目标管理讲义时代光华精编

编【本讲重点】什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到米或米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方目标管理与我国现行经济责任制的区别“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的要求，所以才变成现在重重点提示目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。◆制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。◆目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部◆目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。◆检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与◆信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。【自检】下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。1.上级对下级实行例外管理。()()3.上下沟通协调是目标管理的生命线()4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。()()()7.反馈是目标管理流程中重要的一环。()()()10.互相推诿是目标管理中常见的现象。()【本讲总结】目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；目标管理中的目标不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的；目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理的核心是让员工自己当老板，自己管理自己。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲重点】正确理解“提高业绩型目标管理”提高业绩型目标管理制定目标的步骤如何运用“提高业绩型目标管理”法正确理解提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。2.正确理解提高业绩型目标管理正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。【案例】金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发现我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和员工做好准备。于是，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和员工，依此类推，形成了一个目标体提高业绩型目标管理制定目标的步骤提高业绩型目标管理的最大特点在于：采用逐层分级负责的办法，自上而下逐级制定目标。理解这一点是掌握提高业绩型目标管理的钥匙。一般采用如下步骤制定目标：(1)总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公(2)各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标；(3)基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标；(4)员工根据所属单位目标制定个人目标；(5)将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图(参见图【自检】请举一个你制定不成功的目标，将制定该目标的步骤写下，在学习本课程后试着寻找原因，然后重新制定，避制制定目标寻找原因改进计划步骤①步骤②步骤③步骤④步骤⑤步骤⑥如何运用提高业绩型目标管理法1.提高业绩型目标管理法的优缺点(1)优点◆只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实◆形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精(2)缺点◆下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；◆如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果；◆由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而2.提高业绩型目标管理的技巧总目标的正确度；◆中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作(与高层领导协调，承接目标与方针，同时说服下属承接自己的目标)，保证目标链锁的系统性；◆保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；◆目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作；◆员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提高之后，再逐层往下推进，直运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。3.实用口诀◆上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。◆中层管理者承上启下是关键。◆上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。【本讲总结】本讲主要介绍了提高业绩型目标管理的定义及运用技巧。提高业绩型目标管理是以提高业绩为中心，通过自上而下逐级制定目标，形成目标链锁体系来达到管理目的的一种管理方式，其核心是目标链锁。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲重点】什么是开发能力型目标管理实施开发能力型目标管理应遵循哪些步骤如何正确运用开发能力型目标管理什么是开发能力型目标管理1.开发能力型目标管理的定义在第一讲中给大家举的“摸高试验”就是典型的开发能力型目标管理——学生在目标的刺激下，提高了自己的摸高能力。在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企2.正确理解开发能力型目标管理正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：◆开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标(业绩目标)服务；◆业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达◆业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；◆在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。【案例】武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行。参考该案例，你认为实施开发能力型目标管理要遵循哪些实施开发能力型目标管理的步骤◆将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；◆列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充◆员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；◆领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工；◆员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门；◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；◆员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的◆年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。如何正确运用个人能力型目标管理法1.个人能力型目标管理的优缺点(1)优点◆目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现◆自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我◆对于难以度量业绩的职能部门特别适合。(2)缺点◆目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能◆以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；目标，好目标难以制定，甚至有◆常因授权不彻底而使其效果大打折扣。2.运用个人能力型目标管理法的要领运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短：◆员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。◆加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。◆通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。3.实用口诀◆个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；【自检】结合自身情况，对比提高业绩型与个人能力型目标管理，制定出适合实际工作情况的目标管理计划。提提高业绩型目标管理个人能力型目标管理制定目标管理【本讲总结】本讲主要介绍了如何正确理解、实施和运用个人能力型目标管理等几个问题。学习本讲的关键是掌握能力型目标管理的特性——它是以提高个人能力为中心任务，由员工自主、自发设置个人目标并通过实施目标来激发员工潜力，从而改进工作质量的一种管理方式。其核心是个人目标设置的自发性。【心得体会】________________________________________________【本篇总结】这一篇讲解了两个问题，一是了解什么是目标管理，目标管理有何独到之处；二是目标管理的两种方式各有何特性，运用时要注意哪些问题。对于第一个问题，关键是要抓住目标管理的核心，即以目标为手段，通过员工的自我管理来提高业绩和业务能力。对于第二个问题，必须认识到目标管理的两种方式——业绩型目标管理和个人能力型目标管理——在运用时有很大的区别：业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁，把总目标分解到人，责任到人，以提高业绩；而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标，通过自我启发实现能力的渐进，工作质量。都是为完成企业一定时期的经营任务服务的——业绩型直接为管理和自我控制；3、二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调；4、在能力型目标中有业绩的内容，而业绩型目标也离不了能力提高的要求，二者相辅相成，在多数情况下是同一个问题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情况，有所侧重。【本讲重点】如何获得最高管理阶层的支持怎样选择负责推行目标管理的单位推行目标管理应做好哪些工作如何获得最高管理阶层的支持1.为什么要获得最高管理阶层的支持目标管理是由最高管理阶层制定出“总目标”开始的，这是目标体系的基础和起点。管理是一场革命，高层管理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推动各级领导改变固有的管理模式的基础和榜样，否则“换汤不换药”，只做表面工作，授权和分权的自我领导和自我管理就难以实现。目标完成程度作为考核标准，必然导致凭资历、学历和领导评语等传统考核的破产。同时，考核结果将在人事制度中反映出来，而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。由此可见，推行目标管理最好由最高管理阶层来发动，灵活运用其绝对权威与说服力，获得广泛的支持和配合。但在现实生活中，由于最高管理阶层事务繁忙，一般不倡导实施目标管理，而是由管理部门领导来倡导。因此，如何让最高管理阶层决定实施目标管理非常重要。2.如何获得最高管理阶层的支持获取最高管理阶层的支持，对任何一项工作而言都极其重要。但是，获取高层的支持并非易事，在现实工作中经常会出◆无法说服最高管理阶层；◆最高管理阶层不知道有哪些优点。因此，在说明为何引进目标管理时，一定要回答最高管理阶层关心的问题，比如：实际效果如何可获多少利润费用多少◆借助外力法——聘请管理顾问灌输概念；◆引蛇出洞法——提出公司内存在的问题，诱使总经理发◆数字比较法——将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比较数字来说明。总之，说服的关键在于，目标管理的引进是否对公司有效能否解决公司存在的问题只要有实效，总经理最终会接受引进目标管理，因为他比任何人都关心经营成果。3.确保管理干部的配合目标管理主要依靠管理干部来推动，如果管理干部热衷于目标管理，既有利于增强总经理的信心，也有利于目标管理的推行，实际上已经成功了一半。这就要求在说服总经理下决心后，提醒总经理利用适当渠道向管理干部“吹风”，让他们“看风向行事”。在这点上，重要的不是渠道是否适宜，而是总经理在下属面前对目标管理所表现出来的决心、信心和热情。怎样选择负责推行目标管理的单位哪些部门适合负责目标管理总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。根据最近的一项调查，已实行目标管理制度的企业，负责引进和推行目标管理的专职部门，大约◆总经理挂名的跨部门委员会——此部门便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意◆管理企划部门——具有全局眼光和责任制考核职能，管理诊断能力，掌握目标体系建构技术；◆人力资源部门——此部门具有教育训练能力，可承担考◆总经理办公室——离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通协调的技术。确定负责部门时要注意什么具体应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目标管理的目的不同而不同。但以下几点必须注意：◆直线业务部门一般不能充当此任；◆推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好；◆负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经◆随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变总之，目标管理与企业组织体系密切相关，有时需要事先调整组织架构，这就要管理部门来负责；有时要事后调整，就要总经理办公室来协调；目标管理是管理观念、方式和行为的革命，需要宣传、教育和人事部门进行引导和培训；目标成果要考核，且要与人事挂钩，就要人事部门和管理部门来做工作；目标管理以提高业绩为根本，而业绩与计划和预算息息相关，就要求财务、计划部门共同参与。因此，要想使目标管理的引进和推行达到好的效果，就要以某个部门为中心，动员多部门共同推行，分工负责。推行目标管理应做好哪些工作我们从下面的案例来看这个问题：【案例】万胜公司的目标管理制度一、总则2.企管处为推行目标管理的主办单位，各单位领导为本单位目标管理工作负责人。4.目标管理相关宣传教育工作由企管处督导宣传处办二、制定目标，建构目标体系6.制定目标的时间和依据：原则上各单位应于会计年度开始前两个月订出目标。三、目标的实施考核五、本办法自公布之日施行参照这个目标管理制度，你认为推行目标管理要做哪些工作____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________重重点提示引进和推行工作，重在做好规划和【参考答案】推行目标管理工作千头万绪，大体可以分为两类： (1)宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服； (2)制定推行规划，进行任务分工，列出时间要求。(3)指定各单位推行目标管理的负责人；(4)确定目标的分类和制定目标的原则、程序；(5)规定目标管理使用的工具——目标卡的填写和使用办(6)指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图；(7)员工训练的安排；(8)目标执行过程的控制；(9)目标完成情况的考核。【本讲总结】对于引进和推行目标管理，最高管理阶层必须坚定支持、热情推动，负责部门则要加强与其他部门的配合。推行目标管理工作的头绪很多，重在做好规划和执行工作。【心得体会】________________________________________________【本讲重点】选择目标管理方式的原则企业如何选择目标管理方式选择目标管理方式的原则在选择目标管理方式时，企业除了考虑自身的实际情况，◆实施目标管理时应尽量使两种目标管理方式融合在一起。根据公司每一个阶段发展变化的情况，灵活地采用“提高业绩型”目标管理和“开发个人能力型”目标管理；◆一般而言，现场作业使用“提高业绩型”目标管理，职能部门的工作使用“开发个人能力型”目标管理；◆对管理人员进行目标管理时，越往上越需要增加“提高业绩型”目标管理的比重；越往下，越需要增加“开发个人能力型”目标管理的比重。因为越往上，开发能力越困难，因此高层要增加“提高业绩型”目标管理的比重；下层员工分工细，不是每个人的工作都与业绩有直接联系，所以更应从个人◆中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。中小企业组织简单，以直线部门为主，而且生存压力超过发展问题，所以更注重提高业绩而无暇顾及员工能力的提高；大企业既需要开发能力型目标管理来打破官僚主义，激发活力和创造精神，同时也需要业绩型目标管理来加强企业各项工作的整体性，防止小团体主义。企业如何选择目标管理方式每一个企业的具体情况千差万别，选择目标管理方式要严格按企业的特性和需要来进行。1.分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从面分析：(1)经营者的领导作风请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前◆经营者是否亲自参与重要计划的制定贯彻执行是否有力◆管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗◆就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见，则属于主动型领导，如果回答中没(2)企业内部控制◆部门分工明确，岗位职责权利划分明确；◆企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。2.分析企业的管理形态根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四松散专制型放任型严密彻型僚型(1)贯彻型：优点——计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点——工作严格按计划进行，领导意图必须贯(2)专制型：缺点——工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现——“高层忙得团团转，下面却在打毛(3)官僚型：优点——组织形态完整，能处理例行公事；缺点——会议多，领导能力差；典型表现——“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。(4)放任型：优点——民主，适于独立性强的工作人员；缺点——管理松散，因缺乏必要的上级指示而导致绩效较差；典型表现——“组织涣散，考核不严密。”3.选择目标管理方式(1)目标管理的基本模式：◆贯彻型——选择个人能力型目标管理贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。◆放任型——选择提高业绩型目标管理放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所以专制型的领导两种情◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用个人能力型，但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。(2)选择管理方式时需要考虑的因素：◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型；◆员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养；人际关系好不好。【本讲总结】本讲主要讲解了两个问题：选择目标管理方式的原则及企业如何选择目标管理方式。值得注意的是，简单化和机械化是选择目标管理方式的大敌。所以，选择目标管理方式的一般原则就是既要同企业的特性结合起来，也要同企业的外部环境联系起来，只有这样，才能正确选择目标管理方式。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲重点】目标管理的推行范围和方式如何确定目标管理的应用范围“渐进式”的推行范围目标管理是一项系统工程，实施目标管理对企业而言要伤筋动骨。比如，为了便于制定目标和考核目标，可能需要将企业的组织结构进行重新布局。例如，一些国企实施经济责任制，将某个车间或某几个车间及为它们服务的相关机构组成分厂，实施独立核算。这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，明确权利，为制定和实施目标以及年终对目标成果的考核提供基础平台。试想，如果两个单位之间的联系非常紧密，你中有我，我中有你，那么是很难制定各自独立于对方的目标的，即使勉强制定了各自的目标，由于执行目标的行为互相关联，一家执行的情况对另一家影响巨大，那么完成或未完成目标的责任到底谁来承担就很难说得清。这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重，首先要考虑如何确定推行目标管理的推行范围和推行方式1.何为目标管理的推行范围要了解如何确定目标管理的推行范围，首先要搞清楚什么范围目标管理的推行范围，也称为目标管理推行的深度，就是指目标管理从哪里开始搞起，将它推行到什么单位，推行到哪一个层次换句话说，就是企业哪些部门搞目标管理，哪些部门不搞目标管理；哪些人执行目标管理，哪些人不执行目标管理。(1)渐进式：就是先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员的推行方式。(2)急进式：在推行目标管理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对【自检】在你的工作中，是否有过下面的情况：在推行目标管理时，只推行到企业的一部分单位和人员，而不推行到整个企业的所有单位和全部人员。你认为出现这种情况的原因是什么________________________________________________【参考答案】这种情况是经常发生的。目标管理是企业管理观念、管理行为和管理方式的根本变革，对企业来说，实行这样一项制度就如同我国实行的经济体制改革。改革对我国来说是一项革命，涉及到方方面面的矛盾很多，为了避重就轻，先易后难，经济体制改革先从农村开始，先确定在农村范围内推行，然后才推行到城市，走了一条先农村后城市、先农业后工业、先农民后市民的路子。这条路子后来被称为“渐进式”，与后来东欧和俄罗斯的改革路子截然不同——后者走了一条被称为“急3.两种方式的利弊从目前的局面来看，这两者难分轩轾，可以说是各有利表6-1渐进式与急进式的比较先难后易先大后小快先慢后快能配套，不易彻底渐进式先易后难先小后大慢先快后慢难配套，易走形难彻底难易次序受阻程度推行速度速度度彻底性如何确定目标管理的应用范围根据上面所讲，“急进式”和“渐进式”难分轩轾，那么如何决定目标管理的应用范围，如何确定采用哪一种推行方式1.确定应用范围要考虑的因素企业规模大，适用渐进式；企业规模小，适用急进式。(2)业务内容企业业务综合程度高，适用渐进式；业务单纯，则适用急(3)管理水平管理水平高，适用急进式；管理水平低，适用渐进式。筹备充足适用急进式；筹备时间短，适用渐进式。2.如何确定推行方式理论上，目标管理是一项整体制度，以一次应用到全体员工为佳，但在实际工作中，这样做往往是非常困难的。首先，对规模大的企业来说，既费时又费力；并且在推行之初易遭到误解引起员工的不安。其次，目标管理是一项革命性的行动，在对其作用和精神没有充分理解之前，各方面难以体现出巨大的热情；即使有充分了解，如果不进行员工训练，实施目标管理的效果会大打折扣，并最终因效果不理想导致夭折。所以在实践中，应该采取渐进的方式，先将之推行到一定范围，等取得了明显实效后再推广到全体。同时，需要强调的是，实践中采用“渐进式”的情况很多，但这并不否认采用“急进式”的可能性。只要推行计划周密，搞好了对各级管理者的教育和训练工作，就完全可以采用“急进式”。“渐进式”的推行范围在实际工作中常根据四种不同的类别来确定具体推行范(1)业务类别——先由某一业务开始，如TCL集团选择手(2)部门类别——先在某个部门实施，如技术部；(3)项目类别——先在某个项目上实施，如新产品开发项(4)阶层类别——先在公司的某个阶层种实施，如中上层下面，以阶层和部门类别为例来说明具体办法——我们将业务、项目和部门三者都归为部门类别，那么四种类别归结起来也就是部门类别和阶层类别两种：(1)部门类别——先选取某个部门来推行目标管理，再用实际绩效来说服持异议者。不过有可能因此引发实施与未实施部门间的攀比。因此，在具体选取时，要选部门领导倡议实施目标管理且部门业绩容易度量的部门，如销售部。(2)阶层类别——不能单独选取上中下某一层来推行，那样会打断上下之间的连贯性，从而背离目标管理的本意。单选上层，目标无法推动；单选下层，易引起员工对上层的不满，且教育训练难度大；单选中层，上层决心不明，习惯看风向行事的中层执行目标管理就不会坚决。一般的做法是选中上层管理人员作为首先实施目标管理的范围。因为只要上层意志坚决，实行起来不难；中上层管理人员的素质高，对目标管理易于理解；只要中上层管理观念和行为改变了，后续推行就易如反掌；中上层关系企业大局，抓住它就抓住了全局。重重点提示按阶层类别，应该首先向中上层管理人【本讲总结】确定目标管理的推行范围有渐进式和急进式两种，应该结合具体因素来确定采用何种方式实施目标管理。把握渐进式的推行范围的关键在于：确定范围的方式没有优劣之分，应该结合企业具体情况来考虑。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲重点】宣传训练工作的负责单位及主要对象宣传训练的内容宣传训练术解决了确定目标管理推行范围的问题后，是不是就应该开始推行目标管理呢如果确定范围就开始推行，肯定会遇到来自各方面的巨大阻力，无法保证目标管理的顺利推行。要克服阻力，顺利推行目标管理，就必须做到两点：一是使员工对目标管理有充分的了解，二是使管理人员彻底转变过去落后的管理观念。而加强宣传、训练工作正是做到这两点的根本保证。宣传训练工作的负责单位及主要对象1.负责单位宣传训练工作虽然是一项技术性很强的工作，需要企业宣传部门(或公关部)和人力资源部门参与进来，但它们一般只起协助作用，宣传训练的主要责任由目标管理推行单位承担。具体说来，宣传训练工作的推动由推行部门负责，技术性工作可以委托宣传部(公关部)、人力资源部来执行。2.主要对象虽然企业全体员工都是宣传训练的对象，但是宣传训练的主要对象却不是一般的员工，而是企业的中上层管理人员。因为他们是目标管理推行成功与否的关键，推行阻力往往来源于他们，他们能否正确理解和执行目标管理对其他员工理解和执行目标管理具有重要的影响。中上层管理人员在目标管理中起着承上启下的作用，是能否建立目标链锁体系的关键。抓住了这个关键，宣传训练就能省时又省力。宣传训练的内容1.宣传训练的总任务宣传就是要让员工理解“什么是目标管理”，训练则是要让员工学会“如何执行目标管理”。对于“宣传”，重要的是通过宣传让员工明白目标管理与传统管理的区别，有何优点。对于“训练”，重要的在于通过训练，帮助中上层管理者弄明白目标管理与传统管理在执行上的区别，从而转变管理观念、管理行为和管理方式，从偏重“应该怎样做”转移到“应该做什么”，由偏向“监督”转变为“辅导”。2.宣传训练的内容◆说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益；◆讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标；◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系；◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用；◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法。宣传训练术1.常用的宣传方法◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管◆逐级分层为各级管理人员举办简报；◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，单位进行巡回解说；◆各级管理人员对本单位员工进行宣传；◆运用公司内部的公共关系管道(如内刊等)进行宣传。2.常用的训练方法【自检】运用下表，训练你帮助下属设定目标的技能。表7-1如何为下属设定目标下属关于目标的说明你的提问(为什么)你的建议(希望在哪些方面加以改进)分歧点是否得到解决(请自己确认)向下属回顾公司和部门目标让下属结合工作标，拟出三个目标，并按照“紧性”顺序填写表达期望(让下属知道，在新的与下属讨论目标让下属写出“矫 (你与下属讨论后共同设定的目【本讲总结】本讲介绍了两个问题——如何给员工搞好目标管理的宣传和训练。通过学习要明了两点：最高领导亲自宣传、指导训练至关重要；宣传训练不仅要使员工学会目标管理，而且要形成实行目标管理的气氛和热情。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲重点】制定目标的时间进度协调目标制定的时间安排检查和考核目标管理的执行的时间进度的时间进度管理推行目标管理是一项整体性的工作，环环相扣，任何一个环节出了漏洞，都会影响其他环节的工作，因此，推行目标管理要做好时间进度管理，搞好各环节的协调和配合。这一讲以万胜公司的进度管理为例来说明推行目标管理的时间进度管理制定目标的时间进度在目标的实施过程中，可能要就外部变化进行调整，所以将各级目标分为上下半年两个目标(弹性好)，然后依组织层次逐级制定。具体时间要求见下表：表8-1制定目标的时间进度表个人目个人目标6／216／256／30标2／116／112／156／156／20案案签发6／16／56／10半半半半半半单位职责和其他单位目标，于12月11日拟定草案提交高层领导。领导共同商定后，由推行目标管理部门负责协调；个人目标依据单位目标、个人职责于12月21日拟定目标草案，提交部门领导共同商定，部门领导负责协调。下半年进度相同，只由草案到定案所需时间一般为5日，在上表中总目标草案单位目标和个人目标负责人于目标商定后5日内填写目标卡，连同费用核算、完成目标的措施及所需条件等，送呈领导核签。单位目标卡(个人目标卡不需要这样)必须逐层转至总单位目标卡由总经理核定后，一份交执行人保存，一份送直属领导，一份送目标管理推行部门供检查考核用；各级个人目标卡，要等单位目标卡核签下发后，依单位目标卡再次修订后正式生效，并由目标执行人和领导各保存一协调目标制定的时间安排要制定一个目标，需要上下级之间反复协商，要花费不少时间，因此既要严格遵循上述时间进度，也要安排好上下级制定目标时的协调时间进程。首先是董事会跟总经理之间的目标制定——董事会在某一个时间拿出年前的工作发展计划，将其提供给总经理，再由总经理根据董事会的目标制定出自己的目标草案。箭头①表示部门经理按照上级总目标的提示，拟定部门目标草案。箭头②表示将部门草案拿出来以后，部门经理再把目标拿到董事会讨论定案，形成一个双向沟通的过程。如果不协调好上级提示目标、部门拟定目标草案以及上下级之间沟通并最后定案这三个实施过程，就可能会发生这样的问题：上级提示了很长一段时间，但下级部门的目标草案迟迟没有拿出来，直到拖到最后一天上报部门目标草案。显然，总经理在很短的时间内是不能定案的，因为各个目标无法调整。所以必须协调好时间，留给上级一些调整的时间，以便拟订新依此类推，总经理和部门经理、部门经理和基层主任、基层主任和职员这四个层次制定目标时，也要按照顺序和时间要所以，要对这张表仔细阅读、认真领会，相信这张表会成为你制定目标的好工具。检查和考核目标管理的执行的时间进度1.检查工作的时间进度◆个人目标：每月终止前5日内，由个人将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，送领导审核。：每月终止前10日内，将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，一份送领导，一份送目标管理推行部情况汇总并作评价后，呈总经理检查。2.考核工作的时间进度个人在目标卡考评栏中填写自评意见后提交领导评分；单位目标考核由目标负责人自评后将目标卡交计划部评分，并将所有单位评估报总经理核定成绩。根据上面三个方面的时间进度，可以编制出目标管理全过表8-3目标管理全过程时间进度表目标管理执行年度时间以公司会计年度时间为准，从每年【自检】请你在上表的基础上制定出一个目标管理全过程的________________________________________________【本讲总结】本讲主要介绍了推行目标管理的时间进度安排问题。时间进度既关系到目标管理的实施，又关系到各方面工作的衔接，因此，各目标制定的时间要衔接好，特别是制定目标的协调时【心得体会】________________________________________________【本篇总结】这一篇用五讲的篇幅，介绍了目标管理引进和推行的工作流程——决定引进目标管理、选择合乎本企业需要的目标管理方式、决定目标管理的适用范围、加强对员工的宣传和训练及推行目标管理的时间进度管理。同时具体举了万胜公司目标管理的时间进度管理的例子，以便进一步理解和掌握目标管理的进度管理。对本篇的学习，关键是把握如何说服最高领导以最大的热忱来推行目标管理，并根据企业的特性选择适当的目标管理方式和推行范围，同时把握好对员工的宣传和训练工作。此外，制定目标的协调时间一定要衔接好。总之，工作的核心是赢得最高领导的积极支持并做好推行规划。推行目标管理是一项系统工程，是一场变“要我干”为“我要干”的管理革命，遇到一些阻力是难免的，对此应有所准备。如果没有百折不挠的精神，没有详细的规划，失败的可能性是很大的。【本讲重点】让员工自己制定目标如何制定目标目标应该力求数量化和具体化来却烟消云散，首要原因是人们逐渐认识到制度才是国有企业改革的根本，制度不变任何好的管理方法都没有效果；同时，也与目标管理逐渐流于形式也不无关系。正如前面讲到的，经济责任制本来是目标管理的形式，但后来却与目标管理有实质区别，其原因就在于，长期以来制定不出目标管理所要求的目标，以致于在目标管理的中心问题上出了差错，导致目标管理在我国全面撤退。现在学习目标管理，应该注意吸取教训。首先要搞清楚：如何制定出理想目标下面从四个方面谈一谈这个问题。让员工自己制定目标目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石。如果采取当前我国许多企业制定经济责任制那样，将层层分解下来的目标由上级硬性指定为下属必须完成的目标，就违背了目标管理的根本精神，大厦将倾是很自然的事。【自检】所谓“自主制定、自愿执行”是不是指一切由员工说了算如果这样，如何实现公司的整体利益谈谈你的理解。________________________________________________【参考答案】◆正确理解“让员工自己制定目标”时，要注意三点内◆员工目标必须与公司总目标和部门目标相符，以确保上◆领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目标；◆下属员工参与制定总目标和部门目标。【参考答案】目标的数目不可过多，目标一多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在5项以内，并按重【案例】序号重要权数目标项目完成标准140%滞销品减少230%A商品销售增加410%在西北市场(西安)建一家分店重点提示考核标准也是目标的一部【自检】你如何看待没有列入目标的工作你会不会忽视没有列入目标的工作也需要做好，因为做好这些工作是实现目标的基础，不可忽视。目标要力求数量化和具体化从上面的例子可以发现，目标包括以下部分：如果将目标“A商品销售量增加17%”改为“增加销售量”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都非常困难，这只是工作名称，并不能算是目标。目标是指在一定时期内的具体成果，所以说目标应该尽量具体化、数量化。2.职能部门目标如何解决直线部门的目标问题比较容易解决，而职能部门的目标较复杂，应当如何解决方法就是把职能工作日程化。如上例第4个目标项目，如果是“开拓西北市场”，则既不具体，也没有量化。将其具体化为“建一家分店”，再日程下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化具体化过程：目的“避免出现财务错误”→调查“有哪些错误”→把错误具体化为“凭证填写错误”；数量化过程：目的“每项错误数量化”→调查“以往每项错误发生次数”→把错误数量化为“填写错误不超过4次”目其他要领◆要搞好长期目标和短期目标的平衡。如：是增加市场占有率还是提高销售额【自检】企管办2002年的任务是推行目标管理，请问应该怎样具体化和数量化____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】(1)工作日程化。如，1月完成宣传，2月拿出草案，3(2)间接化——与其他部门的成果结合。如，通过推行目【本讲总结】这一讲讲解了“如何制定出理想的目标”这个问题。目标应该由员工自己来制定，必须“自主制定、自愿执行”；而目标本身应该力求具体化、数量化。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲重点】共同讨论制定部门目标下属提出个人目标草案上司审查下属目标草案双向沟通修正目标草案【自检】通过学习，我们知道目标必须由员工自主制定，同时又必须与总目标和部门目标相配合，从而形成体系。那么做到这一点需要注意什么________________________________________________【参考答案】◆员工在制定个人目标时要主动与上级沟通；◆上级在制定单位目标时要让员工参与讨论；◆领导要与下属沟通，协调下属目标。由此可见，双向沟通是保证目标的上下左右关系顺畅的枢纽。下面将双向沟通制定目标的工作程序分为四步进行讲解。共同讨论制定部门目标1.工作步骤1.工作步骤共同讨论制定部门目标的工作步骤：◆上司把上级和左右部门的目标及工作方针提出来，最好◆上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及◆下属介绍个人目标完成情况，分析未完成目标的原因，◆共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”；◆认清问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任◆讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准；◆拟定行动方案——完成目标的措施、方法、程序；◆划分各自承担的任务及共同承担的任务。2.工作要点◆增强下属的参与感，使其避免产生被迫同意上级目标的；◆充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量(任务具有挑战性)；◆对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责。下属提出个人目标草案下属提出个人目标草案的工作步骤如下：◆整理出自己职责内的全部工作，包括部门目标中应分担的职责、共同承担的任务中属于自己的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方，如：我应为完成部门目标作何贡献尽何职责同事对我有何希望和要求我的工作还有没有◆找出中心工作，简化后列成数个目标项目，并确定各项目的权重，如紧急性、重要性、效果大小、实施可能性等。◆决定目标的完成标准。如：我期望得到什么样的成果什么样的成果出现时就算是完成了我的目标◆寻找完成目标的方法。如：哪些方法可以完成目标这个方法对成果的贡献大不大容易实施吗障碍大不大以我的能力，这个方法我会用好吗◆整理出完成目标的必要条件。如：写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由裁量权。◆把目标以外的例行管理项目整理出来。如：除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做2.工作要点◆草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针◆对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策(把疏通、协调工作做在前面)；◆不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原◆对可能会遇到重大困难的日常工作，要认真考虑是否列入目标好还是不列入目标好。上司审查下属目标草案上司要审查下属所提出来的目标草案，审核制定的目标是否妥当。如果不甚妥当，就需要同下属双向沟通以修正目标。◆与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。◆目标间的均衡——重要次序的排列要妥当，目标项之间◆目标与能力的关系——目标是否具有挑战性是否会超出能力范围。◆条件的妥当性——下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的双向沟通修正目标草案1.双向沟通修正目标的要点倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况：◆了解下属制定目标的心态和意愿；◆弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根◆听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对◆听取未列入目标事项的安排。◆以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问◆不要使用“权威”，不要使下属有压迫感；◆目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并征求相应的说明，使上下级之间形成一致的看法。2.修正草案目标的方法◆上下阶层间的调整上级的目标及方针，是通过下级的努力来完成的，所以下属在制定个人目标时，首先要考虑与上级的关联，事前做必要的调整。如果下属目标草案中存在与上级目标不协调的地方，上司就应同下属讨论可能出现的关联问题，指导下属对自身目◆横向阶层间的调整由于企业的各部门并非各自独立的单位，互相配合、协助、依赖，才能完成企业整体目标，因此，相互之间的联系是客观存在的。为此，在讨论如何完成目标时，应协调横向阶层【案例】某公司制造部经理的目标是“提高产量40%”，但生产进度却因材料不能及时到货而无法按计划进行；而销售部接受客户订单时又不充分考虑生产期，致使均衡生产无法实现，有时出现不能及时交货的情况。所以制造部经理为完成“提高产量40%”的目标，就必须与采购部经理、销售部经理互相协调，对各自的目标进行适当调整，以免生产失去平衡，影响交货。上级(生产副厂长)亦应主动协助下属(制造部经理)与相关单位(采购部经理、销售部经理)进行沟通、讨论。◆直线部门与职能部门间的调整职能部门的目标是为直线部门目标服务的，通常是销售目标决定后，再决定生产目标。相互依赖的部门，先应由对完成企业总体目标影响度大者决定，然后再互相调整、修正。因此，在制定部门目标时，正确的顺序应该是，先由直线部门定好目标，以使其获得最大效果，再由职能部门制定协助直线部门的目标。不过，各部门制定目标几乎都在同一时间，事先难以调整。为此，职能部门要常与直线部门沟通，预先定好目标草案，然后召开同一阶层的目标制定会议，对不符合整体目标的部门目标进行相应的调整。【本讲总结】双向沟通制定目标是一个各级提示(目标自上而下)、各级调整(目标自下而上)的过程，双向沟通无疑是保证目标的上下左右关系顺畅的枢纽。在工作中，只有严格按照步骤进行，才能把上级的指导和下属的参与结合起来，把个人目标与集体目标连贯起来。【心得体会】________________________________________________【本讲重点】会谈沟通的准备会谈沟通的注意事项会谈沟通的方式与程序会谈沟通的技巧会谈沟通的准备工作在会谈沟通前，上司应做好准备工作与前导工作：◆依企业组织系统，收集下属的有关资料如姓名、职位、职责说明、目标内容、评语等；◆事先作必要的调查，充分了解下属的目标及业务；◆发放目标卡给下属。此卡在制定目标会谈(第一次会谈)时，由上司交下属填写；◆事先总结出修改部属所定目标的理由或说明；◆拟定面谈的计划，再次详读部属以往的目标记录表；◆发出通知，约定会谈日期。会谈沟通的注意事项上司要顺利同下属进行良好的沟通，就不能忽视下列注意◆上司平时就要与部属保持良好的沟通关系；◆任何会谈均应是一项有准备的会谈,而非临时的凑数；◆上司对事情的看法要旗帜鲜明，处理问题则应有幽默◆应该让部属多说话，而对于不善辞令的部属，则要诱导◆保持平等立场，如果部属有自卑感，应设法消除；◆产生意见分歧时，切勿意气用事，也不要争论——只有静下来才能产生正确的结论；静，不受外界干扰；◆利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界；◆培养部属有承担责任及尝试失败的勇气；◆上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气。气会谈沟通的方式与程序1．会谈沟通的方式◆按接触方式分直接沟通(直接会谈)与间接沟通(间接会谈)◆直接会谈是指上司与部属面对面直接商定工作目标；间接会谈则间接进行。◆间接会谈，是在企业庞大，分支机构多，直接会谈有困难时，通过文字材料按行政程序，事先颁发总目标的有关资料，使各级人员研阅，事后把各级下属目标的调整意见发回。若能把握激励的要领，擅于诱导，同样可以制定合乎目标原则的目标。不过，由于间接会谈以文字传达为主，文义常有晦涩不明的地方，容易引起误会或不同的解释。◆对于目标制定会谈，最好采用直接会谈。如果明显存在◆按接触人数分个别沟通(个别会谈)与集体沟通(集体◆个别会谈有利于开发下属能力，集体会谈可发挥集体智◆提高业绩型的目标管理，以组织为中心，大多采集体会谈方式。2．双方沟通的程序◆上司向部属说明本单位目标的范围与方向；◆事前个别地与部属讨论各人的工作范围、面临的一般环境和条件及达到目标的途径和手段，指出各人承担的职责；◆交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属最适合的工作项目；◆征询下属对完成目标的看法；◆发放目标卡——此卡在制定目标会谈后，由部属填写；◆若有必要，约期后再次会谈。会谈沟通的技巧◆力求会谈气氛和谐融洽，保持双方平等互助的立场，赢取部属的尊重与承诺。◆预先通知讨论的目的、重要性及时间，使部属有所准备。时间一旦决定，即应如期举行。◆保持会场安静不受干扰。如果不断有事插入，不仅无法专心，同时会使部属以为上司尚有重要事务待办，或认为上司◆态度应诚恳亲切，把握下属优点，适时巧妙地赞扬。◆诱导部属多思考、多发言。对不善辞令的部属，要引导其发言，以便训练其表达能力；在部属发言时则应注意倾听，不打断、不争辩、不露怀疑之色，必要时随声附和。◆把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切忌含糊不清。◆保证时间充裕，从容不迫。若草率从事，双方肯定无法充分沟通，会议效果将大受影响。◆注意激励部属，同时利用机会提供情报资料，使部属扩大眼界。◆若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下，在稍后或下次会议时再诱导，不可使用强迫手段。◆上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气，以便培养部属承担责任与尝试失败的勇气。◆对会谈结果进行书面记录，以供日后遵行、检查与考【自检】在工作中，你制定目标最少要经过几次双向沟通会议为什么这样设定________________________________________________【参考答案】一般要经过两次沟通：第一次明示上级目标与方针，讨论上司的考虑、打算，以及下属工作需要改进的地方，以便下属制定目标；第二次则讨论调整下属目标草案，使之适合个人实【本讲总结】沟通是一件艺术性的工作，在进行前要做好准备，熟悉注意事项；在进行中，既要遵循一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧。其核心为：上级要始终把自己放在平等、协助的位【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲重点】如何将目标整合成目标体系建立目标体系的基本程序通过纵向整合和横向整合构建目标体系目标体系图的重要作用目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下◆使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；◆领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调◆员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。建立目标体系图的基本程序◆制定直线部门目标◆制定职能部门目标◆制定各阶层的共同目标◆整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图。【自检】按照本讲课程提示的程序，建立一个目标体系图。制定公司的总目标制定公司的总目标制定单位的目标直线部门的目标职能部门的目标各阶层的共同目标制定个人目标整合全公司的总目标、单位目标和个人目标，形成目标通过纵向整合和横向整合构建目标体系1．“纵向”目标体系的整合公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵目标的体系化必须依序由上而下，即由公司目标→部门目标→单位目标→小组目标→个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，都是为了完成上级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。所以，这个关系变成“企业组织目标→个人目标”、“全体目标→部分目标”、“上级目标→下属目标”。上级制定并向下属公布自己的目标，下属根据上级的目标与方针，制定各自的目标。2．“横向”目标体系的整合一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”沟通。如销售部提出“上半年交货延迟错误不超过1次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部→生产部→技术部”的轨迹进行横向沟通。总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标目标体系图中目标与方针之间的关系各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”的关系。自上而下制定目标是在实践中是将上级的“方针”化为下级的“目标”。如：上级目标是“提高市场占有率3%”，实现该目标的方针是“提高甲商品的销售”。下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率5%”，实现该目标的方针是“开发西部市场”。再下一级目标制定为“在西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合作”等，如此类推。总之，下级承接上级目标，不是直接把上级目标具体化，而是将上级实现目标的方针具体化为自己的目标，逐级类推实现上下目标间的连接关系。实例说明1．某公司降低费用5%的目标体系图2．东田石化公司的目标体系图【本讲总结】健全的目标管理制度，必须有完备的目标体系。企业只有对“总目标”、“单位目标”和“个人目标”进行纵向整合和横向整合，才能加强彼此的联系，发挥出整体力量。其中把握键。【心得体会】________________________________________________【本讲重点】怎样设计目标卡的各个栏目怎样填写目标卡“目标卡”又称目标管理卡，是目标的书面化、表格化形式，通过把已经制定的年度目标填写在一张纸片上，签章保存，既形成各方面的契约，又是目标实施和检查的凭证，还方便汇总和保管。因为是证据文件，所以必须严格按要求填写。下面将通过两张目标卡，讲解目标卡的栏目设计。执行人：年月日目目完成标准日考标程核打字速度个字，无错字一年内参加各等级两次减少错误4235这张目标卡是关于打字员的目标管理制度，各栏目的设计“目标”栏：目标有两项，第一项是减少打字错误；第二“完成标准”栏：说明目标值、目标展望等具体内容。比如减少打字错误的标准是打字速度一分钟60字，无错字；学习打字的完成标准是一年内参加两次各等级的教学班。“日程进度”栏：目标一般按半年执行。“考核”栏：可以按照1至60分的标准进行考核。直直属上司目标执行人工工作进度工件自领我导检考查评项目及数值份进度重要实实绩累计计划实绩这张卡是一张目标管理工作卡，栏目的设计内容由下面8◆目标项目：按照重要程度排列填写；◆目标完成标准：根据制定的标准，对目标进行评比；◆完成进度：填写此期间的进度情况；◆完成目标的措施：达成目标需要采取的各种措施；◆完成目标所需的条件：达成目标所需要的人力、物力资◆实际完成结果：填写实际成果，便于日后检查；◆领导考核：对员工的成果进行评估，为制定下期目标提【自检】根据企业的实际情况，认真填写目标卡2，利用目1．填写目标卡的要求扼要，少用形容词。2．填写实例说明表13-3某化学公司目标卡修正意修正意见目标文字应简短扼要，并效，且能明确表示目标的涵义，左列目标可修正如[例2]控制修理费用，全例(3)是工作项目，例 (4)是工作目的，不宜列为目标“全年度办理员工在职训练10次”质量要求是生产的必要条[例1]减少破包发生[例3]监督尿素包装工作[例4]促使供电正常[例5]按各单位的实际需要办理各项在职训练，提高员[例6]班长目标：每日生产过磷酸钙肥料400吨且质量日生产过磷酸钙产量日生产过磷酸钙产量400吨以上”在短时间完成与不需努力即可达到的工作，不宜列为目标每个项目应为一件独立事件，不可包含两件性质不同的工作，应删除相对不重要的一件工作，或者分别列为两个目标符合规定量，在各单位交稿务会议举行次日完成会议纪录[例9]拟订员工训练执行计划，以及工读、实习生名额分配与工作安排【本讲小结】本讲重点学习了目标管理卡的栏目设计和填写。企业要根据自身的具体情况设计目标卡的栏目，但是无论表格形式如何，其内容都必须包含8项内容：目标项目、目标完成标准、完成进度、完成目标的措施、完成目标的条件、实际完成结果、自我检查及领导考核。目标卡的填写工作是一个很细致的工作，应该力求简洁、准确、具体。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本篇总结】这一篇用了五讲的篇幅，介绍了如何制定出理想的目标、制定目标要遵循的程序、领导沟通协调部属目标的技巧、编制目标体系图和如何设计并填写目标卡五个大问题。其中，重点是第一和第三两个问题。把目标数量化和具体化，以平等、协助的心态参与双向沟通是解决这两个问题的关键。【本讲重点】下属如何执行目标上级如何协助下属执行目标如何确保目标的执行目标管理是一种自我管理术，目标执行主要由目标人自己来完成，但这并不是说上级在目标执行过程中完全处于旁观的地位，而是应该给下属执行目标提供协助。同时，企业还必须建立一定的制度，保证目标切实得到执行。下属如何执行目标◆首先要了解整体目标、部门目标和个人目标之间的关系◆自我管理◆要清楚自己应该做什么，自觉实施、执行设定好的目◆自由裁量◆员工有自行决定其工作方式的权利；◆工作中发生的小偏差，由员工自行发觉并纠正；◆自由裁量并不意味着员工可以为所欲为——员工必须定◆权限委让对于将完成目标所需的权力委让给下属，不同企业有不同的做法。具体怎样判断和委让，要根据下属目标的难易和能力◆自我启发对于目标执行过程中发生的意外，员工可以自行判断影响，不断增强处理意外事故的能力。【自检】在执行目标时，为什么要首先了解整体目标、部门目标和个人目标之间的关系____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】(1)了解总目标，可以明确前进方向和自身所处的位置；(2)了解部门目标，对个人目标的执行会有更彻底的认上级如何协助下属执行目标在下属执行目标的过程中，上级要实行例外管理，对一些特殊的情况要适当处理。◆适当授权在下属实行目标的过程中上司要进行协助，首先要把握的第一个方面就是授权。在授权中要注意下面几个问题：①让下属感到被尊重②克服不愿放权的倾向③授权要彻底◆提高下属的工作意愿①态度：以“朋友”代替“上下级”②领导方式：以“诱导”代替“干预”③对情报的获得：以“交换意见”代替“质问”④对工作的分配：以“启发”代替“命令”◆给予下属支持和协调上级要在财力、物力和人力上，给予下属支持和协调。◆适时地交换意