基本数据的维护力度？尤其是有效避免物料重复编码的现象。如何加大对系统基础数据的管理工作，如需对采购提前期，安全库存等进行更新维护，并定期清除垃圾信息等。运维成本控制：信息系统越来越多，同时新的项目不断实施，将来如何保证系统实施和运维的人力资源？业务部门在减员增效，而IT部门拼命进人。据分析，不少企业在运维上的费用已经占到了整个信息化费用的40%，因此如何创新运维模式、精细化运维流程，有效地降低运营的成本，也将面临巨大挑战。弄清楚问题是什么，才能找到合适的解决方案。思锐捷在经过长期的调研和实践后所提出的战略层、管理层、执行层和运维层这四方面的挑战，必然会帮助企业尽快找到自身的症结所在。通过规划规避问题，从而有效地进行信息化建设。企业信息化评估与规划-4信息化规划难点分析“企业信息化，规划先行”已成为企业的广泛共识。但对于很多企业，规划仍是信息化实践中所欠缺的基本职能之一。究其原因，是因为--难。信息化规划之所以难，难就难在其是在一个动态多变的环境下进行的规划。本文主要针对信息化规划内、外部的难点进行分析，以正视问题，让规划更具可行性。外部因素难点分析外部竞争环境多变一方面，企业所处的经营环境变化，迫使企业必须随着市场的变化调整企业的发展战略及业务流程；另一方面企业除了顺应变化而进行战略及业务的调整外，为了内部组织结构的不断优化，定期、不定期的会对现有的组织进行调整，伴随组织调整的是相关业务流程的不断优化涉及知识领域繁多信息化是一个系统工程，往往涉及企业管理、先进制造技术、管理信息化、产品创新数字化、IT基础架构、工业自动化等跨学科的相关知识。信息化规划负责人只有对相关知识有较深了解的基础上，方能很好地在规划中进行体现。管理体系和制造模式发展从管理体系上，制造业已经由提供产品和简单服务转变到提供解决方案和价值上，管理的重点也在发生深刻的变革，由上世纪60年代关注规模化生产，到现在关注企业的创新能力等。图制造业管理模式进化演进在制造模式方面，近年来兴起的敏捷制造、绿色制造、精益制造、网络化制造等新的制造模式，而随着信息技术的发展，建立数字化工厂，通过对整个工厂的运行进行仿真，提高车间的生产效率已经成为现实。未来制造业将向自动化、智能化、集成化、网络化、全球化和服务化等方向发展。此外随着互联网及3D打印的迅猛发展，以创客、众包等为代表的新型协同网络化制造模式，成为不可忽视的力量。生产模式的变化然会在装备、物料配送、外部协同、工艺指导、人员管理、能源管理、质量管理等方面发生发生变化。“企业无边界、运营无领导、供应链无核心”的虚拟企业运营模式也在孕育发展中。图制造组织模式演进IT技术发展迅猛信息技术领域在理念、技术等方面的变革迅速，为公司的转型、升级提供了工具和手段；信息技术迅猛发展，带来了技术框架、应用模式和使用习惯等方面的变革，技术的发展推动管理的变革。图信息化新技术不断涌现标准、规范频出伴随着新的法律法规不断出台，企业的信息系统必须适应这些变化。企业在在进行信息化规划时：首先，应重点关注财务管理、企业内控管理、质量认证、进口管理、劳动用工管理、环境保护管理等方面的法律法规；其次，需要关注行业内部的特殊标准规范；第三，主要客户（潜在客户）对供应商认证及管理规范。随着国际化进程的不断加剧，中国企业在跨出国门时就必须得适应这些国家的相关法律法规。上级主管部门要求不明确不少企业，尤其是集团下属企业，在上级主管部门的相关要求不明确的基础上，进行信息化规划时，通常会存有一定的隐患。总之，信息化规划外部因素的不确定性是不以人们的意志为转移的，企业只有顺应和遵循，做到未雨绸缪；同时建立较为完善的应变体系，在外界环境发生重大变化时，可以迅速对信息化规划进行适度的调整。内部因素难点分析相对于信息化建设的外部因素而言，企业内部的挑战是企业在进行信息化规划时更需要关注的，并可通过一定的方法可以有效规避和缓解这些不确定性的，内部因素给信息化规划带来的挑战主要有：企业战略不明晰企业战略不明晰，很多企业的战略规划往往是：有分析，没结论；有目标、没分解；有口号，没措施；有规划，没落实。因此带来的是企业战略规划与实际执行相距甚远，而信息化的实施是支撑和服务于战略规划的，由于企业战略规划的不明晰，对企业信息规划带来的挑战是巨大的。流程规范与实际业务脱节信息化是支撑企业业务流程和推动流程变革和优化的，如果企业尚未建立按照流程规范来管理的运行体系；或有流程规范的思路，但在具体执行过程中，由于各种原因打破现有的流程，“绿色通道”频开，使得流程规范流于形式；或是流程规范已经建立并运行，但是一个僵化的系统，缺乏评估、优化的方法和手段，这些都会带来流程规范的业务的脱节，从而形成业务、流程与信息系统多张皮的现象，不利于信息化的规划。个性化需求的合理性在信息化规划过程中，如何对个性化需求进行科学的判断？而不是将传统的，甚至是落后的管理办法和手段，形成所谓的个性化需求，通过信息化手段进行固化，制约企业发展的需要。有效的规避落后的个性化需求的最好方法就是加强学习、转变观念，从门外汉变成懂行者。但真正的挑战是专业人士可能能发现问题，但要具有说服力，让业务领导能接受，是比较困难的，毕竟变革是有阻力，是需要付出代价的，甚至让既得利益者丧失其利益。受限于管理者视野信息化规划的第一手需求，必然是来自企业的决策及管理者的需求，但这往往受限于管理者的视野：一方面，如果管理者的视野相对较窄，其更多关注的是现状，那么信息化规划会缺乏一定的前瞻性；另外一方面，管理者的视野很开阔，思想比较活跃，往往会提出很多超前的需求。因此在信息化规划过程中，如何有效“激发”和“控制”信息化需求是门大学问。受限于已建信息系统企业信息化规划往往是建立在现有信息系统的应用前提之下，在规划的过程中会受限于现有系统的技术架构、使用习惯和前期投入等因素，因此如何科学地对现有系统的技术及应用情况进行评估，有效地继承前期的投资，是信息化规划过程中必须深入思考的问题。受限于企业的投资瓶颈信息化规划必须考虑投资范围，根据企业能承受的范围选择可行的解决方案，因此很多企业，尤其是中小企业往往会受限于投资的瓶颈，在信息化规划的过程中选择了次优解（这里需要强调的是，并不是技术最先进、价格最高的方案就是最好的，而是要选择企业最合适的）。企业信息化规划做得比较好，可以通过合理的资源配置有效降低信息化的投入（例如，根据业务特点有效地对应用节点进行优化），将有限的投入真正的用到刀刃上。企业在考虑信息实现路径时，除了考虑投资规模外，还需考虑好投入的先后及资金使用节拍（例如选择在供应商的活动期间或财年结束前1-2月内进行投资，往往会获得较大的折扣。）；同时合理优化资金的使用方式，如何有效降低硬件、软件的采购及运行维护成本，加大对咨询、实施、优化等增值服务。受限于企业的人才瓶颈信息化的建设和应用具有明显的阶段性特点，高素质的信息化符合人才匮乏是企业面临的共性问题，因此信息化规划除了考虑企业的资金瓶颈外，还得考虑企业的人才瓶颈，根据企业的人才结构进行合理的规划，通过不断的实施，实现人才队伍的培养；同时对于大型企业，还需要制定好信息化外包战略，借助社会的丰富人才资源为本企业进行服务，有效规避人才短缺的问题。如何把握IT技术发展方向信息化领域新概念、新技术、新应用模式不断涌现，企业在信息化规划的时，如何有效地把握IT技术的方向，不为新概念、新技术所左右，不成为供应商的“小白鼠”，但又不画地为牢、故步自封，而是根据企业战略及业务发展的需要，及时、有效地将成熟的技术高质地引入到企业中，提高企业的管理及运营效率。如何的投资有效性评估信息化既然是一种投资行为，就需要对其投入产出进行分析，但它又是一个使能系统（其发挥的效益往往是间接的、隐形的），并不直接对企业的经营业绩、管理效率提升发挥直接的效益，因此如何对信息化投资的有效性及效益进行评估，是一个非常难回答的问题，也是目前信息化规划过程中的难点问题。如何应对领域专家各执一词当信息化规划初步制定好拿出来讨论时，因为各专业（领域）专家关注领域不同、视角各异，必然会提出很多异议，甚至出现分歧，这时如何有效地进行沟通、说服，形成最终一致意见，是信息化规划中面临的又一挑战，形成这一挑战的根源在于，目前还没有一个方法或体系能对所作出的信息化规划的科学性、合理性、有效性进行权威的评价，而是源于专家的理解。图企业信息化规划难点分析上面所列举的仅仅是一些共性的、显性的问题，在实际实施过程中，每个企业的实战中还必然碰到这样、那样的问题，因此只有正视这些问题，在规划前做好充分的应对措施，方能在规划中少走弯路，有效避免信息化规划落入既定的框架、流于形式。企业信息化评估与规划-5信息化规划，方法与体系结合大量规划实践而总结和提炼出的经典方法体系。2信息化规划扩展内容除了常规的信息化规划所涵盖的内容外，不同企业（尤其是集团性）根据其要求，通常还会提出与信息化规划相关的业务流程规划、信息资源规划和专项应用系统规划等扩展规划内容：（1）业务流程规划信息化建设是以业务流程为核心，而企业的业务流程是纷繁复杂、动态变化的，业务流程规划就是站在全局的角度，对企业核心业务流程进行全面的梳理，实现企业业务流程的结构化、层次化、网状化的流程地图。图企业业务流程地图通过多视图的方式进行表述，实现组织视图、数据视图、过程视图、功能视图和资源（产品/服务等）视图之间的紧密衔接，从而实现企业业务流程的可视化；在此基础上对流程进行分析和诊断，提出流程优化建议；以流程为核心梳理出核心业务的信息化需求。图业务流程范例由于业务流程规划涉及到企业的各个方面，而且往往与企业的变革管理息息相关，如果在企业尚未建立业务流程的管理体系和思路的前提下，就贸然进行全局性的业务流程规划，往往费时、费力、费钱，同时容易陷入“纠缠于流程细节”的怪圈中。这时候最好的办法是：通过企业某核心业务流程为核心对该业务流程进行规划，其核心是将业务流程规划的方法、工具及优化思路等传递给企业，让企业建立业务流程规划的能力，在适当的时机，由企业组织进行全局性的业务流程规划，并在此基础上形成PDCA的业务流程管理体系，不断优化。信息资源规划信息资源规划是为了充分利用企业信息化建设成果、发挥信息资源的利用价值，构建行业数据共享平台，形成以数据仓库为核心的战略层应用系统，服务于集团决策层的科学决策和精细化管理，对集团及下属企业业务需求的信息资源的采集、处理、传输和使用的全面规划。主要定义集团信息资源基础管理标准、原则、方法，数据共享平台构建的范围、思路、要求，建立切实可行的信息资源管理机制，具体包括以下内容：业务需求分析：建立集团业务模型和企业业务模型，包括职能域划分、主题分析、用户视图、业务流程分析、数据流程分析、业务实体、数据元素、分析指标集等。建立数据规范：建立集团信息资源管理基础标准规范，对信息编码、主数据、元数据等进行管理。主题数据库建模：根据集团及下属企业的业务特点，划分若干个主题，建立集团统一遵循的概念数据模型。元数据管理设计：分为业务元数据和技术元数据，对元数据进行设计。数据仓库设计：按细节层、轻度汇总层、中度汇总层、报表层和指标模型层设计数据仓库，为建立可扩展的数据共享平台打好基础。商业智能设计：从联机分析、决策支持、风险管理、经营绩效评价、统计报表、预警预报等不同维度，构建分析和展现模型。数据共享平台建设总体设计：包括对原始系统的系统分析，在此基础上进行数据交换、ETL、ODS的规划设计。接口设计：通过服务组件规划，定义其他应用系统访问行业基础数据管理平台的接口功能、安全等级划分、身份验证等。建立信息资源管理机制：包括组织机构、沟通机制、发布机制、版本管理等，为信息资源规划的持续改进提供支撑。专项应用系统规划在进行信息化整体规划的过程，企业往往会根据自己未来建设的重点，提出对核心应用系统进行更为详细的需求规划，例如制造执行系统、供应链管理系统、信息集成平台等。在信息化整体规划中往往会涉及应用系统的需求分析，但由于关注的重点不太一样，此时的需求分析往往较为粗略，主要目的是突出业务需求要点、特殊需求及与其他系统之间的边界等内容，便于企业形成整体的信息化蓝图。而系统详细需求，需要结合与系统相关的各业务，进行细化的分析，形成各功能的需求要点，对可能存在的个性化需求进行详细描述(根据情况需要辅助于详细业务流程图)，并对与其他系统之间的集成进行详细分析，其目的是用于指导未来的选型或定制开发。表3规划需求分析与系统需求分析对比表其他专项规划随着企业信息化的不断深入，信息系统的构架也越来越复杂信息决策、管理及执行难度越来越大，不少企业也提出了集团管控体系规划、IT治理规划、信息化制度规划、IT部门发展规划、电子商务规划(电子商务规划的关键不在于信息系统如何实现相关的功能，更为关键的是与之相关的商业模式如何构建，这种商业模式与企业现有商业模式之间的关系是什么？是竞争、互补还是另辟蹊径？)等需求。企业信息化评估与规划-企业信息化评估与规划-#信息化规划需求分析需求分析是信息化规划的根本和必要输入，没有需求的信息化规划无论设计得多么完美，都是空中楼阁、无源之水，无法落地。需求分析以需求调研为基础，主要围绕信息化应用现状、企业发展战略、企业管理现状和外界环境影响这四大因素进行展开和分析。信息化应用现状：是在对企业现有信息系统进行客观评价，通过评价一方面可以提出深化应用或升级应用的需求，同时信息化评价过程中除了关注功能的评价外，还会关注业务流程，通过业务流程精细化和优化，不断完善企业的管理，同时通过对数据（准确性、及时性、唯一性）的评价，可以有效提升企业信息资源的利用。企业发展战略：信息化作为实现企业未来发展战略的使能工具，必须与企业的战略思路相匹配。企业发展战略决定了企业信息化战略及信息化整体框图，是进行信息化需求分析的关键输入，例如企业要进行集团运作，实现母子公司的管控，不同的集团管控模式会带来不同的信息化需求；再如企业制定了国际化的发展战略，除了要求各应用系统支持多语言、多币种的基本要求外，还需重点考虑协同、对属地过的相关法律、法规的遵从等需求。外界环境影响：法规遵从（塞班斯法案、RoHS指令等）；客户需求（行业规范、设计协同等）；供应商变化（第三方采购平台等）；竞争对手变化（如采用了新的信息系统使得其竞争能力增强）和IT技术及先进管理理论的发展等外部环境都会产生企业对信息化的需求。图信息化需求分析思路只有充分了解企业的信息化应用现状、企业发展战略、企业管理现状和外界环境影响，才能系统获得全面、完整的信息化需求，在需要分析的基础上构架企业的信息化蓝图。信息化作为实现企业未来发展战略的使能工具，必须与企业的战略思路相匹配。企业发展战略决定了企业信息化战略及信息化整体框图，是进行信息化需求分析的关键输入，例如企业要进行集团运作，实现母子公司的管控，不同的集团管控模式会带来不同的信息化需求；再如企业制定了国际化的发展战略，除了要求各应用系统支持多语言、多币种的基本要求外，还需重点考虑协同、对属地过的相关法律、法规的遵从等需求。企业发展战略对信息化需求分析重点要解决两方面问题：即为什么（企业未来发展为什么需要信息化？）和是什么的问题（支持企业发展信息化能做什么？做到什么程度？）。对于已经制定了未来发展战略规划的企业，在制定信息化规划的过程中，要切实关注企业战略发展规划中关于“战略目标〃、“SWOT分析〃、“战略举措〃等方面的内容，通过分析，对相应的信息化战略、信息化建设思路及信息化阶段划分等内容将起到积极的指引作用，使得信息化的建设思路与企业战略发展合拍，从而有效支撑企业的战略发展。1.SWOT分析信息化需求关注SWOT分析部分的内容，尤其是关注劣势和威胁部分的内容，可以较容易分析出信息化建设的支点，引起管理者的共鸣。下图是结合某装备型制造企业战略分析中，SWOT关于劣势和威胁分析，而整理出来的该企业的信息化需求。图SWOT分析信息化需求2.战略目标分析信息化需求在完成SWOT所提出的信息化需求后，还需结合企业发展战略提出信息化的需求，还是刚才这家企业，其“十二五”的企业发展目标（除产量等目标外）的核心内容是：在现有XX装配制造的基础上，“十二五”期间将加大核心零部件自制能力及关键零部件的配套能力，完善成套设备的整体服务能力，为“十三五”打造自主研发、高端制造、国际配套、全球服务的一体化高端装备制造夯实基础。由此不难看出，在“十二五”期间，其发展重点是进一步夯实现有以装配为生产的基础上，围绕着零部件的自制、配套，有效提升其生产能力，同时围绕着“产品”（成套设备）降低服务成本、提升服务能力，使得服务成为企业新的增长点，更长远的发展要点则集中在自主研发上。因此，为支撑其企业战略的发展，信息化建设的重点是：l通过信息化实现生产的全面转型，以配送制为核心，全面提升企业的配套能力。l通过信息化实现对供应商的精细管理，实现协同生产。l通过信息化细化、固化、优化产品的服务管理。图战略目标分析信息化需求从SOWT分析来看研发是其最大的劣势，但从战略来看，是中长期的发展战略，而不是当前的重点，因此围绕该点的信息化规划“通过信息化打通研发、制造、服务之间的障碍，实现一体化协同作业。实现数字化造机和精益造机。”必然放到了中长期发展目标上。3.战略举措分析信息化需求通常在企业的战略发展规划中会提出相应的战略举措，及大致的实现阶段的划分，因此信息化的阶段划分最好也与企业的战略举措相配套。下图是另外一家企业的战略措施与发展阶段的划分，根据将战略划分为筑基提升和跨越三阶段，而相匹配的信息化阶段可划分为支撑精细管理、简约管理和卓越管理三大阶段。图战略阶段与信息化阶段匹配总之，发展战略的信息化需求分析首先要在明确企业战略与信息化战略之间对应关系的基础选择相应的模式，根据企业战略中的SOWT分析、发展战略及战略措施等内容的理解，梳理出有针对性的信息化需求，再此基础上结合企业的管控模式、业务特点，形成详细的信息化需求，就不会偏离战略目标。企业信息化评估与规划-10当然，目前很多企业，尤其是快速发展中的中小型企业，尚未制定完整的企业发展战略，则需在高层访谈的时候要将这些内容作为重点访谈的内容，从中分析总结形成初步的企业发展战略，并将关注的重点集中在企业业务创新所需要改进和提升的关键因素等问题。通常企业创新分为：产品创新、管理创新、流程创新和模式创新四方面：l产品创新：从引进、消化、研发